连锁企业人力资源规划.ppt

连锁企业人力资源规划 与企业战略最相关的人力资源管理工作 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求预测 第三节 人力资源供给预测 第四节 人力资源规划管理决策 导入案例 nQ公司成立于1995年，1997至1999年高速扩张，2000年 初放缓脚步，1. 高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一 些问题。2. 未来的投资领域和发展方向在哪？ n2000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为 关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公 司的战略发展计划： n愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理 和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。 n使命：享受沟通的快乐 n战略： n1、 整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化 n2、 以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队 ，合理配置人力资源； n3、 以客户服务为中心，建立优质服务体系； n 人力资源战略目标 n1、 人员规划：2000年1980人；01年 2200人；02年2500人；03年2800人； 04年3000人 n2、 人员素质结构比例：2004年：博士1%；硕 士 5%；本科 10%；大专 40%；中专（包括技 校和高中）30%；其它14% n3、 人员总体结构比例：管理人员12%；技术人 员20%；生产人员 50%；生产幕僚8%；其它 10% n4、 员工培训：管理干部全年不低于80h ；技术、管理职员全年不低于60h ；一 般员工全年不低于30h n5、 员工流失率不低于3%，不高于8% n6、 工资调整幅度：结合公司经营情况及 上一年的目标完成情况，公司总体工资按 2%的比例上浮。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的定义 一个国家或组织科学地预测、分析自己在 变化环境中的人力资源的供给和需求情况， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的 时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（ 包括数量和质量两个方面）并使组织和个体 得到长期利益的过程。 实现组织人力资源 供给和需求的平衡 n 连锁企业人力资源规划的概念 n连锁企业人力资源规划，是指连锁企业 科学地预测、分析其在环境变化中的人 力资源供给和需求状况，制定必要的政 策和措施，以确保组织在需要的时间和 需要的岗位上获得各种所需的人才，使 组织和个体能得到长远利益的计划。 n连锁企业人力资源规划的目标 n确保企业在适当的时间和不同的岗位获 得适当的人选（包括数量、质量、层次 和结构） 满足变化的企业对人力资源的需求 最大限度地开发利用企业现有人员的潜力 ，使企业及员工需要得到充分的满足 n二、人力资源规划的作用 n有利于企业制定长远的战略目标和发展 规划 n有助于管理人员预测员工短缺或过剩情 况 n有利于人力资源管理活动的有序化 n有助于降低用人成本 n有助于员工提高生产力，达到企业目标 按照规划的期 限 按照计划的范 围 按照计划的性 质 一年以下的短 期计划 企业整体人力 资源计划 战略性人力资 源计划（也叫 人力资源规划 ） 五年以上的长 期计划 部门人力资源 计划 战术性人力资 源计划 一年至五年的 中期计划 某项任务或工 作的人力资源 计划 三、人力资源规划的种类 四、人力资源规划的内容 2、业务规划 1、总体规划 经营战略经营战略 人力资源规划人力资源规划 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 需求与供给 比 较 需求 = 供给 限制雇佣 调整劳动时间 提前退休 解 雇 招 聘 选 择 五、人力资源规划过程 劳动力 不 足 劳动力 过剩 六、影响人力资源规划的因素 内部因素： （）企业目标的变化； （）员工素质的变化； （）组织形式的变化； （）企业最高领导层的理念。 外部因素： （）劳动力市场的变化； （）政府相关政策的变化； （）行业发展状况变化。 案例： Y时代 蓄势待发 企业战略与相应人力资源规划举例 企业战业战 略例子人力资资源规规划 收缩缩（缩缩减 开支） 通用汽车车 解雇、降薪、提高生产产率、工作再设计设计 、重新谈谈判劳动协议劳动协议 增长长英特尔 大量招聘和雇佣、快速提升工资资、职职位 创创造、扩扩展培训训和发发展计计划 复兴兴克莱斯勒 管理下的流动动、选择选择 性解雇、组织发组织发 展 、调动调动 /重新安置、提高生产产率 集中肯德基 专业专业 化的职职位创创造、削减其他工作、专专 业业化的培训训 收购购通用电电气 选择选择 性解雇、调动调动 /安置/工作合并、上 岗岗引导导和培训训、管理文化过过度 中国企业人力资源规划现状 n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略 的确立与明确。但是，目前国内大多数企业 人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管 理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培 训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了 与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变 化与企业经营战略、市场环境相一致的人力 资源管理战略。 七、连锁企业人力资源规划程序 3、对企业人力资源需求及供给进行预测 1、弄清企业战略决策及经营环境 4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划 5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价 计划质量，找出计划不足，给予适当调整。 2、弄清企业现有人力资源状况 人力资源规划的程序 人力资源规划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济:总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状 况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情 况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 II 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗? B 计划能否满足需求 ? 