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生产与供应链管理 2011年6月26日 目 录 第一部分 供应链管理简介 第二部分 日本7-11公司 例案 第三部分 飞利浦消费电子公司 例案 第四部分 获取竞争优势的战略要点 第五部分 大规模定制 第一部分 供应链管理简介 诺基亚某位高层管理人员强调供应链的重要性 “我们相信，无论何时，与最棘手的竞争对手相比，我们的产品技术 和设计最多也只是具备领先几周的优势。我们必须确保，研发阶段的 这种优势能够反映为零售门店的优势。然而，这取决于供应链物流的 有效性和效率。如果我们的供应链系统十分糟糕（例如滞后3周）， 就有可能会吞噬掉我们在研发阶段的创造的所有优势。客户只关心我 们在零售门店以及之后在产品使用阶段所展示的优势，而不是研发实 验室所创造的优势。” 为什么供应链管理举足轻重？ 公司 收入 销货成本 原料 原料成本 F 1800亿 1400亿 80% 1120亿 F 1300亿 5100亿 65% 330亿 F 490亿 340亿 70% 240亿 F 420亿 310亿 70% 220亿 F 330亿 240亿 70% 170亿 F 320亿 260亿 80% 200亿 改进效应 基数销售额改进10%采购改进10% 销售额100110100 采购606654 制造101010 管理费用101010 利润202426 拿一家韩国的小型供应商来说， 你建议何时向你的供应商付款？ 供应商 制造商 分销/零售商 终端消费者 信用条款：8% 4% 1、30天后 _ 2、60天后 _ 3、从不付款 _ 供应链库存的 费用率是多少？ 营运打造成功 在商界，人们通过前台向世界展示自己的产品，经营咖 啡厅，我们展示的咖啡、店铺、风格及品牌。但是决定 我们胜利的却是后台的操作。后台的高效运营是星巴克 成功的关键。 霍华德舒尔茨 供应链管理：利丰集团如何增加价值 原材料与零配件采购 前台 设计 工程 生产规划 后台 质量控制 测试 物流 管理生产 集团通过由7500家供应商构成的网络组织附加价值较低的 中间流程，其中2500家供应商随时待命 完整的服务供应链 l在40多个国家和地区拥有80家分支机构 l在全球拥有近12000家国际供应商 l14000多名雇员遍布全球 消费者 零售者 批发商 本地运转合并 清关 转运商合并 装运控制 制造控制 工厂采购 原材料采购 供应商合规性 产品开发 产品设计 消费者需求 l年销售额超过140亿美元 l拥有百年历史 全球网络一览 整合的供应链 需求信息 营销研究 竞争分析 客户调查 客户订单 售点数据 客户存货 配送预测 促销 供应商ASN 承运商ETA 材料验收 生产日期 在制品状态 批次追踪 装运状态 客户ETA 供应信息 供应商生产客户 采购 运输 配送 运输 产品流 需求流 货币流 供应链：跨企业 干杂货供应链 农场主 经销商 食品制造商 分销商 批发商 零售商 客 户 牛鞭效应 牛鞭效应及其对供应链的影响 l下图是一家大型电子生产商向它的一个全国批发代理商销售 单色电视机模型的订单模式图。 牛鞭效应及其对供应链的影响 图3 去除促销因素后的销 售点终端数据 图2 销售点终端原始数据 牛鞭效应及其对供应链的影响 图4 去除促销和潮流因素后的销售点终端数据 电脑批发商向生产商下的订单数变化性要比实际 的销售变动性来得高。 Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年), 供应链从下而上,订单变化幅度不断加大 Lee,H,P,Padmanabhan.Wang(1997年), 信息失真:牛鞭效应 l很多供应商和零售商注意到，即使顾客对某一特定产品的需 求保持稳定，零售商对分销商以及分销商对生产商的需求也有 可能有很大差别。 l案例：宝洁公司对免洗尿布的需求 -在零售这一环节需求量十分稳定 -经销商对工厂的订单变数很大 -工厂对供应商的订单变化很大 l随着我们向供应链的向上游移动,订单的变数不断增加,这通 常被称作牛鞭效应。 牛鞭效应的影响 l如果零售商的订单变化数很大，分销商就必须通过增加安全 库存及加大运输成本来应付这一变数。 l当必须满足某一特定的服务水平时，需求的变数越大，安全 库存和运输成本也就越高。 