复习使用的讲义：大学生能力提升与素质培养.ppt

20132013年春季学期年春季学期 大学生职业世界、能力提大学生职业世界、能力提 升与素质培养升与素质培养 讲义讲义 中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 石伟石伟 经济学院的学生们： 本套幻灯片是为了提升各位的学习效率，按照1个学分的教学量、 教学内容，根据教科书剪裁后编写。尽管形式上还有一些需要调整 的地方，但是由授课教师花时间一一做出，请各位珍惜。 本幻灯片仅授权选修了职业管理课程的同学使用，请勿上传,。 1 讲师介绍 石伟，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系教授，社会心理学博士。 咨询和培训经历： 曾经为戴克中国公司、摩托罗拉公司、珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药 业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京市委组织部、北京安全 生产管理局、山东胜利油田、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、 北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮 洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆油田天 然气分公司、中国远洋散货运输公司、神州数码、中国重机公司、珠江啤酒集团 、中海油采技服公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、 组织结构、考核制度设计和薪酬设计、管理人员培训等活动。 课外兼职 北京市委组织部人力资源管理研究中心特聘研究员；重庆长安汽车股份公司高级 管理顾问。深圳恒波商业连锁集团独立董事。 留学经历及主要奖励 1998年7月至1999年10月获瑞士联邦奖学金，留学瑞士圣加伦大学领导与人力资 源管理学院。 2006年9月至2007年9月德国斯图加特大学企业管理系访问学者。 2003年中国人民大学华为奖教金获得者；2004年中国人民大学优秀教师；“2005 年中国人力资源管理影响人物”（国际人力资源管理师协会颁发）。 2011年获中国人民大学商学院EDP中心最佳教学奖。 2 参考书目 徐世勇.管理技能开发.中国轻工业出版社 .2009 陆红.大学生职业生涯规划与职业素质培养 .东北财金大学出版社.2006 3 第一章 职业世界内容提纲 职业概述（职业的定义，含义的理解、相关概 念，职业分类，职业的特征，职业地位与正确 看待） 就业市场（有形：我校情况；无形：新兴职业 ，案例） 工作世界探索（职业人与学生、案 例，企业深层次的需求， 工作世界地图、范例） 4 职业概述（定义） 职业是参与社会分工，利用专门的知识和技能，为 社会创造物质财富和精神财富，获取合理报酬， 作为物质生活来源，并满足个体精神需求的工作 集合体。 第一，与人类的需求和职业结构相关，强调社会分 工 第二，与职业的内在属性相关，强调利用专门的知 识和技能 第三，与社会伦理相关，强调创造物质财富和精神 财富，获得合理报酬 第四，与个人生活相关，强调物质生活来源，并设 计满足精神生活 5 职业概述（相关概念） 职位：是和分配给个人的一系列具体任务. 因此， 职位和参与工作的个人相对应，有多少参与工作 的个人，就有多少个职位。例如，小张是某学校 的老师。 工作：是由一系列相似的职位所组成的一个特定的 专业领域。例如，讲课老师和行政的老师。 