人力资源规划程序 企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点 市场区域范围 企业的经营环境 人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源数量、质量、分布 、利用及潜力状况，流动率 I 需求分析II 供给分析 内部供给外部供给 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升退休 降职辞职 平调休假 解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测 需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构 计划的制定与实施 计划的控制与评估 人口政策及现状 劳动力市场发育程度 社会就业意识及择业 偏好 户籍制度 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 比较 第二节 人力资源需求预测 一、人力资源需求预测的定义 三、人力资源需求预测步骤 四、人力资源需求预测的方法 二、人力资源需求调查 一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量 的预测 影响需求 的因素 -外部挑战，如技术替代，设备 更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工 流动比率，旷工 公司重组 收购和兼并 减小规模 (downsizing) 二、人力资源需求调查 3、知识和技能的必备性 1、工作和岗位的必要性 4、劳动力成本的影响性 5、劳动效率与技术发展变化的趋势 2、人员数量的合理性 根据职务分析的结果 来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的 缺编、超编及是否符合职务 资格的要求 将上述统计结论与部门 管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划， 确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门 还需要增加的职务及人数， 并进行汇总统计 该统计结论为 未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可 能发生的离职情况进行预测 将8、9统计和预测结果进行 汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未 来流失人力资源汇总，即得 企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤 n四、人力资源的需求预测的方法 n1、人力资源需求预测的定性方法 n（1）经验预测法 n经验预测法就是根据人力资源管理部门 以往的经验对人力资源需求进行预测的办 法。 n自下而上预测法 ( Bottom-up, or Unit ) 每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求 ，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以 控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总 。 （2）德尔菲法 ( Delphi technique)：获 得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可 以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法 。P92 自上而下预测法：自上而下预测法： 由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议 ，然后由各级部门自行确定用人计划，然后由各级部门自行确定用人计划 德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的专家预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料, 并加 以 整理, 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程, 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） n四、人力资源的需求预测的方法 n2、人力资源需求预测的定量方法 n（1）动态平均法 n它是根据过去历年来的人力资源实际需求，按 时间，用一定的平均方法计算未来人力资源的需 求预测值。在实际操作中，又可以分为移动平均 法和平滑指数法。 n（2）动态回归法 n动态回归法也是根据过去历年来的人力资源实 际需求来预测未来人力资源需求的方法，但它是 通过建立人力资源需求时间序数的回归方程式来 计算未来人力资源需求的预测值的。 四、人力资源的需求预测的方法 2、人力资源需求预测的定量方法 （3）转换比率法 转换比率法的目的，是将企业的业务量转换为人力的 需求。转换比率分析法的操作过程如下：首先估计组织中 关键岗位所需的员工数量，然后根据这一数量估计辅助人 员的数量，从而得出企业的人力资源总需求。 企业经营活动规模的估计方法是： 经营收益 人均生产率 人力资源数量 销售收入 每位销售员的销售额 销售员的数量 产出水平 生产的小时数 单位小时产量 运行成本 每位员工的人工成本 员工的数量 案例分析：背景材料 制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而 落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适 。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出 版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋 的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提 供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用 的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中 。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效， 陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8 点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要 求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华 已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首 先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立 半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。 