部门经理如何做好选用育留人才.ppt

2004/10/27,部 门 经 理 如何选、育、用、留人才,2004/10/27,企业经营与人力资源管理,第一讲,2004/10/27,关于人力资源管理的几个观念,大人才观所有人都是个宝藏，不仅仅集中在 经理人和核心专业人才 三位一体总部引导、分店组织、个体开发 鼓励流动人力资源与位置、工作的匹配优化 资本较量首先是人力资源（本）的较量 制度规范人与组织的共同发展 承认差异人力资源管理的出发点 重在激励人力资源管理的切入点,2004/10/27,人力资源管理的内涵：系统管理人,基础 工作分析与人员分析 宏观层面 人力资源管理环境、政策 人力资源规划 人力资源成本、效益、竞争力等 微观层面 甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等,2004/10/27,企业经营的本质,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,顾客 满意,2004/10/27,现阶段公司面临的人力资源问题,人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。 缺乏人力资源规划与相关政策 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。 分店人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。 缺乏先进的人力资源管理思想，更缺乏如何将这些思想转化为适合公司特点的、可操作的制度和措施。 员工普遍对现状不满，难以有效激励员工努力工作，流失率居高不下。 部门主管没有认真思考员工培训，员工能力提高缓慢。 ,2004/10/27,企业不同层级的关注点,企业高层： 品牌信誉、市场份额、持续发展； 企业中层： 完成任务、地位认同、待遇增加； 企业基层： 环境舒适、工作稳定、收入保证。 关键词： 市场只对企业高层的关注点有反应！,2004/10/27,hr系统的作用力,构筑共同的愿境企业的引导力； 健全管理的体系企业的推动力； 创造纳新的环境企业的吸引力； 建立吐故的机制企业的优化力； 形成学习型团队企业的源动力。 关键词： 渗透企业目标、建立管理回路； 倡导团队学习、构筑共同愿境！,2004/10/27,第二讲,部门经理对人力资源应有的认识,2004/10/27,对部门经理来说， 由属下变主管，心态调整的必然性,任何人都不是天生的管理者，从属下到主管，这要求你的心态也要随之改变，而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,2004/10/27,心态转变的心结,升迁并非因为管理能力强,时间差不等于管理能力提升,管理很难一步到位,案例：超一流业务员变成尴尬主管的实例,2004/10/27,部门经理懂得人力资源的好处,你将有能力招聘到非常好的员工； 你可以创造一个很好的工作氛围。,在ibm公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。,2004/10/27,部门经理与人力资源部门的 分工与合作,2004/10/27,明确人力资源部门的功能,人力资源功能,传统意义上的功能 新形势下的功能,2004/10/27,公司对部门人力资源管理的要求,管好公司的重要资产人 尊重人力资源专业的规章,2004/10/27,部门经理的日常人力资源管理,1、创造良好的工作环境 2、确实要了解员工 3、做一个好教练 4、纠正员工错误时要注意态度和方法并坚 持对企业有利 5、公平合理分工和轮调学习机会 6、保持双向沟通,2004/10/27,人力资源管理专业的情形 人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。,部门经理与人力资源部门的整合 定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定规章制度,确定人力资源部门能给予的资源,2004/10/27,第三讲,部门经理如何“选才”,2004/10/27,人力资源管理的基础工作,工作设计与 生产力提高,人力资源规划,招聘、甄 选、录用,职业生涯设计 与管理,人力资源开 发与培训,薪酬设计 与管理,绩效评估,激励,岗位分析 人员分析,组织机构设计,2004/10/27,岗位分析中的重要概念,职务 职务是由组织中主要责任相似的一组职位组成的。 在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。 例如营运人员的职务中可能有从事各种不同工作的人，但他们的主要工作责任是相似的，因此可以归于同样的职务中。,2004/10/27,岗位分析的程序,信息源 雇员 主管 机构图 部门职责,信息收集方法 问卷 面谈,岗位信息 考核标准 职责 知识要求 技能要求 经验要求 工作内容、任务 所用设备,岗位描述 目标 任务 责任,人力资源功能 招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等,2004/10/27,岗位分析应收集的信息（6w2h）,what （做什么） who（谁来做） when （何时做） why （为什么做） where（在那里做） whom （为谁做） how to do（怎么做） how much（成本多少）,2004/10/27,部门经理应了解人员招聘渠道,优势： 效率高 节省招聘费用 激励作用 思考一下弊端？,优势： 创新性 节省培训费用 压力性、公平性 广泛性 思考一下弊端？,内部招聘,外部招聘,2004/10/27,招聘过程中部门经理 与人力资源部门的工作职责分工,2004/10/27,如何看履历表,审查形式要件,工作经验,个性与爱好,能力证明,2004/10/27,如何展开面谈步骤,1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提与工作内容相关的或 与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束,假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？