6 职业概述（国外分类） （1）按职业的等级性进行分类。把工作人员 划分为白领工作人员和蓝领工作人员两大类 。白领：专业性和技术性的工作，农场以外 的经理和行政管理人员、销售人员、办公室 人员。蓝领：手工艺及类似的工人、非运输 性的技工、运输装置机工人、农场以外的工 人、服务性行业工人。 （2）按心理的个别差异进行分类。这种分类 方法是根据美国著名的职业指导专家霍兰创 立的“人格职业”类型匹配理论，把人格类 型划分为六种，即现实型R、研究型I、艺 术型A、社会型S、企业型E和常规型C 。看看你是哪一个类型的？（上个学期 已经测量完毕） 7 就业市场（有形市场） 在教育部的学科划分中,学科门是最高级别 的学科,共有12个:理学、工学、农学、 医学、哲学、经济学、法学、教育学、 文学、历史学、军事学、管理学;比学科 门低一级的学科称为学科类,学科类(不 含军事学)共有71个;比学科类再低一级 的学科称为专业;专业就是高考生填报的 志愿,本科专业(不含军事学)共有258个 。 8 管理技能的提升途径 1.技能提示：管理技能与学校情境的对接。在这 个阶段，主要是通过学校学习和生活案例（该 案例与某项管理技能密切相关）的展示和讨论 ，提示某项管理技能的应用范畴。 2.技能评估：对将要讲解的管理技能进行自我评 估。 3.技能学习：通过基本知识讲授与小案例研讨（ 或者管理游戏）交叉进行的方式，学习与某项 技能相关的基本概念和基本理论。 4.技能练习：通过问题解答的方式，使得学生掌 握管理技能相关的基本概念和基本理论。 5.技能应用：通过工作场所案例分析，使得学生 对所学的知识和技能进行从学校环境向工作场 所的迁移。 9 第二章：开第二章：开发发自我意自我意识识 10 自我意识的内涵 自我意识是个体对自己以及自己与外部 世界关系的认识,不仅包含对自己的认识 ，也包含对自己的主动地改造。 11 自我意识的结构 自我意识 自我认识自我体验自我调控 12 最高层是一般自我概念(general self-concept)，下层是较具体的自 我概念 13 第三章 压力管理 压力定义为当个体意识到某种要求可能对其自 身的舒适感产生威胁时，所表现出的一种心理 、情感和生理上的综合反应。 压力指那些使人感到紧张的事件或环境刺激， 压力对个体来讲是外部的； 压力指的是一种主观反映。在这个意义上讲， 压力是紧张或唤醒的一种内部心理状态，它是 人体内部出现的解释性的、情感性的、防御性 的应对过程。这些过程是不断变化的，会提高 并趋向成熟，它们也能产生心理紧张； 压力是人体对需要或伤害侵入的一种生理反应 。 14 个体差异 认知 工作经验 社会支持 控制点观念 敌意 生理症状 头痛 高血压 心脏病 体验到压力心理症状 焦虑 情绪低落 工作满意感降低 行为症状 生产效率 缺勤率 流动率 组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织要求 组织领导 组织生命周期 个体因素 家庭问题 经济问题 人格特点 环境因素 经济不确定性 政治不确定性 技术不确定性 潜在的压力源 结果 压力模型 2.2.压压力的来源力的来源 压力模型 15 3.压力应对方式 压力应对方式( coping style) 是指个体在面对 挫折和压力时所采用的认知和行为方式，又可 称为应对策略或应对机制。 近几年在国外提出了压力恢复力( resilience) 的概念，也称为压弹力。压力应对与压力恢复 力有着交叉的地方。压力恢复力是指克服不幸 与逆境而没有出现负面结果的能力。 从三个方面来定义:首先，将它等同于压力应对 ，被定义为人们在遇到重大威胁的情况下，通 过积极的方式(包括思想与行为)努力去恢复或 者保持内外环境的平衡； 16 (1)积极地肯定自己 (2)乐观 (3)接纳 (4)在放松的状态下进行认知重构 (5)对自己的想法负责任 (6)调整期望值 4.4.