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战略管理理论分析摘 要文章从战略管理理论产生的历史背景谈起，然后介绍了关于战略管理理论的主要流派，最后深入分析了我国企业实行战略管理的必要性和意义。 关键词战略管理理论 主要流派 必要性 一、战略管理理论产生的历史背景 一般而言企业管理经历了生产管理、经营管理、战略管理等阶段的发展。在市场经济的初期产品不是十分丰富以卖方市场为主。企业的产品大多能很顺利地卖出去。企业管理的重点是提高生产效率、产品质量和生产尽可能多的产品。市场上的竞争并不多见也没有出现激烈的竞争情况。这一时期，生产管理大行其道。随着经济发展和技术的成熟，企业的数量和规模不断扩大。提供的产品和产品种类也越来越多，市场开始由卖方市场转变为买方市场，消费者可以选择的余地日益增大企业所面临的环境也日益复杂，企业只考虑生产的问题已经不能适应经济的发展。由此企业管理由侧重生产逐渐转变为综合考虑经营的管理方式。经营管理强调按照市场经济的规律办事以满足客户的需求为中心，综合营销。生产、财务、研发、人力资源等职能的作用。与战略管理相比经营管理不注重竞争，它只是对企业经营过程中的各项职能进行了明确和规范，以适应环境的变化，各职能部门相对独立，协调性较差。随着企业所处的外部环境更加复杂出现了激烈的竞争，企业即便生产出了消费者需要的产品仍有可能没有市场销路在这种情况下，就逐渐产生了战略管理理论。 二、战略管理主要流派评述 （一）设计学派 哈佛大学的肯尼斯R安德鲁斯在其所著的公司战略概念、经营战略论、战略管理等书中提到了战略问题，提出了制定与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式并将战略定义为公司能够做的（公司优势与劣势）与可能做的（环境机会与威胁）之间的对应，构建了SWO下模型即使企业内部的优势（劣势）与外部环境的机会（威胁相匹配。将战略划分为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任其中市场机会和社会责任是企业面临的外部环境因素而公司实力与个人价值观则是企业发展的内在动因。 （二）行业结构学派 行业结构学派认为行业内的竞争状态由行业结构来决定，而且行业结构决定了企业的行为及其战略。从而最终决定了企业的绩效。因此行业结构学派的重点是对行业结构的分析。波特是行业结构学派的代表人物他在:竞争战略竞争优势竞争论等著作中提出了用于产业结构分析的五种力量分析模型。在产业分析的基础上又提出了三种基本的竞争战略:低成本领先、差异化和集中一点战略。 （三）能力学派 1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表了炙企业核心能力一文其后。越来越多的研穷人员开始投入个业核心能力理论的研究。能力学派强调竞争优势来源于企业内部核心竞争力的建立与维护认为竞争优势的根源在于组织内部。新战略的采取受到公司现有资源的约束。为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识，以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。一种能力要想成为核心能力，必须是从客户的角度出发。是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发是独特并不可模仿的。 简历大全 （四）资源学派 沃纳菲尔特（Wernerfelt ）所著企业的资源基础论的发表意味着战略管理资源学派的诞生。资源论的假设是:企业具有不同的有形和无形的资源这些资源可转变成独特的能力资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些资源与能力是企业竟争优势的源泉。资源论的基本思想是把企业看成是资源的集合体。将目标集中在资源的特性和战略要素市场上并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。与能力学派相同，该学派既强调了公司特别资源与竟争力的重要性又强调了产业分析的重要性。认为只有在产业竞争环境中才能体现出企业能力的重要性。它认为能力与资源作为企业竞争地位的核心要考虑需求（是否满足顾客需求。是否具有竞争领先优势一结构分析）、稀缺性（是否可模仿的。可替代的，还是可持久的一企业核心能力）、适宜性（谁拥有利润）等要素。作为企业战略理论的新发展，以资源为基础的核心能力战略理论较好地解释了当前许多大型公司尤其是跨国公司的战略行为。 （五）主张竞争合作的战略管理 战略联盟的概念最早是美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出的，是指由两个或两个以上对等经营实力的企业或特定事业和职能部门，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议。