金牌店务管理之提升门店业绩体系管理(第二讲).ppt

,金,牌,店,门,务,店,之,主 讲:杨 鹏业,绩,升,提,金牌店务之八大体系管理,第一讲：门店的“基础” 自我管理 第二讲：门店的“肠胃” 货品管理 第三讲：门店的“血液” 员工管理 第四讲：门店的“神经” 服务管理 第五讲：门店的“美容” 形象管理 第六讲：门店的“大脑“ 流程管理 第七讲：门店的“武器” 工具管理 第八讲：门店的“心脏“ 业绩管理,第二讲：门店的“肠胃“ 货品管理,良好的货品管理可以：,销售 库存/货品积压 利润/效率,货 品 分 类 演变过程：,主款：产品的代表性 高销售记录 畅销款：本季潮流 具销售潜质 副款：增加货场新鲜感 没有销售数据支持,（关键款） （对比款） （重点款）,40-50%,20%,备足你的弹药 -维护好你的战斗武器,分享内容：,第一章：正确认识订货会 1、期货的必要性 2、订货操作方法 第二章：什么是货品分析 1、货品分析的概述 2、货品分析的要求 3、货品分析前期准备 第三章：货品分析中的常用公式 1、常用公式的阐述 2、常用公式的意义 3、常用公式的运用 第四章：为什么要货品分析 1、货品分析与业绩的关系 2、怎么做货品分析 3、表单的运用,第一章：正确认识订货会,一、期货的必要性,转变观念： 做零售就是做库存,学会开锁,学会算账,例： 一个90平米的店一个月的费用:租金0.6万元/月、水电费0.15万元/月、员工工资0.6万元/月、装修折旧0.33万/月、杂费0.1万元/月、盈利1万月/月. 合计:2.78万,继续： 全年产品均价400元/件,进货需要200元/件,按平均8折买来算就是320元,除去进货200元,实际盈利120元/件,2.78万除以120元等于231件。 所以。,根据前面的简单分析 -请思考接下来我们要做什么？,还是算账,每日缺货两件造成的损失, ：销售损失： 每日：2件x320元=640元 每周：2件x320元x7天=4480元 每月：2件x320天x30天=19200元 每年：2件x320元x365天=233600元 ：利润损失： 每年：2件x（320-200）x365天=87600元,经过前两次的简单分析 -请思考接下来我们要做什么？,接着算,店铺货品管理中，出了缺货以外，断货也是一个非常可怕的现象。,断货的危害：,我们用一个假设的公式来计算一下。 比如供货折扣是5折，那么当我们某一个款看走眼了产生库存以后，我们以4折的平均价格应该是可以销售出去的，如果该款的零售价是100元，那么该款每产生1件库存加盟商就损失了10元。,反过来看，如果该款有顾客需要而我们断货呢？那肯定是损失了50元。从某种意义上来讲，每产生1件断货现象，就等于产生了5件库存 。,请问当遇到这样的事情你会？,断货1件=库存5件,加盟商却往往只能看到库存的可怕，却无法看到断货的危害，因为断货是隐性的损失，而库存的损失则是显性的。,所以笑与苦只在一念之间,接下来再算一笔账 -缺货、断货对客群的影响,案例： 有一个常客某天在店内选中了一个款，可没有她穿尺码，然后她放弃了购买，随后去别的店选购。 在另外一家店她买到了她想要的，然后在穿的过程中她发现这个品牌的衣服的质量、面料好像也不比xx都差，货品还比xxx都丰富，选择余地大。 从此她成了别店的常客。,据调查，1个顾客在一家店消费了，有可能会对25个人传播这个品牌，而这25个人中可能有8个准客户会来看一看，这8个准客户又有可能成交一笔，这就诞生了1个新客户。 把中间的环节去掉后，我们会看到，1个客户至少会带来1个新客户的消费。