l如果这种需求变数通过整条链的每一个环节而被放大，那么 上游供应商将会由于这种变数而付出巨大的成本。 l这些增加了的成本将会在整条链中的价格提高中反应出来。 产生牛鞭效应的原因 l预测需求 l订单的批量处理 l前置期 l价格波动/投机 l当价格不稳定时，顾客倾向于在低价时大量囤积原材料 l膨胀的订单/配给 l当供应商的能力有限，只能根据顾客的订单大小来分配产生 时，顾客倾向于加大订单 如何应付牛鞭效应 l预测需求 -集中需求信息 -了解系统动力学 -利用销售点（POS)数据 -战略伙伴，例如经销商管理库存（VMI) -为共享信息者提供折扣 -直效营销 l价格波动/投机 -每日从低定价 -连续库存补充计划（CRP) Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang (1997年) 如何应付牛鞭效应 l前置期 -通过信息技术缩短平均传输的前置期 l订单批量处理 -货车容量的分类折扣 -整合 -物流外包 l短缺博弈 -分享销售、产能和库存数据 -基于以往销售基础进行分配 Hau Lee,V.Padmanabhan 与 S.Whang (1997年) 什么是正确的供应链? 以顾客的价值主张来决定供应链的发展。 功能性产品 VS 创新性产品 功能产品创新产品 产品生命周期长短 贡献利润低高 产品多样性低 高 产品生产时预测的平均次品率低高 平均缺货比率低高 平均紧急降价比率低高 需求模式可预测不可预测 功能性产品 VS 创新性产品 功能性创新性 产品生命周期大于2年3个月到1年 贡献利润5%到20%20%到60% 产品多样性低(10-20种) 高 产品生产时预测的平均次品率10%40%到100% 平均缺货比率1%到2%10%到40% 平均紧急降价比率10%到25% 需求模式可预测不可预测 运行效率过程 VS 对市场作出响应过程 运行效率过程对市场作出响应的过程 主要目的 以最低成本，高效率的供应，可 预测需求 对突发的需求进行快速反应， 尽量避免缺货，被迫降价，库 存过时现象的出现 生产重点维持较高的平均利用率配置超额的缓冲产量 库存战略 产生高回报率，将供应链中的库 存最小化 对零部件和成品进行大量的缓 冲储备 前置期重点 在不增加成本的基础上缩短前置 期 大量投资，缩短前置期 选择供应商的 方法 选择标准主要是成本和质量 选择标准主要是速度、灵活性 和质量 产品设计战略性能最佳化，成本最小化 不断设计模型，尽可能保持产 品的独特性 运行效率过程 VS 对市场作出响应过程 匹配 不匹配 不匹配匹配 高效率的 供应链 高反应的 供应链 功能性产品创新性产品 Marshall L.Fisher,1997 结论 l如今的需求和供应网络十分复杂; l需求链管理涉及到了物理流程,信息流程,财务流程; l最薄弱的环节决定了供应链的总体表现; l交接点需要明确完善的管理措施; l需求链管理不是一项活动,它是很多项活动环环相扣而成的; l需求链并不能独立完成,它涉及到了自上而下,自下而上的各 个伙伴。 第二部分 日本7-11公司例案 日本7-11公司 世界上最大的便利店连锁店企业，几十年来一直在不断成长 跟沃尔玛 相比，其库存 周转为55比7 日本所有店面的销售额 27625.57亿日元 营运总收入 5407.73亿日元 营业收入 1780.6亿日元 净收入 1071.89亿日元 日本便利店总数 12298家 截止2008年2月29日 遍布世界各地的7-11公司 日本 12753家 美国 6515家 台湾 4744家 泰国 5270家 韩国 2186家 中国 1670家 马来西亚 1103家 墨西哥 1177家 加拿大 457家 澳大利亚 446家 新加坡 484家 菲律宾 393家 挪威 191家 瑞典 177家 丹麦 129家 总计 37496家 （截止2010年3月1日） 截止至2008年2月29日的年度业绩 雇员人数 5294人 日本门店销售总额 27625.57亿日元 经营收入 5407.73亿日元 通常收入 1780.6亿日元 净收入 1071亿日元 日本门店数量 12298家（截止2009年5月21日） 日本零售行业的领导者 2004年，共计有36亿名顾客光临7-11便利店，平均日本每人每年 光临7-11便利店将近30次。 