班组长管理能力培训(讲课教材).ppt

卓越班组长管理技能提升训练 知识分享 1 开篇案例： 王班长的烦恼 王强，年富力强，工作雷厉风行，处理问题技术娴熟， 手到病除，倍受大家的信赖，走上了班长的管理岗位。 王班长很忙，每天早上都提前半小时到岗，他需要 处理解决很多问题，由于连续半个月下雨，造成部分电器设备 受潮，影响了生产，需要组织班员加班检修；员工对食堂的伙 食意见很大，纷纷找他反映；小徐最近工作一直不起劲，牢骚 多；车间又布置了岗检、安全检查和成本考核等工作 王班长总是从早忙到晚，常常感到心力交瘁，什么 事他不亲手过一遍总觉得不塌实。班员年轻人多，检修经验和 技术不足，一点小问题也得找他，让他很恼火也很无奈，感到 没几个人做事能让他放心的。 问：作为一名班组长，你是否也有过王班长相同的 经历？是什么原因造成了王班长目前的困境？ 2 第一单元 班组长的地位和使命 n n 班组长的地位班组长的地位 n n 班组长的使命班组长的使命 n n 班组长的主要职责班组长的主要职责 3 1 1、班组是企业组织生产经营活动的基本单位、班组是企业组织生产经营活动的基本单位 2 2、班组是企业最基层的生产管理组织、班组是企业最基层的生产管理组织 3 3、班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败、班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 4 4、班组就像人体上的一个个细胞、班组就像人体上的一个个细胞 班组的地位班组的地位 4 “兵头将尾”班组长 班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”，集兵、将 特色于一身。 “兵头” ：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产 任 务，带头实干，精通业务，当好“兵”的带头人，是“兵”的 模； 其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手”，要 当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。 “将尾”：企业最基层的管理者， 最 小的官。但也具有最基本的管理职责， 要善 于组织协调，调兵遣将，有效地协调人 财物 等资源的配置和使用，组织、指挥班组 员工 有效地完成工作任务，为企业创造效益 。 班组长必须有“兵”的实干，“将 ”的韬略 （用兵的计谋）。 5 班组长的使命班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场 组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面 ： 1、提高产品质量 2、提高生产效率 3、降低成本 4、防止工伤和重大事故的发生 5、按时交货 6 班组长的重要作用班组长的重要作用 1 1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现 2 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 3 3、班组长是生产的直接组织和参加者、班组长是生产的直接组织和参加者 7 班组长的权力和管理原则班组长的权力和管理原则 n n 班组长的四项管理基本功班组长的四项管理基本功 n n 班组班组管理的五项内容管理的五项内容 n n 班组的管理原则班组的管理原则 n n 班组长的权力班组长的权力 8 计划 组织 领导 控制 协调 四项管理基本功 9 管理的五项内容管理的五项内容 10 人： 对人的管理，也就是对员工的管理。 财： 对财进行管理，比如成本核算，资金流 向。 物： 对物品的管理，也就是对生产的管理。 物品主要是指生产资料。 信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息 ，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等 。 时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对 每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行 时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。 11 班组的管理原则班组的管理原则 12 班组的管理原则管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是“行 政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业 的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班 组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每 一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成 某种失误、事故，甚至出现重大的事故。因此班组 长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做 到班前布置，中间控制，事后检查。