所以说，因缺货断货而损失顾客，更可怕。,继续分析,终端卖场还有一个磁场作用，很多人进入一个店铺，会带动更多人进入， 而很少人问津的店铺则是更少人愿意去。,这是为什么呢？,因为人都爱凑热闹,因此，货品充足一定是保证销售的前提。 如果货少，营业员销售技巧再高也是巧妇难为无米之炊。所以货订足了才能从根本上提升业绩。,以前没人和你抢，虽然吃得不太饱，但感觉还是很甜。 现在吃蛋糕的人多了，枪林弹雨，人家都快打上门了，我们却还在等蛋糕，那么面临我们的就只有一条路。,做服装好比吃蛋糕,防患于未型，远见于未萌,木桶理论,木桶装多少水取决于最短的一块木板； 店铺销售多少也取决于店铺最弱一环.,找准自己的短板在那里？,达成销售目标原因,二:订货操作方法,3、以下是目前很多加盟商订货的操作方式。 他们在订货当中都 是1:1:1，看好一 点的款式2:2:1。,1、十年以前，中国服装市场还是一个批发盛行的年代。少数品牌公司开始转型做专卖，并实行订货制。,4、这其实是一种“看货”的订货方式，用他们自己的话说叫做“先订点卖卖看，如果好卖我肯定会补的”。,2、如今，绝大多数的品牌公司都已经实行了订货制，有些甚至是买断订货制。,订货、补货的概念演变,今天，越来越多的加盟商深深的感触到订货制带来的好处! -将业绩掌握在自己手中,（一）订货、补货前的准备,1、原始销售数据的统计及分析 订货、补货的目的是为了销售，订货、补货应该围绕着店铺的销售来进行的。所以在参加订货会，以及平常的补货之前，我们必须统计出去年本季的销售数据，以这个销售数据作为依据进行订货或者补货。,1）销售总数量,重点说： 大批进货的 订货会 去年本季的销售总数量决定本季订货的总数量。 但并不是上一季销售多少这一季就订多少。因为当你订1000件货的时候你的销售一定是达不到1000件的，而会产生一定的库存。 我们要统计出去年本季销售中，有多少缺货现象、有多少货品是因为为了减少最终的实际库存而打折销售的，这样我们就可以分析出去年本季销售的数据是本身还有潜力上升的还是实际上超出了店铺的销售能力的。 另外，有些加盟商认为，店铺里还有一定的库存，在本次订货的时候应该减去这个量，这个想法是错误的。而对于流行变化比较快的品牌中，不能这样减。因为去年的服装拿到今年的一起陈列，只能起到反作用。去年留下来的库存可以考虑在本季新品上货之前做促销,2）各类别销售量及占比,比如去年本季风衣销售多少、裤子销售多少等等，在裤子当中牛仔多少、西裤多少，长裤多少、七分裤多少都要进行统计与分析。 另外一方面，要看哪些类别销售有困难、哪些类别销售还有潜力，这样在所统计出的数据后面做适当的调整。,例：2011年秋装类别比,类别销售与金额的联系,公司类别销售比,码 比,在订货中尺码的确定上，要进行具体分析。 有些加盟商认为，我们是北方的，应该大码偏多点。这是不够精确的，要以销售分析出一个具体的尺码比例来。 另外，不同类别在同一地区的销售中其尺码比例也可以存在差异。 比如，按常规来讲，女装中吊带是比较挑人的，一般偏胖的人很少穿吊带，可能小尺码的销售占比会略多一点；而风衣类别由于一般是宽松型的，可能还比较职业，可能就偏大码的销售要更好一点这些都可能产生区别，所以要以销售数据的分析结果为依据。,2011秋尺码比,颜色占比,在不同类别的颜色占比上也同样要以销售的实际数据作为参考。 要分析vip客户的颜色喜好统计，同时要了解本季的主推色和流行色，在同款不同色时要做相应的订货区别 比如，夏季通常来讲浅颜色和素色的比例就会偏多一点，而上装则是彩色的、亮色的比例相对偏多一点。