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圆满的处理危机危机管理框架摘要 危机管理涉及防灾，减灾，实际响应，恢复(Heck, 1991;Rosenthal and Pijnenberg, 1991)；恢复对事件的控制(Green, 1992);有效利用时间和资源(Regester, 1989);事实调查和分析，损坏控制和信息沟通(Mitro. and Pearson, 1993).实践者的管理手段包括运用事件控制系统和使用特设工作组。就单位成员做什么，为什么做和是谁参与这三个方面而言，这篇论文介绍了危机管理框架中的一种综合管理方法(Heath, 1994)。通过使用中央管理使中心与分支这种方法使危机管理更为有效。一、许多危机管理方法（已经用过的框架）是从军队和准军事组织为应对战争和重大自然灾害采取的方法中演化来的。许多战争和灾难是有形可见的，具有一种可以进行实地附近管理的特殊地理位置，转而，允许物理应对危机事件从而主导人们的管理思想，排除不太明显的需求。实践者和理论家们注意到了存在更大范围的危机管理问题。例如，Heck (1991) andRosenthal and Pijnenberg (1991)发现危机管理需要处理更广泛的危机预防和缓解问题，使人们在危机来临前有所准备，以及处理救灾和灾后恢复问题。预防，准备，反应和恢复是普遍接受的灾害和危机管理的基本原则。许多西方国家政府机构从事危机管理使用四个阶段模型，如MPRR (减灾，准备, 响应, 恢复) or PPRR (预防, 准备，响应,恢复).然而，当危机发生时，人们把更多注意力放在与事件指挥系统类似的方法上，这种方法的一个基本假设是一个有形的危机事件需要管理。事件指挥系统方法的问题是这些方法不能为更多的需要直接响应和恢复的活动提供完全的设计和准备。意思如下：1.其他的研究框架需要用来处理减灾，防灾，准备问题。2.现有的框架不能对所有的问题进行全面管理，不能满足危机情况的要求。从其他日常计划和准备中分解危机管理的框架减弱了整体性，减少了任何这些努力的有效性。同样地，过多的关注实地有形响应没有能满足其他无形的危机情况的需要，也明显削弱了在ICS-type结构实际使用中的数据排序和交换。 危机管理还涉及它本身更多的管理要素。Green (1992)认为典型的危机管理是可以从一开始就处于这样一个位置，在这个位置上，危机管理可以对已经发生的事情进行控制( p. 67).这种危机管理可以被引入到更广阔的危机管理环境中。危机管理者的基本任务是防止危机发生前对事件失去控制，进一步防止危机出现时对事件失去控制，当对事件失去控制时，在可能的时间和地点对事件进行重新控制。重新获得对一个危机情况的控制成为危机管理的中心原则。 在商业和工业方面，Regester (1989, p. 38)认为危机管理涉及为行动制定“时间是溢价及资源分配是至关重要的”这样一个准则。计划，培训和运用危机管理给人们带来了管理危机的指导准则。Regester (1989)进一步发现“危机管理必须抓住主动权在危机席卷公司前对要发生的危机进行控制。 Mitro. and Pearson (1993)注意到危机管理者要积极主动地着手信息、分析和发送。因此，危机管理者需要执行许多任务。这些任务包括“事实调查，分析，损害控制和信息沟通( p. 101)。所以管理者要能够尽可能高效率地利用时间。 从实践者的角度，危机管理涉及明显的冲突要求。一些中心要求是：1. 危机管理者尽可能是资深的，2. 危机管理者有能力管理危机，3. 响应小组的全体成员是固定的，以便人们知道谁在做什么，4. 响应小组的全体成员是灵活可变的，以适应特殊危险的特别需要，5. 有一种对指挥和控制进行强烈关注的结构6. 极其关注对不同响应部门的投入进行协调这些有时往往形成许多相互矛盾的要求。