班前要对员工 们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班 组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的 及时控制，事后还要进行检查和总结经验。 13 权力类型权力类型 14 权力类型 对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而 变化，这一权力称之为职位权力。职位权力分为奖励权、惩罚权、法定权。 奖励权： 如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神 方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他 的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更 好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走” 。 惩罚权： 员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重 的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目 的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权， 这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。 法定权： 厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权 ，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如 果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。 非权力因素： 同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不 服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响 着班组长的权力。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因 素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人 影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠 个人的人格魅力影响员工的工作。 15 如何提高影响力如何提高影响力 16 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和 员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁 就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个 人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的 个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务 、紧急事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”， 指的就是这个道理。 力服：力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解 决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容 易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服 并反抗。 才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于 使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 德服：德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调 班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的 管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。 17 班组长的主要职责(spqdc) n人员管理 提升人员的向心力，维持高昂的士气 n作业管理 制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场 n品质管理 控制好工作品质，执行自主品保，达到零缺陷 n设备管理 正确操作设备，维持零故障 n安全管理 维护人员、产品、顾客安全，做好必要措施 n环境管理 一流的环境是品质的有力保障 n成本管理 节约物料，减少浪费，降低成本 18 第二单元 班组管理 n n 管理的概念管理的概念 n n 管理的工具管理的工具 n n 管理的日常工作管理的日常工作 n n 现场管理者的标准现场管理者的标准 19 什么是管理？ 