关于对成本控制工作的一些思考(发电企业).docx

引子 长期以来，公司的资产管理和经营成果的核算都是由财务人员进行的，生产部门人员对公司财务状况不甚了解。本次管理提升培训班，财务总监李昌总对学员做了一堂关于财务会计和金融基础知识的普及，并结合公司三张财务报表，介绍了公司资产、负债、权益及现金流的情况。通过本次培训，生产管理人员应该树立积极参与公司经营理念，加强成本费用管控，努力提升公司盈利能力。推行成本领先战略打造区域内最具竞争力的能源企业关于对企业成本控制工作的思考新一轮电力体制改革已经启动，发电企业之间的竞争日趋激烈。发电企业要适应改革，并在激烈的市场竞争中获得一席之地，必须在推行成本领先战略、提升企业竞争力上有所作为。落实成本领先战略，发电企业需要从生产型企业向市场型企业转变，建立以综合效益最大化为导向的成本管控体系，并在基建、运营不同阶段，从生产、经营等各方面入手，着力控制成本，建立成本领先优势，打造区域内最具竞争力的能源企业。一、 推行成本领先战略的必要性1、是适应新一轮电力体制改革的需要。新一轮电改还原了电的商品属性，买卖双方均可实现双向选择，按市场原则配置资源，电改推动发电侧市场竞价发电。可以肯定，竞争的焦点在于电价，企业竞争力的核心在于成本领先。只有推行成本领先战略，才能顺应电力体制改革的需要。2、是谋求企业生存与发展的必由之路。发电行业迈向竞争的市场是大势所趋。由于电力商品的同质化、排它性、瞬时性的特点，使得发电企业之间的竞争，主要取决于发电成本的竞争，成本领先的企业必将在竞争中处于优势和主导地位。因此，推行成本领先战略，是企业生存与发展的必由之路。3、是履行社会责任的必然要求。发电企业的生产过程中，消耗煤、水等诸多资源，推行成本领先战略，可节约资源，是落实国家保护生态、节约资源战略的具体行动，是履行国企社会责任的具体体现。推行成本领先战略，还有利于降低用电企业生产成本，促进经济和社会可持续发展。二、当前发电企业成本管控现状1、以综合效益最大化为导向的成本管控体系尚未高效运行。当前发电企业的市场竞争压力有限，发电企业主要呈现生产型企业特征而非市场型，其主要精力和资源投放在安全和生产方面，与高度竞争的市场型企业差异较大。虽然，各发电公司都意识到成本控制的重要性，但远未达到斤斤计较的程度。企业缺乏控制成本的主观能动性和紧迫感，以效益最大化为导向的成本管控体系尚未建立。2、公司成本控制情况有喜有忧。据数据分析，虽然神皖公司扣除燃料后的单位成本在集团内处于较好水平，但与区域内同类企业相比，则并不占优，尤其在修理费、材料费、外委等费用上偏高。从机组容量上看，目前行业内30万等级机组已沦为等级小、能耗高的机组。而神皖公司现有8台30万千瓦机组，已无法与60万、100万机组竞争。虽然安庆公司大机组已投产，但30万等级机组仍占据一定比例，提高现有机组的成本管控能力十分紧迫。3、员工成本管控的意识不强、能力不足。长期以来，发电企业关注的焦点在保安全、抢电量上，控制成本意识不强、手段有限。目前，企业生产一线人员对预算管理、精益化管理有一定的畏难情绪，处于应付、被动执行的状态，缺乏主动作为的积极性。这种现象，在神皖公司也一定程度的存在，不改变这种现状，长此以往，就不能适应激烈的市场竞争，更不能将公司打造成为区域内最具竞争力的能源企业，必须加以改变。三、营造推行成本领先战略的内部环境1、积极推动企业从生产型向市场型转变。面对已经启动的新一轮电力改革和即将到来 的市场竞争，公司应未雨绸缪，早日建立以市场为导向的生产营销体系，培养适应市场环境的经营人才队伍，以安全生产为根本，以市场营销为引领，积极参与市场竞争。2、建立以综合效益最大化为导向的成本管控体系。在企业转型的过程中，要以综合效益最大化为导向，建立并完善成本管控体系，将成本管控的措施推行到每一个环节。一是推行对标管理，将成本管控能力向一流水平看齐，打造成本管控标杆企业。二是推行精益化管理，最大限度消灭浪费。三是完善绩效考核体系，引导和激励员工主动控制成本。3、要形成企业节约文化。塑造企业成本节约文化，促进企业有效控制成本。实施成本领先战略，必须要统一全员的思想，将公司的战略与企业节约文化同步建设，使成本领先的思想成为公司的一种环境，一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理的理念。使节约和主动控制成本，成为员工一种行动的自觉。四、多措并举，着力打造成本领先的发电企业（一）勇于创新，探索现有机组的冷热电联产模式冷热电联产改造是延长300MW机组在役寿命的有效手段，更是降低300MW机组供电煤耗、实现低成本运行的重要方法。冷热电联产能提高机组热力循环的综合效率，降低机组的成本。利用最新的供热管网技术，扩大冷热源供给的范围，增加供热客户，提高供热收益。同时，符合国家的节能减排产业政策，可增加机组的基本电量，提高机组负荷率，进一步降低运营成本。（二）优化设计，从基建源头控制成本对于新建机组，要引入全寿命周期成本最低的理念，优化设计，合理控制投资，为降低投产后运营成本奠定基础。一是电源点选址上要优先选择靠近负荷中心，以利于争取电量；选择交通便利地区，以降低运输成本；同时还要考虑环保的投入因素。二是技术路线选择上，要选择成熟先进技术，降低技术风险。