《CH7战略选择》PPT课件.ppt

第七讲 企业战略选择 第一节 战略选择模型 第二节 影响战略选择的 非理性因素 第一节 战略选择模型 恰当的战略选择方法和全面考虑各种影响战 略选择的因素，可以使企业从多种战略方案 中选择出最适合本企业的战略，为企业战略 的有效实施奠定合理和坚实的基础。 战略选择的模型主要有：SWOT战略选择模 型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型 三种。 一、SWOT战略选择模型 前面我们已经简单介绍过用SWOT分析法来综合分 析企业的战略环境，并逐步确定适用的战略区域。 在此我们介绍SWOT战略选择模型的基本目的，就 是根据企业各项业务所面临的优势、劣势、机会和 威胁四个要素来选择业务战略。 此分析的出发点：有效的战略能最大限度地利用业 务的优势和环境的机会，同时把业务的劣势和环境 的威胁的作用降到最低。 1、基本的分析要素 1)机会：是企业业务环境中重大的有利形势，使企 业有进一步发展，或是改变目前业务结构，或是扭 转目前经营状况的余地。企业所处的环境中随处都 存在着机会，但对不同的企业而言，环境因素的作 用是不同的。 2）威胁：是环境中的重大不利因素，构成对业务发 展的约束和障碍，甚至迫使企业转变业务结构或停 止经营。对某个企业是机会的因素，也可能对另一 个企业构成威胁。 3）优势：是企业相当于竞争对手而言所具 有的在资源、技术或其他方面的长处，是反 映企业能在市场上具有竞争力的特殊实力。 4）劣势：是严重影响企业经营效率的资源 、技术能力限制。造成劣势的最经常的原因 是企业不能认识环境的变化并进行相应的变 革。 2、模型分析 SWOT分析模型将企业面临的外表机会和 威胁与企业内部所具有的优势和劣势进行对 比，获得四种组合方式，如下图： 大量机会 大量威胁 关键优势关键劣势 降低弱势型战略 产品开发战略 加强管理 积极发展型战略 专业化战略 回避威胁型战略 开发新细分市场 进入新地区 克服威胁型战略 一体化战略 多元化战略 防卫型战略 改变产品或市场 榨取 撤退 SWOT战略选择模型 u区域：在此区域的业务具有较大的市场机 会，同时内部劣势一很明显，其性质类似于 发展份额矩阵中的问号业务。这类业务的 战略重点是减少内部的劣势，同时需要有效 地利用市场机会。 u区域：此区域是机会和优势的最理想的结 合。企业面临较多的机会，并有较多的内部 优势，使企业足以利用外部的机会。此类业 务的战略重点是采用专业化发展战略，以充 分利用外部环境的机会和内部的能力优势。 u区域：此区域的业务以其主要的面对不利的环境 。企业对此情况可持二种态度：一是利用现有的优 势在其他产品或市场上建立长期机会，这是具有其 他发展机会的企业经常采用的战略；二是以企业的 优势正面克服不利环境的障碍，一体化战略和多元 化战略就是克服环境威胁所常采用的战略。 u区域：最不理想的内外部因素的结合。处于该区 域的企业在其相对劣势之处面临大量的环境威胁。 企业在此情况下应采取减少产品或市场的紧缩型战 略，或是改变产品或市场的战略。 二、公司战略选择矩阵 公司战略选择矩阵的基本思路是要克服企业 在内部能力上的劣势或是增加优势，使企业 的内、外发展取得协调。因此，“克服劣势 ”或是“增加优势”成为进行战略选择时所 要考虑的因素之一。另外，不管是 “克服劣 势”或是“增加优势”都需要资源，因此资 源的来源便成为影响战略选择的另一类因素 。 （一）矩阵的制作 公司战略选择矩阵要求企业在进行战略选择 时主要考虑“公司战略的基本目标”和“企业获 得发展的资源来源”这样两个变量。 1战略目标 我们假设公司的基本战略目标只有两个：一 个是克服企业内部的能力劣势，另一个是增 强企业内部的能力优势。 