这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。 其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李 蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出 版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按 蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出 版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管 理当局设定的30%年增长率目标不断的增加。 1、组织结构调整的特点? 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？ 第三节 人力资源供给预测 一、 人力资源内部供给来源 二、企业人力资源供给预测技术 一、人力资源供给来源 n内部： 组织内部所有的员工 1 资料库 技能清单（Skills inventories)：记录员工的经 验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统 人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位 的信息 2 内部供给分析(现有人员保持能力、现有人员的内部 流动、现有人力主要的分析与利用） 3 管理继任计划 (Management succession plan) n外部 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 技能清单 HRIS 组织人员流动的模型 A：向上流动，如晋升 ，成熟 B：发展和向上流动， C：平行流动，如工作 轮换，个人多样化技能 的发展 D：外部招募 E：损耗，如年龄原因 ，其他发展机会，新技 术 高层 中层主管 一线人员 D C A D E B n二、企业内部人力资源供给预测技术 n1、技能清单 n技能清单是用来反映员工工作能力特征的一 张列表，这些特征包括教育水平、培训背景、 技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主 管的能力评价、职业兴趣等。 n二、企业内部人力资源供给预测技术 n1、技能清单 n根据技能清单编制的员工情况报告可以分为三 类： n工作性报告。它包括总的工作岗位空缺情况 ，新员工招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升 情况和工资情况。其中，工资情况应该包括资历 、工资等级、等级内的工资档次等。工作性报告 服务于组织的日常管理。 n规定性报告。它是政府有关部门规定组织提 交的报告。 n研究性报告。这种报告是不定期的，偶尔编 制一次，是对组织内部人力资源状况的研究，为 日后改进人力资源管理服务。 n二、企业人力资源供给预测技术 n2、人员接替模型 n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能 性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键 职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况 和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并 将个人的职业目标与组织目标相互结合。 管理人员接替图 总经理 查理 斯蒂芬 * 斯隆 * * * 销售副总经理 生产副总经理 斯蒂芬 斯隆 思生 * 斯通 * * 斯通 * * 斯林达 * * * 提升代号 * 需要相当程度的发展 * * 需要少量的发展 * * * 巳准备就绪 n二、企业人力资源供给预测技术 n3、马尔科夫模型 n通过具体历史数据的收集，找出组织 过去人事变动的规律，由此推断未来的 人事变动趋势 。 马尔可夫模型一个例子： 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 高级经理 部门经理 业务主管技术人员 离 职 0.7 0.10.7 0.20.6 0.2 0.1 0.6 0.3 0.2 0.1 0.2 不同层次管理人员变动矩阵 Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的 员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率） 第一步 第三节 人力资源供给预测 高级经理 部门经理 业务主管 技术人员 高级经理 初期人员数部门经理 业务主管 技术人员 离 职 10 30 7 321 1030 10 3 5 30 内部人力资源供给量 50 50 高级经理 6 5 10 1031403524 企业内部人力资源供给量 第二步 第三节 人力资源供给预测 彼得原理 n组织由职位、等级排列组成，每个人隶属于其中的某个 等级。在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职 的地位。 n如：称职是教授被提升为大学校长后无法胜任；优秀的 运动员被提升为主管体育的官员无所作为。 n一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成人 浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。 n改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不 能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能 够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很 好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其 无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 企业所处的生命周期 对策 人力资源状况 成长期 外部补充,晋 升接任计划, 管理人员开发 ,技术培训 供小于求 成熟期 接任计划，技 术培训， 外 部补充，晋升 供需之间处在 结构性不平衡 衰老期 退休，辞退， 工作分享 供大于求 第四节 人力资源供求综合平衡 一、人力资源供求平衡的目标 二、人力资源规划管理决策二、人力资源规划管理决策 n一、人力资源供求平衡的目标 n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需 求和供给的平衡(包括数量和质量) 。 n企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产 和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得 到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最 大劳动生产率的满负荷工作量 。 