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流程图基本技巧流程图基本技巧 张鲜艳 2 2 目录 流程及流程管理 流程画法 流程优化 3 3 什么是流程？ 吃早餐 上班 工作 （午餐 ） 下班 吃晚饭 睡觉 休闲 起床 流程名称：一天的生活 4 4 流程的分级 吃晚饭 起床吃早餐上班工作 （午餐）下班睡觉休闲 0级流程 看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单 1级流程 洗菜切菜炒菜盛菜 2级流程 5 5 流程的触发 - 时间触发与事件触发 时间触发，如年度计划， 定期考核等流程 事件触发，可以是上一活动 的完成，或者其他流程输入 6 6 流程的角色 看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单 厨师 服务员 顾客 7 流程活动的关联 - 输入与输出 下单 做菜 点菜单菜 上菜 输入（子）流程输出（子）流程（子）流程 8 8 流程的表达 - 泳道图 看菜单 点菜 上菜 吃菜 买单 下单 做菜 泳道 角色 活动 9 9 流程是为客户创造价值的活动进程 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 价值 我满意是因为流程为我创 造了 （ ） 客户 输入 输出 活动 相互关系 什么是流程？（Process） （Hammer） 流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。 流程5要素：SIPOC 流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理 市场推 广策划 活动1活动2活动3 输入输出 客户输出方 10 10 流程是企业的工作规范 将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协 调的难度 依靠个人（责任心、经验）-依靠制度和体系 例外事件处理-例行化管理 11 11 流程构成企业的业务模式 组织 组织结构 目标 激励 文化 战略 流程 业务流程 管理流程 资源 人力 资金 设施 信息 产品 服务 谁是我们的客户？我们满足客户怎 样的需求及期望？ 根据企业战略安排寻找能最好满足 客户需求及期望的业务方式，从而 构成企业的业务模式 我们以什么样的业务方 式去满足客户的需求及 期望 12 12 领导层对流程管理的认识 通过流程管理固化公司内部运作机制和经验，减少对员工 个体的依赖性，提高对人员流动的抗风险能力 通过流程管理提高内部协同运作的效率和整体战斗力 通过对各层级流程规划和描述，再针对具体管理问题，统 一大家的思维，提升决策的有效性 13 13 流程管理工作的出发点 正视流程，对如何更好地运作（规划、设计、优化、实 施推动）流程进行研究 认识到彼此割裂的部门/职能目标在满足客户需求、为客 户创造价值方面的局限性，需要通过流程建设打通企业 的价值链 14 14 流程管理工作包含的内容 PAIN对策 不清楚需要建立哪些流程、不清楚流程的层次 关系。不清楚所建立的流程体系如何随业务而 调整 不清楚新建或重新设计一条流程需要经过哪些 阶段，不清楚流程如何设计以满足客户的要求 流程效率低、流程运作不规范，如何解决？不 清楚流程优化工作如何组织和开展 不清楚设计及优化好的流程如何描述最为规范 、流程图如何绘制 不清楚设计好或优化完成的流程如何实施推行 ，不清楚流程如何得到持续的监控与优化 流程管理 体系机制 流程规划 流程设计 流程优化 流程实施推动 流程描述 15 15 目录 流程及流程管理 流程画法 流程优化 16 基本流程图形状 如何画流程图 17 图标 说明 此图标表示流程的开始和结束，在此图标需标志上“开始”和“结束” 示例 流程开始流程结束 如何画流程图 18 图标 说明 处理程序 示例 总经理审批 如何画流程图 19 图标 说明 用于标识分支判断（二选一）的情况，特别是成功/失败、是/否的情况， 需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中，需要说明 判断的内容 示例 是否成功 成功 失败 如何画流程图 20 图标 说明 调用外部数据，引用外部数据 示例 引用BOM数据 如何画流程图 21 图标 说明 表示流程中涉及的文档 示例 销售订单 如何画流程图 22 图标 说明 流程中涉及的多文档信息 示例 如何画流程图 23 图标 说明 对于公共的流程处理或版面需要，需要本页中用一个标识符号来表示一组 流程的，可以通过页内引用进行标识。页内引用必须设定一串字符来标识 ，并在同一个页面的其它处以相同的标识进行流程的具体描述。 示例 如何画流程图 24 图标 说明 对于公共的流程处理或版面需要，需要再其它页中用一个标识符号来表示 一组流程的，可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来 标识，同时VISIO自动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。 示例 如何画流程图 25如何画流程图 26 图标 说明 预先定义的进程。使用某一预先定义的流程进行处理 示例如示例，应用MRP运算进行处理 MRP运算 如何画流程图 27 图标 说明 表示手动输入处理 。 