契约而结成的风险共担、要素水平呈双向或多向流动的松散型网络组织。在新经济时代。由于新兴技术及其产业化的高投资、高风险性仅靠一家企业独立搞创新，很可能因创新能力限制而无法成功。战略联盟的优势就显现出来了:节约成本和创新知识共享，以及共担创新风险。当合作企业发现可以找到共同使用彼此的资源和能力的方法，使彼此都能创造出自身的、新的、极难为其他企业所理解和模仿的核心竞争力时企业就会采用战略联盟。 总之。战略管理是由环境分析、资源与能力分析、战略决策与实施等不同阶段组成的不断重复、不断更新的动态过程。企业的战略管理在实施过程中不可能固定不变。环境的变化、竞争对手采取的措施、企业内部条件的变化等。都会对企业的战略管理产生影响。只有不断地调整、研究才能确保企业战略理论对企业的实际指导的正确性。我国企业应当高度重视战略管理理论研究指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。 三、我国企业实行战略管理的必要性和意义 （一） 企业所处环境变化的必然要求 1宏观环境变化 （1） 知识经济时代的到来 联合国经济合作与发展组织（OECD）在 1996 年的科学、技术和生产发展报告中，首次提出了以知识为基础的经济这一概念。这意味着，知识经济已开始登上历史舞台，21 世纪的世界经济是知识经济的时代。在知识经济时代，知识成为最主要的生产要素，尽管土地、劳动力、资本等仍是不可少的生产要素，但已不再像工业经济时代那样至关重要，而知识却在经济发展中占主导地位，表现在国民财富中，人力资本所占比重已大大超出二分之一，而信息产业则是国民经济的支柱产业。知识经济时代，企业管理对象，由主要对实物资产的管理转向主要对信息技术资产和信息技术活动的管理；企业组织结构由多层次的等级管理结构转向系统网络结构；企业的风险和不确定性水平在不断提升，需要管理会计提供更加全面、及时的信息。这必然要求管理会计由内向型的传统管理会计发展为外向型的战略管理会计。 思想汇报 （2） 经济全球化 进入新的世纪，经济全球化的趋势日益明显，经济全球化是世界经济国际化的高级形式。现代信息技术的高速发展和国际性金融市场的形成为经济全球化的实现提供了必要的物质基础。经济全球化主要表现为市场配置资源的国界限制已经消失，世界范围内统一的大市场趋于形成，跨国公司立足于全球范围内来从事生产经营活动，实施在全球范围内最佳的资源配置和生产要素组合。物质资源的稀缺性和资源分布的不平衡性与人类消费需要无限性的矛盾客观上要求从全球着眼来优化资源配置。资源配置的全球化需要企业的战略管理会计在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻、所处狭小地域的资源状况，而要动态地分析资源的未来流动趋势。市场机遇的全球化还要求企业的战略管理会计关注全球的市场动态，以便更早地进入市场，获取利润。一方面网络交易的推广将使企业更直接地面对客户，获取有关需求信息；另一方面人类需求层次的提高，造成需求个性化发展趋势加强。战略管理会计就要一方面加强收集此类信息，另一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球性变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。 2微观环境变化 （1） 组织结构扁平化 在今天高度竞争和技术驱动的环境中，企业为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多个方面对原有组织模式进行构造。在过去十多年中，西方大企业的组织变革呈现出一种共有的趋势，存在了 60 多年被几乎所有大企业采用的事业部制的组织模式正在被一种新型的组织模式所取代，与事业部制相比，这种新的组织结构单元和单元之间的关系类似一个网络，所以被称为扁平化网络组织或 N型组织。这种扁平化的网状组织结构能够借助于内部结构的变化来适应外部环境的不同要求，表现出极强的应变能力，同时还能为内部组织成员的自我完善提供发展空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求，顺应了当今企业管理发展大潮的需要。适应这一发展趋势，同时为提供对管理者有用的决策信息，企业实行战略管理会计成为必然。 （2） 信息技术的广泛应用为企业实行战略管理会计提供了条件 战略管理所需求的信息是多维的。从时间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而言，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息，也有非财务信息。这些信息的提供如果仅仅靠传统的信息手段，是无法完成的。