例如，职位高的人不必然能够发挥真正的能力去管理危机，固定的成员不必然创立灵活的方法。许多具有指挥控制背景的管理者（如军队和准军事组织）发现协调是困难的，往往把他们的管理方式建立在指挥和控制占主导地位的方法上。 这些要求存在着两个相互矛盾的命题。首先，应对的时间有限，损失的威胁和可利用信息的不确定，使得危机管理要求采取果断行动。迅速决策是由处于权利中心的单一决策者做出的。危机情况下往往需要一个重要的指挥官掌握所有情报。就这种观点而言，我们认为最快速的响应管理是由一名具有较高级别的管理者在一个处于中央指挥和控制地位的机构中利用具体的一组人。 第二，大多数的危机要求专家对来自不同的团体的人们做出反应。这些专家团队，团体和组织很可能对来自于他们群体之外的指挥和控制感到愤怒并进行抵制。当他们参与到自己应该承担什么责任和怎么着手去做的决定中并作出努力时，他们更可能被激励。对危机的反应往往要求集思广益和分散决策，这样做是为了充分和有效的利用所有反馈。根据这个观点，我们可以认为具有管理危机能力的管理者，运用分散和集思广益的决策以及对协调方法而不是指挥控制的运用，能够激发出更多和具有目标导向的努力，这种努力将对某种危机情况产生更有效的管理。这些观点的整合促成了我们这样的认识：危机管理需要受到高度激励的反馈者，他能够在灵活和健全的环境中进行管理，并能够利用集权和授权的决策过程。危机管理者需要在快速决策和响应者参与中找到平衡。同样地，在面对同一目标和一套目标时，危机管理者需要在危机事件特定部分的管理和整体努力的协调中进行平衡，二、一些危机管理的框架事件指挥系统的开发是为了处理被要求的行动和活动，这些行动和活动是解决特殊位置和地点的一场危机或灾难的影响。虽然ICS关注应对危机发生地区物资需求是不需要争论的，但危机的情境和灾害时多方面的，危机所具有的波及效应会导致复杂问题的同时出现，正如现在存在的知觉和心理水平问题，ICS结构处理的不够好。ICS很难在硬件条件差的情况下得到有效实施。ICS的基本原则方法是：这个系统简单灵活，因为ICS接受单个用户，支持关键用户，或者在一个统一指挥中涉及多用户。这个系统可以快速与合理的方式得到扩展，可以使用共同用语，模块化的组织，统一的指挥结构，完善的行动计划，可行的跨度控制，适当的资源反应和完善的信息交流。这个结构可以根据事件的大小和类型进行重构，在需要的时候可以从在事发现场具有全权处置权的事件指挥者那里得到扩展。这些阶段涉及计划，运作，指挥，在需要的时候，物流和财务的管理都能够扩展到不同的部门。这个方法需要一个事件指挥者和管理对危机反应的IC。这个指挥结构起源于IC和进入四个部门指挥的IC直属工作人员，这非常类似于军队司令部结构：执行，计划和情报，后勤，财务和行政。每个部门都要轮流被划分为分支，甚至是特殊单元。 ICS一个直接明显的优点是具有平行结构，这个结构有利于迅速沟通和决策。另一个优点是ICS把人员分配成四个部门，并允许他们同时进行不同的任务。但ICS的一个主要缺点是，情报处于计划之后，情报的重要性不如计划。因此，全面发展的情报搜集和确认可能会被减弱。就像前面说的，管理危机需要评估和解释情报，管理者需要充分的完善情报系统。进一步说，也许更重要的是人们对这个结构的缺陷和交流的本质关注太少，特别是那些危机响应团队和危机环境之外的交流。这可能就是ICS用户为什么在应对媒体代表和特殊利益集团时会出现失去平衡，甚至秘密的原因。在商业危机的情境中，危机可能有火可能没有一个明显的物理场景，Meyers and Holusha (1986)提出在一个灵活的危机管理结构中由CEO或高级经理对特别小组给与支持。这种方法的问题是特别小组的人员并不具有所有他们所应该具有的技能和训练。特别管理小组能够更好的在实际危机中获得更多的信息。