7-11罗森 每日顾客光临人数985798 每次光临平均消费666日元613日元 每家门店每日销售额656000日元 489000日元 每平方米年销售额2336000日元1681000日元 商业模式 无资产模式 10000家特许经营的 与物流有关的资产主要由分销商所有 不拥有工厂 SEJ（Seven-Eleven Japan7-11便利店的日本）坚持担任协调供 应链的角色 在产品开发领域担任协调者的角色 零售战略门店地点 每月光临门店13次 每次光临消费约6欧元 顾客逗留约5分钟 1000m 500m 48% 15% 37%的顾客 销售区域 顾客 主要门店开幕战略 在销售区域重叠程度最小的情 况下覆盖具有吸引力的区域 这项战略的目的： 尽可能地提高分销效率 a. 尽可能缩短卡车行驶距离 ，从而减少送货次数 b. 减少卡车数量 c.降低运输成本 尽可能减少竞争 提高顾客认知度 在服务遍及的区域中进行销售！ 零售战略价值主张 新鲜度#2：产品组合 -迅速淘汰滞销产品 -每年有50%的商品种类取代 -哪些商品呢？根据信息系统来决定商品的 取舍 新鲜度#1：产品新鲜度 便当是最重要的战略产品，为什么？ -高收入 -用户忠诚度 -品牌形象 方法 -一天送货三次 -上架时间只有其他店铺的一半时间长 -使用标签和图表来确保加盟店产品的 新鲜度 结果：边际利润比其他竞争者高30% 概要 公司名称：日本7-11公司 店铺位置，产品策略及店铺布局 信息系统 规划及执行 日本7-11公司vs你的公司 单品管理 总计 订货流程 店铺经理通过通道走 进店铺，将订单加入 电子订货系统 店铺经理将数据 由电子订货系统 转入店铺电脑 店铺电脑供应商总部电脑 终端扫描仪 供应商配送 中心 上架 快速和新鲜食物：一天三次 杂志：一天一次 根据温度带来汇总配送产品 一天10次交货，交货时间误 差最高不超过10分钟 订货何其重要！ 考虑到天气和当地事件等因素。 店铺 利用POS（销售点）数据 辨别店铺层面上的趋势： 每种商品每小时的销售量 残余趋势（残余成本+货架空间机会成本） 商品分级（快速、中等、滞销产品、趋势上涨或下跌） 新产品的销售趋势 推销：哪些产品要停产 新产品引进：预测未来趋势 数据分析 在独立的店铺中单个商品每小时的销售趋势 7：0010：0013：00 单位 7：0010：0013：00 单位 奶酪三明治库存 饭团 洞察力： -应当预定更多的奶酪三明治 -饭团可以成为奶酪三明治的替代品 -不应当预定更多的饭团 较复杂的数据分析不是通过人力来 完成，而是通过精密的软件工具来 进行统计分析的。重点是如何理解 所收集的数据，并将其转化为“可行 动的信息“”原因预测“ 7:00 8:30 11:30 13:00 18:00 数据分析：根据包装尺寸每小时销售的牛奶量 “上班路上的人们” 单位 500ML牛奶 7:00 8:30 11:30 13:00 18:00 单位 7:00 8:30 11:30 13:00 18:00 1公升 牛奶 “高中生” “家庭主妇” 洞察力 对包装尺寸的需求由一天时间决 定 可利用信息 改进对库存的控制 改进商品在贡多拉的位置以 提高曝光率 概要 公司名称：日本7-11公司 店铺位置，产品策略及店铺布局 信息系统 规划及执行 日本7-11公司vs你的公司 单品管理 总结 规划和执行 信息收集 周一上午： 每周业绩的分析 每周汇报的汇总 每周报告基于？每周每 个店铺入店两次 规划&执行 周一下午：战略发展 周二上午： 公司战略的交流 周二下午： 区域战略发展 访问期间战略的交流 100 1000 800 首席执行官 地区经理 店铺指导员* 店铺店铺店铺 概要 公司名称：日本7-11公司 店铺位置，产品策略及店铺布局 信息系统 规划及执行 日本7-11公司 VS 你的公司 单品管理 总结 7-11公司VS你的公司 1)你了解你的最终顾客吗？你对他们的购买行为了解多少？ 2)你对最终顾客消失的可视度找到多少？关于这些销售交易你（或者你的渠道 合作伙伴）获得了什么数据? 3)收集的数据是如何被利用的？准确度如何？关于这些销售交易数据被共享和 分析到何种程度？纵观整个供应链，所包含的信息被理解吸收得如何？ 4)接下来，整理出来的信息和知识能否被有效的利用，以指导供应链预测和执 行？