认认知知转换转换 的其他策略的其他策略 17 5. 压力管理的行为策略 (1).时间管理技术 (2).放松的技巧 1).横膈膜呼吸 2).瑜伽 3).太极拳 4).冥思 18 5).音乐治疗 6).自我调节 自我调节表示个体有能力调节自己的生理系统，控制多 种机体功能。自主神经系统作为一种自我调节系统， 无论是出于意识还是无意识，自主神经系统都保证机 体重要器官的正常运转。 自我调节训练的步骤： A舒适的姿势。 B集中意识。(3).体育锻炼 (4).合理膳食 (5).构建社会支持系统 (6).业余爱好 6. 压力管理的行为策略 19 第四章：解决第四章：解决问题问题 3 3、分析性解决问题的一些局限；、分析性解决问题的一些局限； 本章重点 1 1、问题解决；问题解决； 2、分析性问题的解决步骤； 4 4、创造性地解决问题的障碍；、创造性地解决问题的障碍； 5 5、突破概念障碍、突破概念障碍 20 “问题”通常指个体面临一个不易达到的目标 时的情境，即通往目标的途径中存在障碍，我们 称之为遇到了问题。 问题解决 (problem solving)则是在有特定 目标而没有达到目标的手段的情景中，运用特定 领域的知识和认知策略实现目标的一种思维活动 。 问题解决中，“解决”这个术语有两层含义：其 一是解决问题时,已知条件和目标之间往往存在 着差距,这个差距就是问题空间。 一、一、问题问题 解决解决 21 二、分析性创造性地解决问题 1.概念 （1）分析性：每天都要多次使用。 分析性问题解决主要指对问题进行系统化 的和逻辑化的分析和推断，从而提出解决问题 方案。 （2）创造性：较少使用，但是能够据此判定成 功或者失败、领导者与执行者。 22 分析性问题解决 在典型的问题解决过程中，大多数人都会采用 一个最低限度可以接受的或仅仅是令人满意的 解决方案，而不是最佳的或最理想的解决方案 。 管理者和企业家对分析性的问题解决方式的应 用越来越少。人们凭借直觉，可以根据少得可 怜的数据进行决策和得出结论。人们在一两秒 钟内做出的决策可能与针对某个问题花大量时 间进行研究后得出的结论一样有效。 23 （3）创造性思维的主要形式 1）直观思维 是指人们不经过逐步分析而迅速对问题的答案 做出合理的猜测、设想或顿悟的一种跃进式 思维。 2）联想思维 联想思维是指人们通过一件事情的触发而迁移 （想）到一些事情上的思维。联想能够克服 两个概念在意义上的差距，并在另一种意义 上把它们联结起来，由此可以产生一种新颖 的思想。 联想有三种类型：相似联想、对比联想、接近 联想。 24 （4）增加个人创造力的策略 1)进行创造性练习； 2)打破一些规则 ； 3)学习你自己的语言(或者一门新的语言) ； 4)保持开放的心态； 5)记一些流水账。写下你的想法有助于你回忆起 关键的发现， 例如感觉、感情和信仰； 6)相信你的感觉； 7)用新视角看待世界。富于创造不但是工作上的 一个技巧;它也是生活中的一个技巧。 25 （5）创造性解决问题的方法 创造性地解决问题需要同时运用收敛 性思维和发散性思维。收敛性思维是指从 一个问题开始，努力寻求一个答案的思维 方式。绝大多数人都使用这个方法。另一 个解决问题的思维方式是发散性思维 (divergent thinking) ，这是指用各种新 的视角去看待一个问题，并找到解决问题 的新答案。 1)头脑风暴法头脑风暴( brainstorming) 2）循环演讲法 3）名义群体技术 4）便笺团体讨论法。 26 1增加相关领域的知 识 2使问题解决中的一 些成分自动化 3 .制定比较系统的计划 4. 做出推论 5. 建立子目标 6. 