人力资源规划管理决策 1、 人力资源平衡时的管理决策 2、 人力资源短缺时的管理决策 3、人力资源剩余时的管理决策 n人力资源供求平衡； n人力资源供大于求，生产或工作效率低； n人力资源供小于求，也是一种浪费。 n人力资源规划就是要根据企业人力资源供 求预测结果、相应的政策措施，使企业未 来人力资源供求实现平衡。 n1、人力资源供求平衡状态下的政策 n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规 划期内可以预见企业的人力资源供给和需求 量不发生变化，人力资源规划基本政策的核 心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力 资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内 容是对现有员工的激励、保持和发展。人力 资源规划的重点是员工激励和保持规划。 n2、人力资源供不应求状态下的政策 n第一是需要对员工进行激励 n第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘 n第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工 n第八是进行岗位设计 n3、人力资源供大于求状态下的政策 n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。 n第二是关闭或者合并，临时性或者永久件关闭合并不赢利的 分厂机构。 n第三是提前退休，制定优惠措施，鼓励员工提前退休或内退 。 n第四是培训储备，进行员工培训，如制定全员轮训计划，使 员工始终有一部分在接受培训，减少在岗人员，并为企业未来 的发展进行人力资源储备。 n第五是开发新的生产领域，增加员工择业竞争力，鼓励部分 员工自谋职业，扶持开发新的领域。 n第六是减少工作时间，降低工资水平，这是西方企业在经济 萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方 式。 n第七是分担工作，由多个员工分担以前只需一个或少数几个 人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资 ？ n某高新技术企业按业务成立三个针对不同产品的事业 部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团 队。各部门的业务收入和成本独立核算，但需要平摊 后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的 成本。目前，公司共有员工134人，其中三事业部 104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时 间不到三年，客户资源不够稳定，业务波动较大。因 此，工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人 员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人 手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要； 工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的 人力成本太高，导致利润率下降。 n该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请提供解 决建议。 总经理 事业部一 事业部二 事业部三 行政部 人力资源部 销售团队 生产团队 研发团队队 财务部 n该公司主要面对的是人员供求平衡的问题 ，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余 （供大于求）两种不同情况。 n从总体上说首先掌握人员供求关系在时间 上变化的大致规律，在时间上要提前为供 需变化做准备。 应对人员紧缺时采取的措施 n修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 n制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定 性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 n平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。 n将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库 ，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能 临时适应对方的工作要求。 n短缺情况不严重时可用加班方式来处理，但要制定 延长工时增加报酬的方式。 n改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率 。 n将项目外包，在外寻求合作伙伴。 应对人员冗余时采取的措施 n改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现 差的员工。 n控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过 于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合 并精简这些部门人员。 n在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务 培训。 n在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适 当降低工资水平。 n在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或 几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资 成本 在1993年6月3日的一篇连载在孟菲斯商业上的 文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”， 宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.奥列弗， 联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生 效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为“语言沟 通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。 卡罗尔.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司传 播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。 她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司，她的辞 职决定是突然和自愿的。 