这些都不能加盟商自己说了算，而要通过销售数据的分析。,颜色比,五店颜色汇总,公司颜色汇总,3）业绩增长率,去年本季的销售数据只是作为参考，还要看今年一整年的销售增长率。 根据几个季度的销售潜力以及实际销售状况，我们就可以分析出我们店铺的业绩增长率。当然业绩增长率并不表示只增不减，也可能由于竞争、管理、品牌等原因，增长率为负数，这也要进行考虑。,2、商品配置决定你的产品组合,商品配置依据,产品类型定位 a、主推商品70%： 能表现品牌个性的、品质、特色、价格具有优越性 b、辅助商品25%： 陪衬的形象的、常规的款 c、关联商品5%,货品与销售回报的关系,虽然畅销款在种类中只占，而在销售额中却占了，但我们仍然不能取消其它两种款式，原因在于若取消其他两种款，总销售额会下滑，而取消了的款式，会使整个卖声看起来很空洞，显得款式十分贫乏，虽然陈列上以畅销款为中心，但整个卖场吸引人的气势就全没了，顾客购买欲便降低，业绩下跌量会远远超过，因此其它两种款式也有配制的需要，它们有维持畅销款确保店铺整体平衡的功能,3、订货的理念分析,1）、货卖堆山,有些加盟商在总结以往的订货数据认为，为什么每一次的订货都不准确，要么多了要么少了。 其实，对于同一家店铺而言，订货是没有标准答案的。 假设某家店铺该季的销售能力为1000件，当你订货800件的时候，到季末一定也会产生库存（假设是150件）。 此时有些加盟商就开始庆幸了，“还好只订了800件，如果听公司的就惨了，早知道订650件就可以了。” 反过来说，当你订到1500件的时候，你也一定会有库存（可能是400件），那么你算一笔账，哪一种订法更合算呢？,库存只是个过程，而非是个结果,1）库存总量是否达到,货卖堆山,2）如何确定款量,（1）款多量少好？ （2）款多量多好？ （3）款少量多好？,请思考：,面积决定款式量，销售决定总数量,店铺面积的大小与订货的量是没有任何关系的，订货的总数量是通过去年本季的销售数据分析来决定的。 在店铺的货品管理中，款式的数量多少也会影响到销售业绩。很多加盟商认为订货的时候要“款多量少”。 事实上，很多的店铺由于款式订的太多，从而让店铺的陈列非常凌乱，看起来就像做散货的一样 订货时款式的多少应该由店铺的面积来决定，因为款式是用来做卖场展示的。当然，如果你觉得自己的上货管理、店铺之间的货品调配管理可以做的非常专业，款多量少也不可否定。,3） 订货不能只凭眼光,订货是不能只凭眼光的。 特别是女性加盟商做女装、总喜欢凭着自己的眼光去挑选款式。 在款式的挑选上，还要结合当地同类品牌的竞争情况。,4） 让店长或店员参与订货决策,人们常常讲“店长负责制”，但真正能做到这一点的并不多。 尤其是在订货这一“关键性问题”上，一般的加盟商更是不敢让店长参与决策。有些加盟商也带着店长去参加订货会，但一般都当作试衣模特来用，即使店长提出的意见也“仅供参考”。 加盟商应该让店长参与订货的决策，一些管理成熟的店铺甚至可以直接让店长去订货。店长参与订货的决策能有效提高订货质量。 当然，也有一些加盟商认为自己的店长并不具备这些能力，这是加盟商对店长的管理问题，并非是否定店长参与订货决策的理由。如果出现这种现象，加盟商应该提高店长的管理能力。,a店铺秋装业绩指标分别为： 8月8万、9月10万、10月13万、11月10万 b店铺秋装业绩指标分别为： 8月6万、9月8万、10月11万、11月8万 c店铺秋装业绩指标分别为： 8月5万、9月6万、10月9万、11月7万 秋装平均单价为400元，a、b店铺秋装平均销售折扣为8折，c店铺秋装平均销售折扣为9折,本季库存要求控制在15%以内。 