管理就是运用各种资源，以实现企业目标 的过程。 运用资源通过努力达成目标 人: manpower 机: machine 料: material 法: method 环: environment 品质: quality 成本: cost 交期: delivery 效率: production 安全: safety 士气:morale 4m1e qcdpsm六大制 程管理目标 20 管理的工具管理的工具 管理三件事 决 策 实 施 策略管理 人事管理 运营管理 做正确的事做正确的事 合适的人合适的人 来做来做 把事做正把事做正 确确 1 1 2 2 3 3 21 管理的工具管理的工具 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织（用人、建全组织结构和运行机 制） v 激励与沟通 v 评估绩效（监督考核） v 培养人才 (包括自己) 22 管理的工具管理的工具 管理过程的pdca循环 ap cd ap cd ap cd ap cd ap cd ap cd 不断改进提高 前进 更高水 平 改 进 改 目标水平 进 现在水平 pdca循环图 持续改进示意图 计划、执行、检查、调整 23 管理的工具管理的工具 目标管理中的pdca环 p:p:目标目标 d:d:执行执行 c:c:检查检查 a:a:调整调整 n n 提升团队绩效提升团队绩效 n n 改变员工的工作态度改变员工的工作态度 n n 使思考和行动的方法合理化使思考和行动的方法合理化 n n 促进双向沟通促进双向沟通 n n 提高工作士气提高工作士气 目标管理有什么好处？目标管理有什么好处？ 24 管理的工具管理的工具 现场管理的要素 人: manpower -选人，用人，育人，留人 机: machine-机器设备，工装夹具 料: material-材料成本是产品成本主要成本 法: method-技术手段，工艺水平，企业文化 行事原则，标准规范，制度流程 环: environment良好的工作环境，整洁的作业 现场融洽的团队氛围 4m1e 25 5w： 1.what： 计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务 ； 2.who： 计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者 ； 3.when： 什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度； 4.where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域 ； 5.why： 为什么要执行这样做；明确工作起因、动机； 1h： 6.how： 怎么开展工作；明确工作方式方法和技术要领； 管理的工具管理的工具 制定计划的要素：5w1h 26 管理者做什么： 领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事 接受指令、信息 处理主要疑难问题 计划、沟通、协调 控制进度和质量 员工做什么： 愉快的做事 管理的日常工作 27 （1）对设备、原材料等进行检查 检查当天的生产明细表或生产订单 检查需用的设备（运转是否正常？） 检查当天的原料供应 检查当天需要的工具 （）对人员进行检查 检查出勤情况 有缺勤时，采取相应的措施 向员工分配生产任务 视察关键的质量区域 明确规定工作的完成时间 在工作开始之前 管理的日常工作 28 （3）对安全进行检查 检查人的不安全行为 检查设备及物的不安全状态 检查员工安全制度的落实情况 跟进并重点检查安全检查中的不合格项 （4）对环境进行检查 对工作环境中的关键检查点重点进行巡查 对整体的工作环境进行巡查 在工作开始之前 管理的日常工作 29 1.与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导 2.与员工一同检查生产进度 3.检查生产现场的整理整顿情况 4.和员工一道在生产现场工作，以便提供指导、协助， 出现问题及时予以解决 在休息之前或休息之后立即回到现场 在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题， 立即纠正 定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态 定期检查原材料及物料用品，确保供应 检查意外事故，确保安全生产 工作开始后 管理的日常工作 30 1.将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理 的方法 2.将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来 ，以便日后进行个人评价及采取行动 3.将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前 再次确认 下班之前要确认 管理的日常工作 31 1. 持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发 现问题，如有无浪费时间？是否按着作业标 准去做？设备工具等使用是否正常？ 2. 挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他 们面临的问题和对工作改进的建议。 