该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销 售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人 ，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。 案例分析 这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司 报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国 际性的运作，尽管它们不赢利。 在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公 司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司 则把评的的“实进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这 两位高级执行官的反应。该公司的股票在6月3号星期4以每股 45.5美元收市，每股下降了4.371美元。那一天在“纽约股票 交易所”有764100股的交易，其平均日交易量为165000股 ，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买 进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”的一位分析员 承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据另一家公司的分 析员的说明，流动不是一个好兆头。 1、你认为这些高管人员为什么辞职？ 2、大致描绘组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的 某个计划？ 3、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制 定的总体战略规划? 案例分析教学 案例分析怎么办 四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司， 市场前景良好，发展速度非常快，但问题也多。陈峰 受邀对四海公司进行综合诊断。 研究发展部的前身是四海公司的一个办公室， 当初就两个人，维修设备，做一些简单设计。这两年 ，随着企业发展的要求，在产品设计开发、技术引进 等方面做了大量的工作，同时招聘了一些本科院校的 本科生、研究生充实技术力量。目前的挑战是：技术 人员跳槽的太多了。经常是一些学生，工作了半年或 一年后，就去了其它电子公司。做了很多思想工作， 可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在， 此部门被他们搞的人心惶惶。“ 营销部是四海公司规模最大的部门， 在华北、东北和华东都建立经销网络和维修机 构。上半年的统计，市场份额大概有35%， 比去年增长了40%。一定程度上得益于紧抓 服务的营销战略。上个月，东北地区的销售经 理反映：公司单纯以销售额来评价各个地区销 售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管 从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明 显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时 ，对这方面的考虑似乎不够充分。此外，销售 人员的士气有些低落。 生产部对人力资源部有些意见。根据质检部门的 抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。 原因在于有些工人的操作不符合规定。三个月前， 生产部曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国 培训，人力资源部就选派了那些平时表现好的员工 。没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高， 这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且 情绪低落。安排的一些文体活动，没有彻底解决他 们的思想压力。如果这种状态继续持续下去的话， 产品质量将很难得到保证。“ n 财务部员较少，问题是：如何给财务人员分工 。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做，效 率不高。“ n计划办公室的任务是做好企业的整体计划， 包括企业的发展计划，生产计划等。有时还 会同财务部门做预算。人力资源计划只是人 事部每年做个很简单的计划，主要是有关招 聘和薪酬方面。 案例思考题： n 四海公司在企业管理方面遇到的问题有 哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？ 采取什么对策? 第一遍阅读整体和初步印象 n处于成长期的四海公司，虽然各个职能齐 全，但每个职能部门都有不同程度的问题 ，而且这些问题或大或小地影响着组织的 正常运转和工作绩效的提高。 第二遍阅读找出关键因素和初 步判断 n1. 企业所处阶段快速成长期可能面临的主要 环境和问题 n2. 研发部：发展现状，问题，原因，影响 n3. 营销部：发展现状，问题，原因，影响 n4. 生产部：问题，原因，影响 n5. 财务部：问题，影响 n6. 计划办公室：主要工作，问题，原因 n7. HRD：招聘，薪酬，激励，培训，与其他 职能部门的协调，定位人力资源规划 案例分析 n从案例中我们看出：处于成长期的四海公司， 出现了一系列的问题，综合表现在人力资源管 理上。而这些是处于成长期的中小企业的通病 。 n（一）企业缺乏一个整体的人力资源规划，导 致企业在招聘，培训，绩效评估，激励以及各 职能部门之间的工作协调和合作方面出现了一 系列问题，主要表现为：人力资源部门定位太 狭窄，自我认可差，其重要性更未被其他职能 部门认可；着眼于具体职能分工，信息流动有 限，缺乏合作沟通机制和习惯等。 n（二）流动率较高，尤其是技术人员。企业的成长 ，业务的扩张，功能日益完善，本身对人员数量和 质量都提出了更高要求，但人力资源管理还仅仅停 留在对招聘和薪酬进行简单化管理，缺乏预测和规 划，对新员工的整合也不到位，加上外部竞争等方 面的原因，导致较高的流动率，而技术人员或管理 人员的高离职率不仅会加大招聘，培训等方面的成 本，也使职能性工作缺乏持续性，更会影响到整体 情绪和对公司的判断。 n（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有 效性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期 ，内部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。 其中，因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制 度等未能体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的 影响。 