企业进行战略目标选择的根本依据是企业的 使命和形成企业竞争能力的资源的可获得性 ，因为不管目标是增强优势还是克服劣势都 是围绕企业的使命展开的，因此，资源的可 获得性就成为影响目标选择的关键因素。 需要注意的是，实现该模型两个目标的指导 思想都是“扬长避短”，而不是在“扬长避短”和 “取长补短”之间进行选择，或是在两者之间取 得某种平衡。 2、发展资源变量 企业获得发展资源的来源也有两个：一个是通过兼 并和联合等途径，利用外部资源获得发展；另一个 是经过内部资源的重新分配，依靠自己的力量获得 发展。 这两个途径在效率上的表现是不同的。利用外部资 源实现发展，可以形成竞争的时间优势，使企业得 以把握机会。但利用外部资源也会引起管理上、结 构上、文化上的诸多矛盾和成本。 根据战略目标和资源来源的不同组合，公司战略选 择矩阵为处于不同组合区域的业务提供了几种战略 方案，见下图。 克服劣势 增加优势 利用内部资源利用外部资源 发展型战略： 纵向一体化战略 相关多元化战略 榨取性战略 退出性战略战略 发展型战略： 专业化战略 市场开发战略 产品发展战略 创新战略 发展型战略： 横向一体化战略 纵向一体化战略 相关多元化战略 合资战略 公司战略选择矩阵 （二）矩阵分析 1、“克服劣势”的目的 区域和区域的方案都是为了克服企业的内部劣 势。 区域的企业以前可能将全部的资源投资于某一业 务，由于经营不善从而面临较大的风险和较少的发 展机遇。对其而言，很好的利用外部的资源克服自 己的经营劣势是比较合适的战略选择。首先应选择 纵向一体化战略，因为此战略可以降低企业在投入 或接近顾客方面的不确定性，因而降低经营风险； 企业也可以采用相关多元化战略，在扩大有 利投资领域的同时，又不远离原来的业务。 采用外部方式克服企业劣势的战略成本很高 ，而且开展新的业务需要大量的资金和时间 投入。特别是利用相关多元化战略时，一定 要走防止在克服某一劣势的同时，又形成另 一种劣势。 区域企业克服经营劣势的战略是保守的。 处于该区域的企业往往将自己已有的内部资 源从某项业务转移到另一项业务中，虽然此做 法没有改变企业的基本使命及拥有的资源总量 ，但可起到鼓励经营成功的业务，增强已有的 竞争优势的作用。此领域的企业所采用的榨取 性战略是最不具有破坏性的战略，可以消减或 停止某项业务活动。但如果此劣势相当严重， 难以克服，或成为企业发展的阻力，那就只好 取消该项业务了。 2、增加优势的目的 为区域和区域推荐的战略，其目的都是提升企 业的经营优势。企业经营的成功必须建立在优势的 基础上，但前提是企业必须具有足以实现有经济规 模的市场份额的能力。 如果企业认为增加市场份额能够使自己增加活力能 力，并决心从内部增强竞争优势的话，就可以选择 区域中的战略。其中最常采用的是集中于一项业 务进行市场渗透，此时企业的战略目的是支持现有 产品和市场，并利用追加资源的方法增强企业的竞 争优势和市场竞争地位。 如果企业的主管认为现有的用户能够对企业 的现有产品的相关产品感兴趣，就可以选择 产品开发战略。有时，企业为了利用自己的 特有技术或其他竞争优势，也会选择采用此 战略； 如果企业的主管认为现有的产品可以被新用 户接受时，就可以选择市场开发战略；如果 企业的优势表现在新产品的设计或独特的技 术开发方面，加速现有产品的淘汰有利于企 业的增长，企业就可以选择创新战略。 如果企业在大幅度扩大经营规模使企业的竞 争优势得以极大提升，需要选择强调利用外 部的资源进行发展时，就可以选择区域中的 战略。 其中横向一体化战略能够迅速扩大企业的产能，因 而是一种较诱人的选择；纵向一体化战略也能充分 发挥外部因素的作用；相关多元化战略也可以使企 业的业务顺利协调的发展；当然，企业也可采取合 资战略将企业的优势扩展到新的领域，合资可极大 的降低本企业投入的资本量。 （三）公司战略分类模型 （一）模型的制作 利用公司战略分类模型需要考虑二类因素： 一类因素是市场发展率。