示例 如手动输入用户名和密码。或者手动录入销售订单 如何画流程图 28 图标 说明 存储数据，输出存储数据 示例 如何画流程图 29 图标 说明 手动操作 示例 如何画流程图 30 图标 说明 黑色箭头线为正向流程。红色箭头线为逆向流程。 示例 如何画流程图 31如何画流程图 画流程图基本要求 l流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。 l同一路径，指示箭头应只有一个 l流程图禁止死循环 l流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始”符号只能出现一次， 但是“结束”符号可以出现多次。 l相同流程图，符号大小应为一致。 l流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。 l路径符号应避免相互交叉。 l复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。 l流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。 32如何画流程图-流程图范例（一） 一般流程 33如何画流程图-流程图范例（二） 主分流程 34如何画流程图-流程图范例（三） 主分流程 35 35 目录 流程和流程管理 流程画法 流程优化 36 36 待优化流程的来源 客户服务调查的结果 市场部门收集的问题 内外部客户的投诉 绩效目标的要求 员工的优化建议 管理层的决策 37 37 绩效低下的问题流程 对公司/部门绩效目标影响大 优化准备度的考虑 优化流程的选取 重要性 流程绩效 首选 改善 流程 继续 发扬 保持 暂不 考虑 38 38 流程优化的步骤 确定 目标 组建 团队 流程 分析 优化 流程 实施 选择 流程 控制 了解 流程 现状 阶段可重叠，可以有回路 39 39 确定流程优化目标的考虑因素 客户研究/调查 客户的需求 管理层的期望 项目目标 当前的问题 与管理层的沟通 流程参与者的反馈 40 40 流程优化的目标确定 41 41 流程优化的目标确定 pSpecific pMeasurable pAttainable pRelevant pTime-based 哪些是SMART目标？ 在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程 在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30% 改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90% 42 42 项目发起人 项目经理 PMO规划： 业务领域主管 目标确定、资源支持 进度监控、结果评审 对改进结果负责 项目计划与控制，保证项目进度 促进团队合作、内外部沟通协调 流程参与岗位代表 内外部流程顾问 按职责和项目计划 完成工作 将项目进展向本部 门相关人沟通 采购中心： 财务部: 运营支持系统: 流程优化项目团队的组建 举例：采购流程优化项目 43 43 流程优化项目宪章 我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关? (业务背景和优化目的) Business Case Goal StatementProject scope 我们的改善目的和目标是什么? (成功的基准) 如何分步开展工作? 何时开始与结束? (任务) 需要哪些成员? 他们的责任范围是? (谁负责什么？) Project planTeam members 以哪些Process为对象? 流程的起点和终点? (界限) 44 44 流程调研 收集资料，了解总体 情况 总结调研资料 修正流程图/ 了解流程现状 初步绘制流程图 流程访谈与问卷 调查 45 45 了解流程现状 CIO Manager AManager BManager CManager D PC/外围设备 Help Desk 应用系统组网络组Quality OA系统 数据中心服务管理 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 46 46 流程调研 需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求 流程穿越测试（process walkthrough） 角色2角色3角色4角色5角色1 流程观察 47 47 流程访谈 p信息的类别 用户目前的使用环境? 过去所遇到过的问题? 期望的状况是怎么样的? 改进的建议 p访谈中的技巧 提问尽可能短 开放式问题 从简单问题、事实性的问题入手 适当的追问，要求对方举例 简洁复述访谈人的发言 48 48 问卷调查 收集客户的意见以确定问题，了解客户的期望。 设计调查问卷抽样统计分析总结结论 问卷设计的方法 否决法或真伪法 顺序排列法 多种选择法 程度深浅法 49 49 案例：当当网的服务调查 1.您对当当网的页面访问速度感到_ 2.您对当当网图书搜索工具的便捷性感到_ 3.您对当当网的图书信息描述感到_ 4.您对当当网的图书种类和数量感到_ 5.您对当当网的图书质量感到_ 6.