正是由于信息技术的高速发展使得企业有可能以较低的成本提供上述信息。信息技术在企业的广泛应用，使信息收集、处理及传递速度和效率大大加强。电脑化的信息系统可以大大提高收集数据的速度和信息的质量，减少手工系统中的重复劳动，显著地节约人力资源。并且信息技术的运用使得对数据的分解变得更加容易，查询的速度更加迅速。成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多地用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略问题。从这种意义上讲，是信息技术的发展把管理会计推向了战略管理会计的新阶段。 （二） 为企业核心竞争力的培育和提升提供信息 1核心竞争力的本质及特征 （1）核心竞争力的本质 核心竞争力是企业独特拥有的、使企业在某一市场上长期具有竞争优势、获得稳定超额利润的内在能力资源。它与市场需求相适应，能为消费者带来特殊效用，有助于提高客户满意度和忠诚度，从而为形成长期的持续竞争优势提供了可能。世界知名企业的成长经历表明，企业核心竞争力是企业成功的关键所在，是企业价值增值的源泉。 （2）核心竞争力的特征 延展性 核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径。这就是说，一项核心技术能力可使公司在多个核心产品上获得竞争优势。 有用性 核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝顾客来评判。一切竞争归根到底都是为了更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值。 独特性 核心竞争力应不易被竞争对手模仿。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言较高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。 叠加性 即两项或多项核心竞争力一经叠加，可能会派生出一种新的核心竞争力，而且这种新的核心竞争力往往不只是原来几种核心竞争力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。很多公司组成战略联盟的原因之一，就是要取得这种叠加优势。 2战略管理会计能够为企业核心竞争力的培育和提升提供支持 （1）战略目标的确定是培育企业核心竞争能力的基础 现代企业不同于传统企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。因此，现代企业应具有一定的发展规划或战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。而战略管理会计运用动态的战略预算对企业现存和未来可获得资源进行合理配置，协调及整合企业内部的各种技术与技能，如核心技术能力、组织管理能力，以及市场活动能力，从而为核心竞争力的形成提供有效要件。 思想汇报 （2）战略管理会计的外向性是保持企业核心竞争力的基础 战略管理会计不仅关注企业的内部运营，还时时关注企业外部环境的变化，并不断把外部信息向管理层反馈，从而为管理层随时调整战略目标，巩固和发展核心竞争力提供信息支持。核心竞争力的最基本特征就是其异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的核心。从核心二字出发，在企业内部资源中最能体现核心二字的应该是企业的核心技术，而企业今天的核心技术不等于也是明天的核心技术，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求发展，从发展的角度出发，通过不断地发展，企业的技术才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的核心。战略管理会计瞄准市场，着眼于知彼，即充分了解竞争对手，将本企业战略决策的分析技巧应用到外部竞争对手、供应商和顾客。从而能够使企业始终处于领先地位，为企业保持和提升核心竞争力提供了有利的保障。 （3）战略管理会计综合运用了财务和非财务指标， 对企业业绩和运营情况做出评价，能够更准确地把握竞争环境， 从而为本企业核心竞争力的提升提供信息支持。 思想汇报 如前所述，在竞争环境下，衡量竞争优势的不仅有财务指标，还有大量的非财务指标。许多非财务指标尽管不能直接反映企业的经营业绩，但对企业的长远发展起着至关重要的作用。非财务指标的运用能更准确地反映企业在竞争中的地位、企业管理的有效性、企业产品的质量、顾客购买趋势和要求、产供销关系等。 （三）实施战略管理会计有利于企业的可持续发展 战略管理会计从某种意义上说就是可持续发展会计，其长期价值最大化目标、以人为本、注重智力投资的管理