将市场发展率划分 为市场发展迅速和市场发展缓慢二类，分别 作为纵坐标的二个方向；另一类因素是企业 的竞争地位。将竞争地位分为强、弱二类， 分别作为横坐标的二个方向。可见，公司战 略分类模型是对发展份额矩阵加以修正后得 出的一种选择企业发展战略的方法。 市场发展迅速 市场发展缓慢 强竞争地位 弱竞争地位 发展型战略： 重新专业化战略 横向一体化战略 退出性战略：撤退 战略；清算战略 发展性战略： 专业化战略 纵向一体化战略 相关多元化战略 发展型战略： 相关多元化战略 不相关多元化战 略 合资战略 退出性战略： 榨取性战略： 发展型战略： 相关多元化战略 不相关多元化战 略 公司战略分类模型 （二）模型分析 1、区域的业务 此区域的业务在迅速发展的市场上，但处于较弱的 竞争地位。如果企业的业务在区域中，就需要对 这些业务在目前市场上的表现进行严格审查。如果 某项业务为了达到目前的战略目标已经竞争了很长 时间，就必须找出未能实现目标的原因，以及是否 有能力最终实现目标，据此在所推荐的四种战略中 进行选择。一般而言，在迅速增长的市场上，就连 较弱的业务也能找到自己可获利的位置，因此制定 专业化战略一般是第一位的选择。但是，如果企业 缺乏某项重要的竞争要素，或是不具备取得竞争性 成本效益的经济规模，则采取横向一体化战略就比 较合适。 对多业务的企业而言，如果放弃某项业务后 反而能使整个企业实现其经营宗旨，就应该 采取撤退战略。撤退不仅能使企业减少资源 使用量，还可将节省下来的资源用于发展或 维持保留下来的业务。 清算是该区域业务的最后选择 2、区域的业务 该区域的业务处于迅速增长的市场上且具有 较强的竞争地位。因此是最有利的战略地位 ，因而都采取发展型战略。首先应该选择的 战略是继续对现有业务采取专业化战略；然 而如果企业拥有超过专业化战略所需的资源 时，可以考虑选择纵向一体化战略；也可以 考虑选择相关多元化战略，以消除过窄产品 所带来的风险，这时就需要对现有能力进行 大量的追加投资。 3、区域的业务 区域的业务处于缓慢发展的市场上但具有较强的 竞争地位。他们有能力扩展进入更有前途的发展领 域，这些业务一般具有现金流量大，内部发展对资 源的需求少的特点。因此选择相关多元化战略，进 入能充分利用其竞争优势的行业，是最适宜的战略 方案；其次可以选择不相关多元化及合资战略。 4、区域的业务 该区域的业务处于发展缓慢的市场上且具有 较弱的竞争地位。如果企业的管理者认识到 此种状况的话，就应减少对该业务的资源投 入，通过榨取战略实现一定程度的退出。榨 取战略的一种替代方案就是将资源转移到其 他业务上，即采取多元化战略。此区域业务 的最后一个选择就是撤退战略，这当然决定 能否找到合适的买主，否则就采取清算战略 。 第二节 影响战略选择的非理性因素 参考以上介绍的战略选择模型，结合对方案 的财务评价，企业会发现有若干个战略方案 能够满足“符合外部环境、内部能力、企业使 命”的要求，因而都可以选择，这事就需要考 虑另外一些因素。由于这些因素更多地受战 略选择人员的直觉、经验、关系及情感的影 响，故又称为非理想因素。 1、目前战略作用的影响 企业曾经执行过的战略或者正在执行的战略，特别 是那些取得成功的战略，会对未来战略的选择发生 很大的影响。 从战略管理对企业文化的影响看，企业战略管理的 历史越长，战略的思维特征就越定型、越稳定，称 为构成和强化企业文化的关键因素之一。另外，企 业的规模越大，组织分工越精细、越正式，企业文 化的刚性也就越强，结构和文化对战略的影响就越 大。 2、企业对内外权势力量依赖程度的影响 企业内外权势力量是指受企业经营活动影响，同时 也对企业施加影响的组织，这些组织各自拥有的企 业正常经营活动所必须的资源形成了对企业战略选 择的约束。 对企业战略选择影响较大的权势集团主要有：企业 的股东、企业管理人员、企业职工、企业的用户、 企业的供应商、贷款人、政府及社会。 3、企业