三是建设过程中把控质量、缩短建设周期。（三）提高副产品贡献率。随着机组规模的扩大，神皖粉煤灰、石膏等副产品销售额预计可达到1亿多元，创效能利不可忽视。应整合粉煤灰销售资源，利用沿江电厂水运优势，提高公司收益。（四）千方百计，严控运营成本1、提高设备可靠性。提高设备的可靠性，减少机会电量损失、设备损害损失。通过日常维护、点检定修、隐患排查等有效手段，确保机组安全可靠稳定经济运行，为实现成本领先战略提供保障。2、突出管控燃料成本。燃料成本占发电成本70%以上，控制燃料成本是成本管控的重点。一是通过燃煤试烧工作，确定掺烧比例，在此基础上，调整机组运行参数，寻找最佳经济点。二是严格落实燃煤质量管理责任制，把好入厂煤、煤场存煤、入炉煤采样化验关，严格控制燃煤从出矿到入炉之间的热值损耗。根据煤质情况的不同，采取积极的应对策略。三是完善计量工作，进一步修订计量管理办法，通过校验皮带秤，保证入炉煤计量的准确准确性。四是在保证机组正常用煤的基础上，根据煤源情况，合理降低存煤量，降低资金占用，减少资金机会成本，最大限度降低燃煤成本。3、优化指标管理。考虑成本投入与回报因素，优选指标提升项目，强化经济性分析，理顺各指标间的经济性关系，优化小指标管理，实现机组的综合成本最低。利用信息化等手段，通过开展对标创一流、运行指标优化、小指标竞赛等活动，着力提升机组经济指标，打造30万等级标杆机组。4、管控维修等费用。公司批准下达的年度费用指标合理分解，避免因费用分解不合理出现“过修”和“欠修”。严把费用过程控制关，从项目立项的必要性、可行性、合理性进行审查，坚决杜绝一些立项不合理、不可行、不必要的项目，从源头有效控制项目费用。及时做好设备消缺工作，并加强现场消缺的工艺和质量管理，降低缺陷重复发生率。对于零星项目，全面推行预、决算管理，项目管理覆盖率不低于80%。对于项目费用结算开展内审工作，做到二级审核，力争三级审核，控制工程造价节约费用10%。工程管理人员深入现场，全过程参与项目管理，参加项目变更审核、隐蔽工程签证和竣工验收，防止项目费用超预算。5、强化业务计划管理。通过业务计划管理，引导促进公司有限的资源得到最大效用的配置。如年度资本性投资应结合机组检修情况，将增效或降耗项目超前安排；结合机组运行状况，实时开展设备消缺，提高或改进设备的安全性能，减少不安全事故发生的机会成本，增加机会收益。推行计划从班组发起的管理办法，引导以业务计划量编制费用计划，减少不必要的成本费用开支，杜绝浪费。科学合理地评估确定外部劳务定员标准，提高工作效率，提升服务质量，节约不必要的劳务开支。强化全面预算刚性管理，落实责任追究。6、挖掘财务潜能。强化资金管理，提高资金使用效率，可通过用低息贷款转换高息、尝试融资新工具等方式来降低财务成本；及时回收应收款项，减少利益损耗，降低坏账风险；研究国家政策，积极争取税收减免、环保奖励等，提升效益。7、降低物资库存减少资金占用成本。在控制采购成本方面可以采用ABC控制法，根据生产需要的重要程度，将其分为ABC三种类型。 A类库存物资品种占全部库存的10-15，资金占全部库存总额的80左右，实行重点管理，如大型备品备件等。B类为一般库存物资，品种占全部库存的20-30，资金占全部库存总额的15左右，适当控制，实行日常管理，如日常生产消耗用材料等。C类库存物资品种占全部库存的60-65，资金占库存总额的5左右，进行一般管理，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购。通过ABC分类后，抓住重点库存物资，控制一般库存物资，制定出较为合理的物资采购计划，同时加强对现场设备修旧利废的管理，从而有效地控制存货库存，减少储备资金占用，加速资金周转。（五）固定资产管理存在的问题和产生问题的原因1. 固定资产的管理、使用与财务核算联系不够紧密，实物管理部门不能及时将固定资产报废、技改工程完工的信息传递给财务，导致固定资产不能及时在账务上进行报废、转固处理，并最终影响当年损益。2. 账实不相符。主要表现为：（1） 部分资产实际损坏报废，没有办理相关报废手续，也没有进行账务处理；（2） 新增固定资产没有入账，造成有物无账；（3） 不执行集团公司折旧政策，不提或少提折旧，使固定资产账面净值虚增，造成账实不符。3. 大额固定资产的增加过于随意（部分技术改造项目，缺乏前瞻性的考量，也没有经过充分的经济性论证。有些大额资产可能使用期限很短就因为某些政策或其他原因被迫拆除更换。4、闲置资产调剂和处置不及时，可能造成资产浪费。由于无人管理或职责不清等问题，部分尚有使用价值、可调剂使用或有处置价值的资产被闲置，甚至因无人保养维护而变为报废资产；有的设备因损坏维修不及时，人为造成资产闲置和资源浪费。 这些问题之所以产生，一是部门间存在壁垒，沟通不畅，导致信息不能及时传递；二对相关的管理制度执行不严，缺乏监督考核；三是资产管理人员缺乏责任心，职责不明，管理权限不清，造成人人插手却有无人管理的局面。 改进措施：1. 强化固定资产基础管理工作，修订完善资产管理和处置相关制度，加大对制度执行的内部考核力度； 2、明确固定资产分级归口管理原则，在财务部门的同意协调下，按固定资产类别，明确由公司相关职能部门负责归口管理，按各类固定资产使用点，由各级