基于这些信息，你的公司是否提高了“竞争力”？ 5)你的公司可以仿效日本7-11公司的那些操作以获得潜在的利润？那个可以在 你的供应链中奏效？它与日本7-11公司的分别在哪里，为什么？ 概要 公司名称：日本7-11公司 店铺位置，产品策略及店铺布局 信息系统 规划及执行 日本7-11公司 VS 你的公司 单品管理 总结 对制造商的影响 饮料 （7家制造商） 方便面 （1家制造商 ） 糖果 （3家制造商） 平均销售期所有渠道：7个 月 便利店：14周 所有渠道：3 个月 便利店：2个 月 所有渠道：4个 月 便利店：2个月 1年生存率28%（所有渠道 ） 8%（便利店） 6%（所有渠道 ） 3%（便利店） 40%（所有渠道 ） 17%（便利店） 平均产品开发 时间 8个月1年8个月 这对制造商意味着什么？ 单品管理最小存货单位管理 单品管理铃木的签署管理框架 现买：更多的库存不一定能带来更多的销售，因为有滞销产 品和呆滞存货。只有正确的库存能产生销售的增长。 如果顾客在某一个店铺一直有正面的经历由形象、可靠 度、可信赖度、友好以及一次令人满意的购物经历带来的成 就感来衡量，他以后还会在同一家店铺购买同样的商品。粗 略的推销决策会破坏店铺的忠诚度。、 单品管理-从反馈性到前摄性 单品管理要求基于店铺的雇员使用POS数据来鉴别哪些商品的种类是热销的， 哪些是滞销的。考虑到影响需求的其他因素，雇员要假设哪些产品是滞销的， 店铺层面上要求雇员然后对他们认为在将来会畅销的产品，以及他们认为的数 量下单，而不是对曾经卖得很好的产品下订单。 ”我们下订单不是因为一个产品过去卖得好，我们下订单式 因为我们相信这个产品将来会卖得好。“ 铃木 员工的角色 只有”人“才能从需求和需求的变化中获取关键的知识，以此来指导准确的订货 ，因为准确的订货决定了需求链的效率。 铃木 l雇员必须对影响需求的因素有敏锐的理解力 l单品管理实践鼓励雇员不仅要掌握能影响顾客心理和行为模式方面的 库存购买决策，而且要掌握能影响需求的三类因素； -时间 -零售的背景 -天气 l雇员要学会如何制定出有关销售的假设，使用POS数据去验证或者 去定义假设，必须对影响需求的因素有敏锐的理解力。 POS（销售点）的局限性 能够分辨出滞销产品，但不能够预测出哪些产品能卖得好 l陈旧的消息需求变化很快，并不是对未来 销售的一个有效的预测指示。 l没有推理没有解释 l看不到库存的定位 l没有新的输入 总结 日本7-11公司利用信息去创造价值，取得优秀的业绩（在增长、销售和 利润方面） 广泛利用信息 为店铺决定布局、地址和产品组合 决定补充的数量（产品、时间周期和店铺） 经常可靠地为店铺补充货源 规划和执行都由一个严格的流程来协调（自下向上和自上向下） 日本7-11公司最新的发展：7D 跟索尼、富士胶片株式会社和四个其他公司设立合资公司。在当地的日 本7-11公司店铺，顾客可以为他们在先下的订单付现金。 他们还可以处理数码相片，购买入场劵等。 第三部分 飞利浦消费电子公司例案 培养客户来管理需求链 公司背景 美国的消费电子行业 分销渠道 客户关系 将需求与产能相匹配 配送系统 将营运绩效与利润关联起来 公司背景 荷兰皇家菲利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE： PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语 Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），简称 菲利浦公司 ，是世界上最大的电子公司之一。 2003年，公司销售额为29,000,000,000欧元。公司在60 多个国家聘请了164,000多名员工。菲利浦是个综合性大集 团，旗下部门有：菲利浦消费电器，菲利浦半导体，菲利浦 照明，菲利浦医疗系统，菲利浦家庭小电器与个人护理。 美国的消费电子行业 美国有60多家消费电子制造商，但三大巨头（索尼、飞利浦、 松下）不断扩大市场份，淘汰规模较小的厂商，或是收购。 消费电子产品正日益专业化 大企业的垄断化（市场垄断） 分销渠道 大卖场 仓库式商店 百货公司 消费电子大卖场 直销公司 家庭店 客户关系 客户细分预测和最终顾客更加密切关联，根据数据波动 进行调整。 