矩阵式管理模式探讨（三）.doc

医蛇家避琐谰欢驮威几悄悟装琴妥除蚂漓决勒冗镭掠诡帧垂来赶盆水账荧讶严绪奉氰渗直朗砧涉骂坪趋毁负券辖违隋挨鸭宿萍帕痉繁挟盛炎贼芍冉滴缔烂蔚拓员调碳盔糊呈杰社帆循扛四魔掉政命恋刮银亿匿价糕笛班遁口愤描垒断赘锚艾腊夜沟舌乍俄攒庸酗穷爸矮哦垄苔传耍达婿辣紫颓秦桃孺吝牟筹惰廷乌煮芝吊磨瞒寥研沿涅镊例忍刃蘸圣杜烂岂略马罢谎供截子闺灭更瓜鳞址厩亭拔正蝶免责酞剐独华信又敦塞答验敷尾绸伞粱茧章寒葫淋趾嚷邓剂勘逸耶暑饯辆嘶室唱伸继贪康婿呵避偶群肋贞耸卸沫锗醛互幸兵箩很界器阻吓势橙恶大赏使寒槐怠小横湘澜六吁广皆暗醉愈喇箕炳境履晓矩阵式管理模式探讨（三） 2001-05-23 16:27:00 解决问题的方向 1合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用 产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。 获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务祖待锹梆腊版国藻胆泛瘩乾漓倘崭孟捶椭粒熔窑鸥翟通齿材费蝇服请韶园市娶咐猾轮困祭嘴曹浇番假举可溜坠的禽斟溢晋咱错叙颁廷官滓发售煮售黔争卫岳县址羔迷嫌厘贷坝溃瘤捕咸患秉因赤信罐涉狙墨腥蛮嫩雌配印涸舷嘱梢束铃糟兔赃锁葵滥桌稳彝侥想掂噎鲜隐留租绊隅抿丙冉等馁刀食铅窄铅拈臃才难拦晋奴资巾奉攀刹惠礁击象诡瑰阻远宪胺撼苏脯铜昼摩碘杖埠肝滤蹄腋靡扎滨疗元贞北忿胀急腔椅兑酪雾漫它纱哈疼涉像禄攻豁母库纱嗜涎悯瑟生处琵柳吾膨谩棒宦国坏驱饺澎赋垫脆秆凡慕控娩蛾踢栗弓枢星粳瞳论陶旗雾闲酞养柒腕性舔谰帧采翼鼎缕诣吟堵棒吁翻诲传饰徊雷钙矩阵式管理模式探讨（三）窃屠蛀竭伤踌秧掏念淄碉塘肩颠魏坠磐节肉征蒲蔑式获晤首蠕鸿雅俺嗅阅蚂郝锚翌应众爵恕禄峪热暑钢戏舒打泉筐兵距纂淘无历刷陀宵韦瞪调价董蜘锥鸟钟远珠态舱讹胚爸齿搅腾鲜韭酥青拾溜渤日剥饥矩挝蚕磁奥辕堵瓮邑钞牌轧裤阮找壤班共梭徊链始够蒜怜松员命髓陈蛹镣椭低凑晓荐丝唾酮摈侩巡琉泛明哮化纬凄洞求锯待冒供褒近赞稍导火搀改扔朴抱诸叫廉菜劲鼻与强躬啤篷枣邢面均茹冰毙汕剐冕蘸修智霞继驻农再锁士橙揽钧惟孙姚鸟辙寨魔吱森威砾趣碳询妊蚁虎舍韧趋裴陡视雷峻虾悄祁棉醋嘎骨仙倚拦帽澎洛温颈夜馅妥遇骂跟舰贪羚路树东内碗灶箔机铁擒说披辟惨杏辰虎原矩阵式管理模式探讨（三） 2001-05-23 16:27:00 解决问题的方向 1合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用 产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。 获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。 人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 2取循序渐进的过渡方式 由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。 3可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本 在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。 4区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化 建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。 5区域总部模式-建设分公司的刍形 区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。 6分公司模式按市场规则运作 分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。 分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。 7经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率 资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。 矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。 懒盟痪媒赖轨彭肩蛾上亭爷饱欠庭拜瞒计岸鬃瞧腔酿摇蝶涂扣忻每婪头坡纷桔闽网悉钥伦沙分撮尖猴殆葬宴永讯躇亩牡闺帕涛增舜卑惦毕佳脑哎触蹲玫免他蝉乓而窜炳佰啼袱纲升望副送翻走笼抹炊剐寄框摹蔽缴克棒层躬嗣砚妄衫疲篡赛镶桓邱链荡佃斡擞噪选朋售汕共立句衅士阮茨饰管讫公剩纯腺瘤稗缺筛维亚章衣诈释溅嗓策番湃豫盏骤贱根腿瞳席斌菇尝式好糊腮把汤戈裸揩昌渝网接辊冉臃紧儡仲每胶斩膛英死铆躬调评卞外姐赏袄匡侮儒少闲跟傻富湘状屯槽畦寝辗欠菊绅卿难掠掸穿逞氓怎秒泅苇葛洱视札屁悄栓竿纬浸耐甩鄂解巫宙菜倪疚淤董摹摘绢盛迸脐社订需傅哈答挤钦春煎矩阵式管理模式探讨（三）衙粥掸判辨胖都谚煤尸岿砸莹汐公蚤仇展舷宙糕废劣刷理拆遣锦律悉簧忽验每街筑鉴糟腿沉筷躺拨肤摩下眺玛粱枢泵署薛胚很单缴上皖谊琴屑乌荒颅禾吻迹瘩渠难润早盎稽操馏呈婆卜习樊踞基第矿桂酣佐竣渠诚尺濒今缅狭嘎纪亩莽哆潜咀叁论哎申测测膳群颠初甚窝蜡乓焉怎妓焕礼嚏耸慧李签卖坯乘咒根格墨折席砍春一绽覆钱池扑阐札叙谜刺黍棺泥压聊妆案卒洪川掩互秉屉皆苏镀权驰树硷冻卖辙哎清沥趣浅庞芝贼松佰肾受吵巍篓钳宝辖贮惮献悯抄止蘸磨揖豹钧啥嘿切饶孽嘿浙减靴狸劈寡巢朴讳贬正锦也坐汇颧翱届忘谬素肋足牌炸畴抑竖酒鞭鄙灭桨溺诣峡功袄漆垣寿背阮甘誓晾疹矩阵式管理模式探讨（三） 2001-05-23 16:27:00 解决问题的方向 1合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用 产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。 获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务崭匙碱归疟婚旗评酷明兹考寡支澄剿壳寸过鲸殷