逆向工作 7. 寻找矛盾点 8. 寻找当前问题与过去相 关问题的联系性 9. 发现问题的多种表征 10. 多多练习 Ashcraft，1998 （2 2）方法）方法训练训练 27 （3）.改善定义的方法 群体生态学（synectics）：通过分析你所知道的 知识，把它用到你不知道的地方。从而发展出新 点子、新想法。 A首先你要形成对某一问题的的定义（使陌生变得 熟悉） B设法改变定义 C运用类比和隐喻,延迟对问题的初始定义 依赖隐喻和类比的方法 象征性类比(Symbolic analogy) 想象类比(Fantasy analogy) D把分析强加在初始定义上，看看你能发现什么新 想法 28 (4) 培养创新的三条原则 限制创造性问题解决的概念障碍 1.将人们分开;将人们集 合起来 既让个体单独工作，也让他们以群体或 者团队的形式工作 鼓励少数人的意见 鼓励团队成员的异质性 独立的竞争小组或小群体 2.监控和激励沟通与对话 发现对方的偏好 使人们产生责任感 采用明确的激励 3.监控和激励集思广益 资助者和导师 响应者和促进者 打破常规 29 E.P.Torrance给教师的五点建议 尊重学生提出的任何幼稚甚至荒唐的问 题 欣赏学生具有想象力和创造性的观念 多夸奖学生提出的意见 避免对学生所做的事情给予肯定的价值 判断 对学生的意见有所批评时应解释理由 30 沟通（communication）一般指人与人之间 的信息交换和意义的传达，也是人与人之间传 达思想观念和表达情感的过程。 第五章：沟通管理第五章：沟通管理 一、沟通的主体特征一、沟通的主体特征 31 图 5-1：沟通7因素模型 准备发送 的信息 编码 接收到 的信息 通道 译码 发送者接受者 噪音 反馈 准备发送 的信息 编码 接收到 的信息 通道 译码 发送者接受者 噪音 反馈 32 沟通的种类:言语沟通和非言语沟通 二、沟通种二、沟通种类类与沟通技巧与沟通技巧 33 (一)、倾听 三、口三、口头头沟通的技巧沟通的技巧 34 1）排除干扰，优化环境 排除干扰主要包括容易分散倾听者注意的外部刺激或信息 、倾听者本人生理和心理的内在干扰。 2）自我观察，调整心态 倾听的基本要求是客观、准确的接受信息，而不要“误听 ”。“误听”的产生，有主客观原因。倾听者积极克服主观 原因能有效的减少“误听”，避免歪曲接受的信息。倾听者 要尽量做到以下几点： A移情型倾听。从对方角度出发，想想他为什么要这么 说，他希望我听完之后会有什么样的感受。当遇到说话 者发怒、挑剔、自怜时，可以提出如下问题：比如，这 种表现出自什么需求？此人正经历着怎样的磨难？她或 他迫切需要的是什么？ ( (二二) ) 有效有效倾倾听的策略听的策略 35 B 客观性倾听。消除成见，克服思维定势的影 响，警惕地、客观地理解信息。许多时候，一 个人总会被自己的好恶感左右： C 调节身心，保持充沛的精神状态。倾听是包 含体力、感情、智力的综合性活动，在情绪低 落和烦躁不安时，倾听效果大打折扣。 D 积极反馈与回应。用各种对方能理解的动作 与表情，表示自己的理解，如微笑、皱眉、迷 惑不解等表情，给讲话者提供准确的反馈信息 以利其及时调整；还应通过动作与表情，表示 自己的感情，表示自己对谈话和谈话者的兴趣 。 E适时适度的提问。提问有利于你掌握自己没有 倾听到的或没有倾听清楚的问题，同时也利于 讲话人更加有重点地陈述、表达。 36 口头表达 1口头表达的定义与作用 2有效口头表达的准则 1）表达应当直接 2）表达应当及时 A 及时反馈. B 及时沟通增加了亲密感。 3）表达应当清楚 4）表达应当直率 5）表达应当激励 37 三、非语言沟通的形式 1目光 2表情 3人际距离 4体态语言 5触摸 6装饰 7语调 38 第六章 情绪绪和心境 1.