每天做一次的工作 管理的日常工作 32 晨会是什么？ 33 晨 会 晨会的内容： 一、及时了解生产状况，确定实施计划 员工及时将问题呈报，让班组长清楚生产的即时动态，这样在生产和装配产 品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全 线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报 晨会时班组长及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出 问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而 提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评 及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予 批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自 然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养 ，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打电话时必须先问“你好”，结束时必须 说“再见”等，实施效果很好。 34 现场管理者的标准 成功与失败的现场管理者 状况成功失败败 1.对对待错误错误 2.对对待成绩绩 3.对对待挫折 4.对对待问题问题 5.对对待工作 6.对对待做事 7.对对待同事 8.对对待上司 9.对对待时间时间 10.对对待先 进进 11.对对待利 益 12.对对待目标标 1.是我错错了，马马上改进进 2.幸运/大家努力结结果 3.努力不够够/方法不对对 4.又得到一次进进步机会 5.还还不够够好，继续继续 努力 6.站高一层层/为为他人服务务 7.降低身份/看到优优点 8.尊敬/辅辅助 9.每天进进步一点 10.尊敬/学习习/超越 11.团队优团队优 先 12.树树立高目标标 1. 这这不是我的错错，是 2. 都是因为为我的努力 3. 运气不好/他们们不配合 4. 找借口/逃避 5. 已经经很不错错了 6. 出于无奈/草草了事 7. 评头论评头论 足，尽是不足 8. 看好看/表面一套 9. 明天再说说吧 10.排斥/找麻烦烦 11.利己主义义 12.留有余地 35 第三单元 工作沟通 n与上级的沟通 n与部属的沟通 n与同时的沟通 n掌握口头沟通的五个关键点 n沟通障碍 n沟通技巧 36 与上司沟通 1确认将上司的话简要的复诵。 2尊重上司因担任职务也较爱面子。 3谨守分寸不逾越上司因负某项决策或执行的责任就算都 是自己做的功劳也应记在上司头上，最少也要让上司有指导 之功。 4勿背后批评上司还有上司者避免越级 5协助对强硬上司以清楚平静与理性沟通对软弱上司则 要多予强力支持。 6管道上司有秘书或特别助理者透过秘书或特别助理沟通 可减少冲突。 37 与同事沟通 1. 协调就事论事协调出对双方有利的结果 2. 招呼与对方高阶者沟通时如能先请本单位与其同阶者打电话 或拜会一下对方会感到高兴些不然会造成矮化对方的误解。 3. 礼貌同事因无上司部属之间的上下关系沟通时应多注意礼貌 。 4. 调解与同事有争议避免大吵特吵可请有公信力的同事 或上司调解也可利用会议沟通方式解决问题。 5. 学习单位或厂外组织举办沟通方面演讲或单元课程时多与同 事相约共同学习沟通并应用在实习工作上。 6. 敬业多培养工作实力了解法令规章沟通的对方会因佩服你 的敬业而更容易沟通。 38 与部属沟通 1. 参与凡和其事业有关之事务尽可能让其参与决策。 2. 授权凡日常性管理工作或项目计划执行可充分授权给管 理者或项目计划主持人督导者仅负定期查核之责。 3. 明确遇到产品或组织活动异常时沟通事务要明确不要 让下属无所依循 4. 关切对人温和对事守原则。口头上关切的话可多说要 求做事则多管制些关心与管制相辅相成。 5. 平易视职务不同选择合适的沟通方式。 6. 了解对难缠爱闹事的部属可采艺术化的沟通。 7. 包容避免与部属在公共场合吵架。 8. 温馨对原为同事现在部属或原上司成部属的人公众场 合还是以职位称之私下里可叫声老哥学长对方会感 到温馨而更支持你。 9. 激励人少事多责任重。因此勉励完成应予激励。 39 口头沟通的五个关键点 目的意图：获取信息；发送信息；获得反馈信息；增强双方了 解；说 服他人形成共识，执行某项事；对决策施加影响； 向某人 咨询等。 沟通对象：明确其知识背景，以确定传达信息的深度和广度； 明确其对同类业务的熟练程度，以确定语言方式； 明确其沟通习惯，以确定最适合的沟通方式。 信息内容： 方式方法：口头联系、会议、书面沟通 时间安排：要考虑需要什么时候达到目的；参与沟通的人是否 需要时 间准备；双方在沟通中的任务；对方在什么时间 方便；其 它可能出现的事件。 40 沟通的原则 1、沟通之前应采取有效措施把要传递的信息搞 清楚。 2、要认真考虑每次沟通的真正目的。 3、必须适应它的环境。 4、传递信息时要注意信息的基本内容和其附带 的含义。 5、善于利用机会传递对对方有益的信息。 6、要跟踪检查沟通的效果。 7、不仅着眼于现在，还要着眼于未来。 8、要解决实际问题。 9、做一个善于倾听的人。 