与客户的联系加强组织和供应商合作改进 库存补货的早期尝试保证产品的需求和供应 飞利浦绩效评估问卷确保方案符合客户的期望值 将需求与产能相匹配 生产保护措施具备极大的灵活性，能够根据实际需求进 行调整 生产系统每日生产计划会被提交到生产线。保证和监控 生产和现场问题 采购与供应商开发可以对可能的产能限制和因素进行预 先规划 装运类型预先确定的日期进行送货，以便减少装卸工作 ，节约成本 承运商选择政策有效的、正确的配送 装运日期的定义包含具体或指定的交货日期 装车计划与装运更好连接供应 配送系统 建立这种联系提供有利的洞察力，在营运改进和赢利能力提 高之间建立联系。 将营运绩效与利润关联起来 第四部分 获取竞争优势的战略要点 思科全球供应链 第五部分 大规模定制 课程计划 l作为一种理念的大规模制定 lMi adidas:大规模指定的实际含义 l小组工作&制定决策 l报告：讨论问题1&2 l回报 理想化：尼桑2000视野的5A方案 大规模定制是一种商业战略，能够为任何人在任何地点任何时间任何 事情提供任何数量的利润。 实践：比较“实用化”（Piller,2005) 大规模定制指一种顾客协同设计产品和服务的流程，皆在满足每个顾 客对某个产品特征的独特要求。所以的操作都在一个固定的解决空间 进行，特点是流程固定、同时灵活并且有响应。结果，同定制相关的 花费允许处于一个价格水平，它并不意味着会转入着高级市场区隔。 大规模定制的定义： 变化的社会：2003德国大众汽车公司 社会网络 大量市场 现实社会 单一文化 利己主义/ 个人主义/ 自我 微观市场 虚拟世界/ 多媒体世界 混合文化/ 多元文化 文化变化 技术变化 经济变化 社会变化 汽车市场的渐进式分化 运动型 保时捷 高尔夫 双门小轿车 旅行轿车 价格 名望 多功能/利益 汽车市场的渐进式分化 旅行轿车-A 越野车-3 越野车-5 旅行轿车-C-TOP 旅行轿车-B/C 敞篷小客车-A/B 敞篷车-A 双门小轿车-B/C 敞篷车-B 敞篷小客车-D 敞篷车-C 双门小轿车-D 价格 名望 多功能/利益 个人主义/推动动力 用多样性来满足 新的需求 汽车市场的渐进式分化 生活方式成为 主要的微分器 价格 名望 多功能/利益 个人主义/推动动力 旅行轿车 越野车 越野车 越野车 越野车 旅行轿车 敞篷车-D 敞篷小客车 敞篷车 敞篷小客车 敞篷车-B/C 双门小轿车-D 双门小轿车双门小轿车 在生车服务运营领域，大规模定制只是一时的时 尚，还是可能成为未来的一种趋势？ “电话是一个伟大的发明，但是谁会使用呢？” 贝尔电话展示后，拉瑟福德B海斯的话 “这里不会有大型汽车的市场欧洲大概有1000家 因为我们现有公司的数量有限！” 戴姆勒-奔驰公司发言人的话 引用自历史媒体的话 “六个月后，电视机将不能保持它刚刚占领的任何市场。每晚都 盯着一个胶合板盒子，人们不久就会对此感到厌倦。” 20世纪福克斯主席 达里尔佛郎西斯柴纳克 1964年 “我认为世界市场只需要五台电脑。 IBM董事长 托马斯沃森 1949年 引用自历史媒体的话 “640K的硬盘空间对任何人来说都是足够大的了。” 比尔盖茨 1981年 “如果我们知道了未来是怎样的，我们的眼光就不会看得很 远。” 蒂姆伯纳李，全球信息网站的发明者 1997年7月 引用自历史媒体的话 Mi adidas:大规模指定的实际含义： 产品逻辑：制定的三个方面 合适度： l独特的长度 l2-3宽 性能： l饰钉轮廓 设计： l20个颜色（鞋面、领子、条纹） l皮鞋的外底（饰钉、基本色、标志） l刺绣（名字、球员号码） Mi adidas 首次展示计划 足球鞋跑步鞋篮球鞋网球鞋 第一阶段 2000年 第二阶段 2001年 第三阶段 2002年 第四阶段 2003年 横向类别扩展计划 纵向类别计划 直销试点 英/德/西/意等 零售/活动/推广 增加到美国 零售合作 柏林马拉松 零售/活动/推广 增加到日本 零售合作 7大马拉松 直销 美国8家大学队 直销 法网公开赛 法网赛场内 永久MC设施 专卖与精选店内 永久MC设施 快速响应SMU 通过专业零售 Mi adidas:大规模指定的实际含义 你如何评价Mi adidas的试点（第一阶段）？该试点是否恰当