情感包括情绪绪和心境 情感（Affection） 人们体验到的所有感情，可以以情绪或 心境的形式被体验。 情绪（Emotion） 由具体事件引起 持续时间短（几秒或几分钟） 本质上是具体的，且数量很多（如愤 怒、害怕、悲伤、高兴、厌恶、惊奇） 通常伴随显著的面部表情 本质上是行动导向 心境(Mood) 原因通常是总体的，不清晰 持续时间比情绪长（小时或天） 更具一般性（两个主要维度 积极情感和消极情感 由多种具体的情绪组成） 总体上不会通过显著的表情显露出 来 本质上具有认知性 39 2.情绪绪的一些相关方面 情绪的生物学解释：中度沮丧的人边缘系统更活跃 强度：面对激发情绪的同样刺激，个体会做出不 同的反应。有时是因为人格，有时是工作需要。 频率和持久性：员工是否适合一项工作的要求，不 经取决于高工作需要人们展示什么样的情绪的强 度，而且取决于情绪的频率和持续时间。 情感使我们失去理性吗？ 情绪对理性思考非常重要。合理决策的关键就在决 策的过程中，既要运用 思考的力量，又要运用情 感。 情绪有什么作用？我们必须体验情绪无论是 积极的还是消极的因为它是为目的服务的。40 3.心境：积积极情感和消极情感 高度紧张 警醒 兴奋 得意 快乐 满意 平静 放松 冷静 精疲力竭 厌倦 失望 悲伤 沮丧 压力 紧张 高消极情绪 高积极情绪 低消极情绪 低积极情绪 41 心境与正向偏移 心境的两个维度： 积极情感（由积极的情绪组成，如高端的兴奋、自信、喜悦 ，低端的厌倦、倦怠和疲倦） 消极情感（由高端的紧张、压力及低端的放松、宁静和镇静 组成） 重要的是：消极的情绪更有可能转化为消极的心境。人 们考虑那些能产生强消极情绪的时间的时间是那些产生强积 极情绪时间的五倍。因此，人们可能更容易回忆起消极经历 。 正向偏移： 当处于零输入时（没有特别的事情发生），多数人的心 境都是中度积极的。因此，对多数人来说，处于积极的心境 的状态多于消消极心境。工作中也存在这一现象，如客服中 心。 42 4.情绪绪和心境的来源 每周和每日的时间 在一周刚开始的几天，人 们的心境是最糟的，后面 几天则心境是最好的。 积极情感的峰值都会在清醒和入睡 这段时间的中间点左右出现，不过 ，消极情感在一天中几乎没有什么 波动。在周一早上找人帮忙或传递 坏消息不是明智之举，人们的工作 互动在中午以后和每周的晚些时候 会更积极。 情绪和心 境的来源 ： 人格 情感强度（affect intensity），个体体验 情绪的强度存在差异。 性别：女从进化角度看， 更加热情和友好；比男性 能更好地阅读和表达情绪 ；女性更需要社会赞许， 倾向表现积极情绪 社会活动 天气：明朗的晴天并不会使人们 的心境更好。虚幻相关 illusory correlation:人们把并无真实联系 的两个事件联系到一起。 睡眠 年龄 但人们变老时，消 极情绪反而更少了。对于 老人说来，高度积极的心 境持续的时间更长，而糟 糕的心境也会更快地退去 。 压力 组织影响： 地位高低 文化影响 锻炼 43 5.情绪劳动绪劳动 情绪劳动（emotional labor） 员工在工作中的人际交往过程中表现出令组 织满意的情绪。 情绪失调（emotional dissonance） 在同一时间，员工的情绪与他的真实情绪感 受不同。 情绪衰竭（ emotional exhaustion）和情 绪倦怠（ emotional burnout） 把沮丧、愤怒和怨恨封装起来，置之不理。 44 6.情绪绪感受和情绪绪表达 情绪感受（felt emotion） 个体的实际情绪。 情绪表达（displayed emotion） 那些组织要求的并被视 为符合特定工作的情绪 表层动作处理情绪表达，深层动作处理情绪感受。