41 沟通的人为障碍 （1）高高在上 （2）自以为是 （3）先入为主 （4）不善于倾听 （5）缺乏反馈 42 案例：主动沟通赢得班组管理的自主 某化工厂原料二班，以前是个让车间主任书记都头疼的“叫板”班组， 员工火气特大，动不动就与班长叫杠拆台，几任班长都雄心壮志地走马上任，没 到一年就灰溜溜地自我走人，可现在，新任班长老秦彻底扭转了被动局面，大家 不但对老秦钦佩不已，而且班组员工间心平气和、团结协作，安全生产均创历史 纪录指标。 人还是那些人，变化从何而来？其实，这个班组员工的变化，主要是他们的 头儿-班长老秦主动沟通、化被动为主动的结果。 老秦班长是班组员工中工龄最长、年龄最大、技术最高的“元老”。过去， 老秦在日常管理中常以权威自居，不容班组员工说个“不”字。即便与组员间产 生了隔阂误会，老秦也不愿、甚至不屑与员工沟通。对此，班组员工很有想法： 你老秦工作倒是蛮不错，心肠也不坏，可就是“拿架子”，我们离你最好远点。 因此，班组员工犹如一盘散沙，班组管理难进行。 后来，经过一阶段的自我反省，老秦突然像变了个人似的，放下“元老”架 子，主动找与自己有思想隔阂的班组员工谈心沟通，还一个劲儿“谦虚”地说： “唉呀，我这个人太粗，上了点岁数，工作方法简单，大家今后要多多帮助我。 ”咳，老秦这个放下架子主动沟通的招数还真灵，慢慢地，班组员工不与老秦叫 板抬杠了，而且还逐渐聚到他身边帮他出谋划策想办法，整个班组的管理工作眼 看着直线上升，即便出现些问题，他们也能在班组内部解决，再也不用车间领导 出面调停了。 43 沟通的技巧1： 清晰、简洁地发送信息 在沟通中，发送的不仅仅是信息，还有思想和情感。 因此，在发送信息的时候，要注意以下几个问题： 1、选择有效的信息发送方式（how） 2、何时发送信息（when） 3、确定信息内容（what） 4.谁该接受信息（who） 谁是你信息的接受对象； 先获得接受者的注意； 了解接受者的观念； 了解接受者的需要； 了解接受者的情绪； 5.何处发送信息（where） 44 沟通的技巧2：积极倾听 小故事：三个小金人 善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 有效沟通中，言谈是最直接、最重要和最常 见的一种途径，而有效的言谈沟通很大程度上取决 于倾听。 倾听能拉近管理者和员工心与心的距离，是 管理者的首要素质。倾听的5大功效： 1、能激发员工的工作热情； 2、能取得员工对你的信任； 3、有助于了解并指导员工； 4、有助于学习并获取信息； 5、有助于化解矛盾和冲突 45 积极的倾听的十二字诀： 耳到（聆听）专心听对方 说话； 眼到（观察）仔细观察对 方的身 体语言； 脑到（思考）思考对方说 话的内 容 心到（感受）以换位思考 方式感 受对方立场 口到（询问）正确响应， 以探询 对方意图 手到（记录）将对方的说 话内容 记录下来 聽 46 克服倾听的6个障碍 1、自我中心； 2、偏见； 3、先入为主； 4、情绪化； 5、没耐心； 6、交谈不断受到干扰。 47 情景互动： 如何听取员工的意见？ 下面是一段情景对话。请两位学员各扮演一个角 色， 采用合适的倾听技巧，重新进行一次情景对话，让双 方达成 共识。注意观察他们在这过程中采用了哪些技巧？ 小王：经理，我听说又要更换颜色了，我们才刚 刚持 续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，这不是浪费 我们的 时间吗？ 经理：小王，你和你的同事最好别忘了谁在这说 了算。 该干嘛就干嘛去，别再啰嗦了。 小王：这活真是没法干了。 48 赞扬员工的六大技巧 1、要以具体的事实为根据。 赞扬可以激励员工，也是调 节上下 关系的“润滑剂”，但必须“铁证如山”，论功行赏，让员工信 服。 2、赞扬员工要发自内心。 3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方 式进行 赞扬，会增加员工的压力，产生“反感”。 4、放下“架子”来称赞。要用谦虚虔 诚的姿态 来表现，不是施舍，也不是“恩赐”；要 把自己置 于次要位置，突出员工的位置，平易近人 。 5、关心和体贴员工。要从日常小事 入手； 关心员工的身体健康，关心员工的家庭和 生活； 要记住员工的生日，及时送上生日的祝福 。 6、赞扬特性，而非共性。 49 案例：车间主任与班长的对话 主任：刘班长，你辛苦了。最近你们班甲产品的产量和质量表现 都很不错，要继续努力。不过乙产品的状况有点不理想，你觉得 是什么原因造成的？我们共同研究一下解决的办法，好吗？ 班长：我们也分析了，一方面乙产品是新产品，工人操作不熟练 ，这是主要原因；另一方面品质标准作了修改，检验员也不熟练 ，材料品质不稳定也是原因。 主任：甲产品与乙产品类似，既然甲产品产量可以达标，那么乙 产品应该问题也不大吧？我们一起探讨一下吧。 班长：也对，甲产品与乙产品外形类似，只是乙产品结构上更复 杂点，在生产过程中，有两个检验仪器陈旧，功能落后，经常需 要人工操作，所以耽误了时间，而且质量反映往往不正确。 主任：你把存在的一些问题列出来，看看哪些是需要我帮助你解 决的。你尽快交给我，我会协助你解决，大家共同克服这些困难 。你家夫人的病好了吗？什么时候出院告诉我一声，车间派车去 接回家。 班长：谢谢主任的关心。 车间主任采取了哪些方法与班长沟通？ 50 批评员工的“热炉规则” 火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。 