,2004/10/27,录用，合适但并不是最好的,员工素质洋葱模型,2004/10/27,入职培训和新员工试用期,入职培训的必要性 1、了解企业文化 2、进入角色 3、度过危险期,部门经理要对试用期的员工做以下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人具体任务 4、制定工作、学习日程表 5、及时沟通,2004/10/27,第四讲,部门经理如何“育才”,2004/10/27,在职培训，让大象跳舞,1、提出需要的专业技能,2、确定重点培训对象,3、有关讲师的筛洗,4、培训课程的排序,5、调动员工的学习意愿,2004/10/27,现阶段培训管理现状,一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难,2004/10/27,技 能 培 训,技能类别： 一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能 技能项目： 每一类技能包括的技能项目,2004/10/27,建立部门培训系统,建立部门在职培训体系,2004/10/27,努力成为下属的教练,教练式领导的本质工作,引导人们愿意做,指导人们如何做,2004/10/27,知识,态度,技能,行为,通过教练改变下属的行为,2004/10/27,有效辅导下属六步骤,什么是辅导 辅导是一个有结构性地改变人们态度并防止潜在问题 发生的过程。辅导有助于员工态度的改善和士气的提高， 并有效地保留员工。 辅导的流程 第一步：陈述目的 第二步：描述问题 第三步：积极聆听 第四步：同意问题 第五步：解决问题 第六步：员工总结,2004/10/27,训练下属的四步流程,第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪,2004/10/27,员工成长的五个层次,层次五 五：倍增价值的成长 层次四 四：扩充经验的成长 层次三 三：复制自己的成长 层次二 二：胜任工作的成长 层次一 一：缓慢成长,人数越来越少,2004/10/27,第五讲,部门经理如何“用才”,2004/10/27,部门经理衡量下属 发展的两把尺子,任务或目标,会不会做？,想不想做？,2004/10/27,掌握下属的工作意愿,工作意愿,信 心,动 机,2004/10/27,熟知员工发展的四个阶段,第一阶段：能力低，意愿较高（r1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（r2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（r3） 第四阶段：能力高，意愿也高（r4）,2004/10/27,部门经理弹性领导风格选择,支 持 支持式s3 教练式s2 性 行 为 授权式s4 命令式 指挥性行为,2004/10/27,明白企业为什么要雇佣员工,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,雇佣动机,2004/10/27,掌握得到员工能力的条件,权力=钥匙 需要=密码,2004/10/27,判别什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用 或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,2004/10/27,判别什么人应该慎用,慎用 或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。 慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,2004/10/27,判别什么人应该重点激励,素质,积极性,重点 激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,2004/10/27,判别什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗 匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。 这种情况只需要调换岗位就可。,2004/10/27,判别什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,2004/10/27,判别什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,2004/10/27,部门经理的知识素质,社会学 心理学 行为科学人文科学,相关行业知识、相关专业知识 管理科学知识、营销科学知识,有关政策、法律、历史、政治等知识,计算机应用外语等工具性知识,哲学、思维科学、学习方法知识,“飞机型”知识结构,2004/10/27,部门经理影响力的构成,权力性影响 （强制性影响力） 1、传统因素： 观念性、服从感 2、职位因素： 社会性、敬畏感 3、资历因素： 历史性、敬重感,非权力性影响 （自然性影响力) 1、品格因素：本质性、 敬爱感 2、才能因素：实践性、 敬佩感 3、知识因素：科学性、 信赖感 4、情感因素：精神性、 亲切感,2004/10/27,第六讲：,部门经理如何“留才”,2004/10/27,企业留人的总体原则,1、事业留人 2、环境留人 3、待遇留人 4、制度留人 5、情感留人,2004/10/27,员工离职的导火索,员工离职“导火索”之一： 一线经理导致员工离职 一线经理是一个中层环节，上传下达，所以是非常重要的。这也是企业为什么花那么大的精力，将培训的时间、预算、都放在培训中层管理层上。就是因为他们太重要了，他们是导致离职的第一大因素。,员工离职的“导火索”之二：绩效考核系统不合理 就是说，员工在企业里不能受到公平的对待，即绩效管理系统反馈不及时，员工做的好得不到表扬，员工技能有不足得不到及时培训，从而导致员工离职。,2004/10/27,运用“绩效管理”留人,员工的角度 1、告诉我， 你想要我做什么 2、告诉我， 我做的怎么样 3、帮助我 提高我的绩效 4、奖励出色的 工作业绩,部门经理的角度 1、有效的沟通，确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上，价值体系必须明白无误地 宣布并予以实施 2、对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划 3、对企业和个人的表现和绩效了如指掌,2004/10/27,需求留人,生理,安全,社会,尊重,自我 实现,2004/10/27,双因素理论留人,保健,激励,按什么原则发工资 ？,2004/10/27,授权留人，做一个“开明”的上司,2004/10/27,“职业生涯”规划留人,设定目标的意义 找到目标 境况分析 目标表述 总结与评估,2004/10/27,“人格留人” 部门经理的十三项修炼,四识：常识、学识、见识、胆识 四性：悟性、理性、韧性、血性 五心：感恩心、开放心、包容心 公正心、平常心,2004/10/27,面对即将离职的员工： 教你一招“顺水人情”的方法,第一句话：,我们还有合作的机会。 如果公司将来需要你， 请你务必回来。,不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业， 表达一定要非常诚恳、温和。,2004/10/27,第二句话：,如果你找工作需要我帮忙的 话，请尽管直说，我一定尽力。,这是私人情谊，他听了