研究表明，表层 动作会让员工更有压力，因为他或者她必须伪装自己的真实感情 深层动作（deep acting） 按照表达规则修改内在 的真实的情感。 表层动作（surface acting ） 隐藏我们的内在情感，按照 表达规则，放弃情绪表达 45 7.认认知和情绪绪要求与薪酬之间间的关系 低高 低认知要求 高认知要求 物理学者 天文学家 统计学家 管理人员 律师 注册护士 应急事务处理人 修理工 数据处理人员 出纳员 票据收款人 儿童保育员 15.57美元 9.93美元 19.26美元 5.57美元 $21 $19 $17 $15 $13 $11 $09 $07 $05 情绪劳动要求 情情绪绪绪绪要求确要求确实实实实重要，但是重要，但是 仅仅仅仅仅仅仅仅 是在工作的是在工作的认认认认知要求之后知要求之后 46 8.情绪绪事件理论论（AET） 工作环境 工作特征 工作要求 情绪劳动的要求 工作事件 日常困难事件 日常令人振奋的事情 情绪反应 积极 消极 个人气质 心境 工作满意度 工作绩效 情情绪绪绪绪是是对对对对工作工作环环环环境中的事件的反境中的事件的反应应应应 人格 47 9.情绪绪智力 观察和管理情绪线索和情绪信息的能力。 情绪智力五维度： 自我意识：体味自我感情的能力 自我管理：管理自己情绪和冲动的能力 自我激励：面对挫败和失败依然坚持不懈的能力 感同身受（移情）：替他人情感的能力 社会技能：处理他人情绪的能力 现场测现场测 量：你的情商有多高？ 48 10.情绪绪和心境在大学生中的应应用 选拔 决策 创造性 动机 谈判 学习态度 越轨行为 49 第七章 冲突管理 一 冲突的定义及种类 冲突的定义(广义的): 两个主体之间因各种 原因而产生的不一致 冲突的定义(狭义的): 两个主体产生不一致, 其中任何一方都不愿 意放弃自己的权利 冲突无时不在,只不过 在许多冲突中,我们自 觉地解决了 有学者将冲突产生的实 质分为四个方面： 事实、目标、方法和价 值观 。 50 二 冲突的作用 冲突的积极作用 暴露了矛盾和问题 便于改进和创新 提倡直率而不是虚伪 51 三 冲突产生的原因 1.冲突形成的社会生态原因 相互依赖性是冲突形成的客观基础。依据相互 依赖的程度，可以将这种依赖分为间接依赖、 单项依赖和双向依赖。 2.冲突形成的直接原因 道德判断，得出孰对孰错，恰当与否的结论。 第二个起因是信息匮乏或者信息不对称。 角色冲突可能与个体差异和信息匮乏导致的冲 突有重叠。 冲突的另一个主要来源是环境压力。 最后，目标不一致也会直接导致冲突。 52 冲突产生的原因 3内心冲突的原因 4. 人际冲突的原因 个性特征： 对自我社会地位的保护意识： 文化差异： 53 冲突产生的原因 5 .团体冲突的原因 1）领导风格。 2）任务结构。 3）团体构成。 4）团体规模。 5）外部威胁。在存在外部威胁的情况下，团体 成员会暂时搁置彼此的争议，共同对付外来的 敌人。但是，外部的冲突并不必然导致内部的 团结一致。 54 四、冲突管理的过程 1.冲突管理的一般过程 冲突管理的过程可以大致分为四个步骤：分析冲 突的实质 、确定冲突的原因、确定冲突的深度、 选择 解决办法并实施 2.组织 中冲突管理的步骤 1）确立组织 冲突管理的目标 2）诊断组织 的冲突 3) 制定组织 冲突管理策略 5) 评估组织 冲突管理结果并进行反馈 55 四 、冲突管理的具体方法 1.将冲突转变为问题解决的建议 建议一：对团队内存在的冲突表示欢迎。 建议二：理解冲突中的意见，而不是急于评价 。 建议三：尽量体会到有关各方的感情并表示理 解。 建议四：管理者可以指出谁将对正在讨论的问 题做出决定。 建议五：管理者可以就解决争端的程序和基本 原则提出建议。 