您对当当网的付款方式的安全性和便利性感到 _ 7.您对当当网的运费制度感到_ 8.您对当当网配送的及时性感到_ 9.您对送达时的商品完好情况感到_ 10.您对当当网的新书推出速度感到_ 11.您对当当网客服人员处理提问/退换货等的响应时间感到_ 12.您认为在网上购书过程中最重要的3个因素是什么？依次排列？ _ 50 50 51 51 p问题 p 影响满意度的因素 p顾客满意度 p 流程的输入和过程中的影响因素 p 问题的根源 流程分析的思路 p流程的输出 供应商流程输入业务流程流程输出 关键客户要求 52 52 流程分析方法 资源成本过高, 投入/产出比低 成本分析 标杆分析 过程周期时间过长流程时间分析 输出与目标偏差较大, 不稳定, 出错率高 FMEA 因果距阵 鱼骨图 输出 输入 资 源 问题方法 53 53 订单流程时间分析 54 54 鱼骨图 发票 付款拖延 电脑系统内部邮寄系统 文件财务规定员工 Downtime 系统负载太重 供应商服务差 人手分类 每日一次收单 漏递/错递的邮件 机构调整 审批文件不全 人工归档 凭证查找困难 等待定单 系统无法查询 集中的 付款授权 工作效率低 人手紧张 限制加班 士气低 没有招聘预算 业务优先级低 严格的审计 55 55 鱼骨图-展开过程 1 2 3 4 5 6 确定要研究的问题 将问题置于右边的鱼头中并画出“ 骨干” 在图中增加主要的原因种类 在图中增加二级原因 如果需要的话增加更多的二级原因 回顾最后的图表 56 56 FMEA失效模式分析 你不期望出現的情况 对客户输出的影响 对原因客观具体的描述 Potential Failure Mode & Effects Analysis 问题的负面影响有多大 问题的发生频率是多大 发现问题的难度有多大 57 57 举例：IT服务台报障处理流程 用户报故障 用户运维工程师IT服务台 记录call log 判断优先级 是否有标准 procedure 执行procedure 问题是否解决联系跟进人 跟进人处理 关闭call log N Y N Y 58 58 举例： FMEA分析 过程步骤 可能的 失败模式 潜在失败 的影响 可能的失败原因 频 率 严 重 程 度 可 发 现 度 风 险 等 级 记录故障 记录不清晰，漏 信息 support无法及时 有效跟进 与用户的沟通不足74256 判断优先等级， 决定处理时限 不能根据问题的 紧急程度，及时 分配人手 用户不满意 support资源没有 合理使用 制定SLA时没有和用户沟 通好 886384 联系运维人员长时间没响应用户等待 通讯工具故障 运维人员工作态度 1717 执行procedure技术文档不清晰 不完整 不能解决问题， 出现新的问题 技术文档的更新管理没有 清晰标准47256 运维人员处理 缺乏标准的处理 步骤 处理时间不可控 技术人员技术水平差 对常见故障缺乏分析和经 验积累 683144 故障处理监控 对处理过程没有 监控 故障 处理超时 没有合适的实时和长期监 控工具 575175 59 59 严重性 10超出SLA，影响重要生产系统 9超出SLA，影响个别生产系统 8超出SLA，影响个别功能、用户 7超出SLA机会很高 6超出SLA机会一般 5超出SLA机会低 4轻微影响解决时间 3带来小麻烦，用户可以自行解决 2对用户影响不明显 1用户察觉不到 发生频率 10每个故障发生一次 9每5个故障发生一次 8每10个故障发生一次 7每15个故障发生一次 6每20个故障发生一次 5每25个故障发生一次 4每30个故障发生一次 3每35个故障发生一次 2每40个故障发生一次 1每45个故障发生一次 发现的难易程度 10无法发现 9非常罕见 8罕见，难以发现 7非常低 6低 5中等 4中等偏高 3高 2非常高 1几乎可以肯定 举例： FMEA分析 60 60 标杆分析 n n 标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不标竿管理是一项有系统、持续性的评估过程，透过不 断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助 改善营运绩效的信息。改善营运绩效的信息。 - - 美国生产力与质量中心美国生产力与质量中心 以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以 人為鏡，可以知得失。 -唐太宗 61 61 标杆分析 CompanyProcess American Express应收帐款流程 AT&T研发流程 Dow Chemical供应商认证流程 Florida Power & Light品质方案 Ford Motor， Cummins Engine 工厂布置 Hewlett-Packard研发流程；工程作业 L.L. Bean物料管理；配送作业 各流程领域最佳实践-世界级 同行业最佳实践-世界级 公司内部 最佳实践 竞争对手的优秀领域 Xerox Benchmarking的对象 62 62 1.确定要进行标杆分析的具体项目； 2.选择目标。通常，竞争对手和行业领先企业是 标杆分析的首选对象； 3.收集分析数据，包括本企业的情况和标杆对象 。 4.确定行动计划。确定缩短差距的行动目标和应 采取的行动措施 5.实施计划并跟踪结果。 标杆分析 63 63 流程优化消除流程中非增值性因素（一） 串行活动改成并