首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你 在瞬间 感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。 其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触 热炉会 发生什么问题。 第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都 会得到 同样的结果你被烫伤。 第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁， 只要接 触热炉，都会被烫伤。-对事不对人。 51 批评员工的技巧 1、以客观事实为依据。 2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章 制度并接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵 守规则的益处和触犯规则的后果。 3、对事不对人，不伤其心。 4、更多采取建议的方式，采用建议的语言。 5、采取“三明治”式的批评方式。 真诚赞许指出不足鼓励 6、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。 7、注意及时性。你不在乎，你的手下也会跟着不在乎， 结果是一错再错。 52 情景模拟 案例2： 班长：小陈，今天我要和你谈谈迟 到的 事。我平时也不止一次地提醒过你。 小陈：我知道，我有时是不大准时 ，我会 尽量改的。 班长：什么叫“有时不大准时”？你几乎每天都迟到，甚至 没有一次 你能准时参加晨会。 小陈：昨天我就没有迟到，而且今天的晨会我也准时参加了 。 班长：你 如果你是班长，你怎么与小陈谈话？ 案例3： 班长发现小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响 了全班 的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评 。 53 案例：小宋是鹏飞食品公司的销售业务主办，他 在和老 板沟通工作时，每逢谈到对手增多、食品单一、味道 偏淡等 实际问题，老板是一句也听不进去。老板只关注业绩 ，业绩 完成的好，老板就高兴，业绩不佳，老板就吹胡子瞪 眼睛。 对于老板的做事方式，小宋在抱怨中感到无奈， 但他懂 得适者生存的道理，同时也渐渐明白了老板之所以连 听都懒 的听，因为自己刚进入这个新的职场，其根本原因是 不相信 他。 训练与练习：如果你是小宋，你该如何与老板沟 通？ 54 如何接受命令与上司沟通 步骤一：主管呼叫您的名字时，您应 做注意 什么？ 1、用有朝气的声音立刻回答； 2、不要闷不作声的走向主管； 3、不要使用“干什么”，“什 么事”等同 级用语回答。 4、带上记事本，以便随时记下 主管的 指示。 55 如何接受命令与上司沟通 步骤二：记录主管交办事项的重点 n1、具有核对功能； n2、备忘和检查工作； n3、避免日后“有交待”、“没听到” 的纷争。 步骤三：如何正确理解命令？ n1、注意点： na、不清楚就问清楚，但切忌使用反问 句？ nb、尽量具体化地向主管确认。 nc、让主管把话说完，后再提意见和疑 问。 nd、使用5w1h来理解。 56 到底是谁的错？到底是谁的错？ 吴经理从跨国公司被猎头挖到民营公司担任销售总监，刚上任3个月，销售代表小李，被客户 投诉贪污返利，返利单上还有吴经理的签名，这件事情惹得张总裁很生气，他亲自来销售部质问此 事！ 场景一： 张：我不知道你是怎么当经理的，你手下的销售代表居然敢贪污客户的返利，这么长时间，你居 然不知道？等到客户投诉，你才知道，你是怎么管理的？ 吴：我也知道这件事情，按照流程，小李把返利报到我助理那里，她审核一下，整理好，让我签 字，每天这么多工作，可能没有看清楚！ 张：没有看清楚那么简单吗？你的工作有我多吗？ 吴：这是我工作的疏忽，回头我和助理商量改进工作流程，并且要求公司处理她，也处理我！ 张：处理一个助理能补回公司损失吗？这件事情应该负全责的是你！ 吴：是这样，张总，你知道我刚来，销售部还有很多事情没有理顺，你我都知道，这个助理很能 干，工作是一把好手，对公司比较了解。但她和我之间工作没有理得很顺，甚至有些时候，我要顺 她得意思来签署文件，毕竟我是新来得，要适应一段时间，我保证今后再也不发生了，请再给我一 次机会吧！ 张：本来我过来，是了解一下事情得原因，并不是处理你，不过现在得考虑一下，你的能力问题 了！ 57 场景二 n吴经理直接到张总办公室，汇报了整个事件 n吴：张总，这件事情我有疏忽，我应该仔细审一下返利单，如果再仔细和严格一 点，应该不会发生，我要为此事负责 n张：这个事情影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很 可能对你今后的工作开展不利！ n吴：既然这样，我就要为这件事情负责，我服从公司的决定！ n张：处理你不是根本办法，关键是今后不要再出这种事情，你有什么好的建议吗 ？ n吴：我觉得今后把返利直接交财务部计算，再在客户下次进货的时候扣除，这样 就不通过销售代表，没有人为的干扰！ n张：这到是一个好办法，但销售代表手上的权利少了，工作起来会不会更困难一 些。 n吴：我觉得从长远