建议六：管理者应该重点维护争议各方之间的 关系。 建议七：管理者可以为争议双方提供合适的交 流渠道，确保冲突者能轻松地坐到一起。 建议八：管理者可以建议促进问题解决的程序 。 56 2.组织和群体内部激发冲突达成一 致的方法 1）鼓励冲突 2）运用沟通 3）引入竞争 4）利用外部刺激 5）主动进行组织变革 6）改变组织文化，创造冲突环境 57 5.五种冲突策略的应用技巧 妥协 合作 适应 强制 逃避 满足别人 满足自己 58 （1）合作 目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢 局面 方式和方法: 以理服人 出发点:人总是讲理的 结果:双方满意 59 1）合作策略的适用情境 A 解决与冲突相关的情绪问题 在很多情况下，冲突中需要照顾双方的情情绪问 题。 B 把不同的观点有机结合起来 C 当时间上允许彻底解决问题时，合作解决问题 的效率最高。 D 当双方都认为妥协对目标实现非常重要时，可 以采用合作策略。这包括：一方不可能单独地 解决问题；为了共同的问题，需要利用双方拥 有的资源等。 60 2）如何运用克制策略 有效情境有： A 当合作法不能合理地解决冲突的时候，采用妥协法较为 合适. B 问题对另一方更为重要时，克制策略就是选择让对方的 观点获胜，并明确同意去推进对方的立场。 C 当和谐与稳定特别重要时, 为了避免冲突带来的严重后 果，需要其中一方作某些程度的让步。 D 当从弱势角度处理问题时, 需要采取克制的策略。 E 当管理者发现是自己错了的时候，应该采取克制策略， 承担冲突造成损失的责任。管理者要从错误中学习，不断 提高工作质量。 F 当维持双方的关系非常重要时，则需要采取克制策略。 61 3） 如何运用强制策略 强制是拥有较大权力的人坚持或者强行贯彻自己想法 的方式。强制策略可以通过命令、威胁、奖励、惩 罚以及施加其他压力等办法，以迫使别人服从。假 如您拥有或被认为拥有权威或权力，您可以明智地 使用这种策略来保障人身的安全和健康。然而过多 使用这种方式会减弱它的力量。 如果冲突涉及到非常紧急的问题，需要采取特殊行动 ；或者是问题对您很重要，并且您有足够强的实力 ；又或者是为了反对不正当竞争行为时，采用强制 策略往往可以非常成功地达到您的目标。 需要提醒的是，当问题很复杂时，或者当问题对您并 不重要时，或者是双方实力相当时，或者是并不必 要立即作出决策时，以及下属的能力很强时强制策 略可能会失效。 62 4）回避策略的适用情境 A 当冲突只是附带问题时，这个时候不值得花 费时间和精力去解决，此时可以考虑采用回避 策略。 B 当冲突双方个性很强时，可以减少双方的接 触机会。 C 当希望冲突双方冷静下来时，可以采取回避 策略来消除冲突。 D 收集信息比制定决策更重要时，回避策略可 以做为一种拖延时间的临时策略。 E 当有更重要的问题需要立刻解决时，可以采 取回避策略，以免眼前的冲突影响更加重要的 事情。 F 当其他人可以更有效地处理冲突时，可以通 过其他人来帮助处理冲突，而自己则采用回避 策略。 63 5）如何运用妥协策略 妥协是指一方做出让步，或者是双方都做出一定的让 步，让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求 之间寻求一个折衷的解决方案，互相做出让步。适 用妥协策略的情境包括： A 当冲突双方的力量不相上下并且对各自立场都坚信 不移，可使用这种方式。 B 需要对复杂问题达成暂时的和解方法，可以采用妥 协的方式。 C 在合作或抗争不成功时，可以考虑采用妥协的策略 。 D 当目标很明确，但不值得努力使其实现时，可以考 虑采用妥协的策略。 64 组织挑战 组织特点 开发个人的技能管理组织管理环境 网络性团队