请计算a、b、c三店秋装总订货件数。,货品分析,第二章：什么是货品分析,什么是货品分析?,通过运用分析工具结合实际情况分析货品（风格、系列、 定位、类别、产销率、库存）在不同阶段存在的不同问题。,导入期,成长期,成熟期,衰退期,货品分析的要求：,货品分析是必须长期坚持的、有规律的一项工作，而不是一根只在店铺出现业绩波动时才出现的，救命稻草。 我们要求，店铺必须关注每日销售业绩及业绩波动，每周初进行周货品分析，月初进行月货品分析，并在货品分析的基础上制定未来的销售目标。,采集数据,整理数据,分析数据,货品分析前期准备：,第三章：货品分析中的常用公式,常用公式,常用公式,案例分析,案例1：某自营店铺，截止8月份共销售秋装成衣200件，销售额4万元，零售标价5万元，库存还剩下1000件，零售标价20万。 问题： 1、该店铺截止8月底的秋装产销率是多少 ？ 2、这家店的秋装货品周转时间平均还有多少周？,案例1解析：,1、产销率=销售/库存 =截止8月份零售标价/（截止8月份零售标价+库存零售标价） =5/(20+5)*100%=20% 2、秋装货品月转率=库存/月销售=1000/200=5 秋装货品周转率=库存/周平均销售=1000/(200/31*7)=22.14,案例分析,案例2：某自营店铺，8月份做活动，其活动力度为：1件8折，两件7折，三件6折。公司对价格策略平均倍率为5倍（倍率=零售价/成本）， 问题：1、该店铺最高毛利率为多少，最低为多少 2、公司规定，今年8月份公司规定各家店铺毛利率最低不得低于70%，而且活动的形式只为满400送x元，那么x应为多少？,案例2解析：,1、1件8折毛利率=（销售额-成本）/销售额=（1*0.8-0.2）/0.8*100%=75% 2件7折毛利率= （销售额-成本）/销售额=（2*0.7-0.4）/2*0.7*100%=71% 3件6折毛利率= （销售额-成本）/销售额=（3*0.6-0.6）/3*0.6*100%=67% 从以上毛利率得知，最高毛利率为1件8折，最低毛利率为3件6折毛利率。 2、毛利率=（实收额-成本）/实收额 实收额=成本/(1-毛利率) 实收额=400/5/(1-70%)=266.7 又因为实收额=400-x x=400-266.7=133.3,案例分析,案例3：某自营店铺，8月份共做了100单小票，共销售200件服装，实际收到金额4万元，零售标价5万元。 问题：1、该店铺单效和附加分别是多少？ 2、假设该店铺去年9月份做了5万，今年9月份制定目标必须比去年提升30%的业绩，同时也规定该店铺9月份附加为2.5，今年均价为200元，问该店铺9月份的单效和小票数应指定多少？,案例3解析：,1、单效= 实收金额/总票数=40000/100=400 附加=总件数/总票数=200/100=2 2、10年9月份销售业绩目标=5万*（1+30%）=6.5万 10年9月份销售数量目标=6.5万/200=325件 10年9月份小票目标 =325/2.5=130 10年9月份单效目标=6.5万/130=500,第四章：为什么要货品分析,数据分析与销售服务是密不可分的，店铺中主要针对卖场和仓库的货品进行管理与分析，了解货品现状及所存在的问题，采取合理措施，可以有效的提高货品的周转速度和提升产销率，优化店铺的货品结构，提升店铺的销售业绩。 其中的存货管理、滞销商品管理是提高业绩的关键环节之一，同时涉及到销售分析、销售计划、销售目标的制定与分解，以达到更好的补订