n（四）培训效果不明显，激励不到位。培 训目标，培训对象选择，培训种类等都是 一种暂时性的安排，没有针对性和建立在 预测和分析基础上的长远规划性。 n 对策分析 n1. 进行人力资源规划由人力资源部和计划办 公室共同负责；专人负责信息收集，分析，并对 其工作目标提出具体要求；获得总经理和各职能 经理的支持和配合，可考虑吸收外部专家意见 n2. 在人力资源规划的基础上，分别针对公司现在 凸现的流动率，薪酬评估，培训和激励等方面进 行重点调整和改革。 n2.1 如在降低流动率方面，在供需预测的基础上 ，多渠道吸纳技术人员，结合行业内工资情况和 本企业发展，确定合理工资，加强内部晋升对员 工的激励。 对策分析 n2.2. 如在培训方面，首先强调技术培训， 根据实际需要进行，还要加强对管理人员 的开发和培训，主要在于改变态度和提高 能力，如对职能部门间协调合作的态度， 管理本部门的能力，包括承担本部门很大 程度上的员工培训、激励、分工等方面的 人力资源管理能力。 n3. 加大企业进行统一规划和整合的宣传， 要在人力资源规划的基础上，制定各个环 节的子规划，渐进性地推进，获得员工的 理解和支持。 结论 n处于成长期的企业无疑会面临很多很突出的问题， 企业要从以前的分散经营转变到统一规划下的有序 经营，其中人力资源规划在其中起着重要的引导和 协调作用。人员的招聘、培训、薪酬、合理分工、 凝聚力的加强等都在此基础上进行。再进行规划的 过程中，管理层要予以大力支持，也要对此工作本 身进行监控，保证其子计划的后续执行。在对各个 具体问题进行解决的过程中，要考虑组织的一些阻 碍因素和资源要素，有重点有针对性地渐进推进。 其中对管理层尤其是各个职能部门经理的意识的改 变和能力的提高很重要，能很大程度上加强规划和 各计划的执行力和人力资源部和其他部门的协调和 合作。 怎样进行案例分析和宣讲 n案例分析的目的不在于寻找最佳的解决问题方案 ，而在于学习的过程。 n案例分析过程中，学生可以深入地思考，找出自 身思维中的盲点，相互启发、借鉴、学习和交流 ，从而达到提高自身的交流能力、沟通能力以及 决策能力的目的。 n案例分析的主要任务是训练同学们的逻辑思维能 力，逻辑思维过程一定要严谨和正确。 n案例分析中，将注意力集中到案例实践中已经做 过或应当做的事情上，创造一个身临其境的感觉 ；还可以通过扮演决策者，管理者或咨询者及其 他各种重要角色去设身处地体验在案例中关键岗 位的责任，学习运用权力，培养综合运用所学知 识去解决实际问题的能力。 案例分析的原则 n（1）做出合理假设 n（2）有理有据 n（3）符合现实 n（4）具体 n（5）创新 n（6）合作 案例分析的步骤 1 1把案例当作一篇把案例当作一篇“ “故事故事” ”一样读一遍。这样，你就能一样读一遍。这样，你就能 够对该情境有一整体的了解够对该情境有一整体的了解 2. 2. 阅读第二遍时，应该确定哪些是关键因素，并做些笔阅读第二遍时，应该确定哪些是关键因素，并做些笔 记。如考虑以下问题：哪些是最重要的事实？问题的表象记。如考虑以下问题：哪些是最重要的事实？问题的表象 是什么？你脑中形成了什么样的给论？是什么？你脑中形成了什么样的给论？ 注意：不应该盲目的接受所有列举的数据，因为并不是所注意：不应该盲目的接受所有列举的数据，因为并不是所 有的信息都同等的可靠或者相关。有的信息都同等的可靠或者相关。 3. 3. 将案例实际情况与所学理论结合，进行问题界定和分将案例实际情况与所学理论结合，进行问题界定和分 析，并在理论基础上提出对策选择。析，并在理论基础上提出对策选择。 书面案例分析要点 n（1）注意语言的精炼、准确和具体 n（2）可多使用一些副标题 n（3）对问题和观点要按照从重到轻的顺序安排； 对建议要按照从争议最少到争议最多的顺序排列 n（4）要多举例以加强具体性和明确性表格、图 形等有助于表达重要的观点和想法 n（5）结构上大致分三部分 第一部分概要 第二部分主体：问题产生的原因，提出管理建议 或管理决策 第三部分简短的结论 形成认识 n1能从该案例中学到什么？ n2能从该案例中得出什么可普遍推广应 用的结论？ n3本案例所采用的方法效果如何？还能 进一步改进吗？ n4哪些概念和技巧有助于对本案例的更 好理解与分析？ n注意：在讨论中，应该避免未加分析的重 复案例事实。讨论的目的是解释事实并且 利用它们来支持自己提出的行动方案 案例宣讲 n宣讲的内容 n宣讲的效果 n注意的要点 （1）口头发言在一开始就应能引起听众的兴趣和注 意 （2）集体宣讲，应安排好每个人的发言顺序和宣讲 内容 （3）语速适中，声音宏亮、清楚 （4）运用体态语言 （5）利用提要 （6）回答问题 课堂展示 n1. 设立主持人（学生担任）宣布流程， 控制时间（时限前1分钟提示） n2. 案例宣讲：group 1案例回顾， 提出问题1.2.，分析问题，解决方案 ，启示； group 2直接进 入案例分析 n3. 主持人引导学生针对案例宣讲进行发 言 n4. 老师点评 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的 工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏 损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司 。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重 大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺 织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。 应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经 营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展 。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为 140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经 理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度 和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训 和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了 工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作 流动和升职的必要条件。 案 例 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都 热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工 作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司 的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自 己是华日公司的一员而自豪。 但到了1998年，公司的效益出现了