这种紧急状态时的方法也会减少处理损失问题的能力，除非更多 骨干成员永久保留。Barton (1993)特别观察了危机管理团队的组成。他发现一个组织中的大量管理职位应该包含在一个危机管理小组中。这些职位包括来自行政、技术操作、公共事务、公共关系、宣传部门的负责人。这种方法的一个问题是从传统的组织部门选出的管理代表们会陷入到不同部门之间的日常政治和意识形态冲突中，从而把冲突带入危机小组中。Barton承认在传统组织架构内划分危机管理职责会使员工出现问题，他们对管理特殊危机负有责任。3.引入危机管理框架3.1 危机管理者以上的讨论引出了有效和完整的危机管理架构的要求。这些要求包括以下内容:一个简单和容易理解的结构扁平管理可以减少给与信息和命令的的时间损耗集中决策能够委托的任务管理和相关决策关注协调而不是指挥有专注的能力去收集、评估和发布信息有能力和危机环境内外的群体进行有效地交流CMSS包含这些特征(Fig. 2)并且使危机管理者有能力去管理。CMSS有高度的灵活性。一个人可以承担框架中的所有职能，尽管由于注意力、非同时性和顺序处理每分任务集的限制总体的效率和效力将不是最优的。最小的最优规模是一个人占据Fig2中所示的7个工作位置。当CMSS的数量超过7个时，来自7个职能部门中的每一个部门的高级管理者和监察部门要适应战略管理组核心的形成，这个核心要在危机状况下交换信息，决定共同的目标和战略，为他们各自的办公室和委员会提供信息。CMSS有一个信息管理要素和决策执行要素。这个信息要素分成一个信息部分，这个部分包含信息收集部门（INCO），一个公共媒体部门（PUMO），一个咨询图像管理部门（IMMO）和一个咨询部门，这个咨询部门包含咨询图像管理部门（IMMO），一个委托咨询组。决策行动要素分为决策部分，它包含危机管理者和最高权力当局之间的管理协调，一个执行部分，它包含一个协调和指挥部门。3.1Crisis Manager (CM)作为一个中心枢纽，危机管理者和危机管理者的支持者或管理联系办公室（MLO）横跨四个部门。危机管理者是管理危机的核心人物，具有最大的权利，并对危机管理负责。一些危机在同一时间发生时，首席危机协调管理者可能单独协调危机管理架构，允许每个危机管理者运作一个危机管理团队。危机管理者做出所有决策和代表行动指挥官将业务权力交给副手，副手在危机环境中持续工作。集权能够使决策快速做出，能够全面的把握危机事件。通过使用咨询部门，可以使管理信息单元特殊化，通过给现场指挥授权，当获得全面相应时，CMSS允许统一决策和同时行动。这将保证高水平的激励和责任，为决策制定提供产生更多的时间和信息。危机管理者被要求在具有信息缺失和信息不确定限制的复杂环境中进行管理。他们好像几乎没有时间去决策和行动，对资源的需要常常超出了他们的能力。危机管理者管理危机需要有相应的能力和经过必要的训练，需要在指挥和协调之间进行协调。大多数组织倾向于选择高级执行官作为危机管理者，虽然一些地方的危机管理处于一个现场的管理水平上。如果危机管理者是一个中层或基层的管理者，他们需要接受危机管理者应对危机的既定责任。作为危机管理者可以不出席会议，可能处于对危机管理框架需要的先占，一小部分的支持者决定与CMSS其他单元的连接。3.11 管理沟通办公室（MLO）负责在危机管理框架内，对危机管理者和其他不同办公室部门之间的需要及要求进行沟通。办公室要确保危机管理者和其他不同部门之间的信息流的连续。这样的连续性可以保证快速联系和确保信息是连续更新的。管理沟通办公室的员工常常是受过训练和具有技能，能够精确获得信息的初级员工。管理沟通办公室的成员没有执行力，需要受到另一个CMSS单元高级成员的稳定识别，因此信息交换非常容易和适合。3.12 情报搜集办公室（INCO）情报收集团队管理所有与危机和危机响应有关的情报，减轻危机管理者的负担。情报搜集办公室提供一个中心和集成的信息处理操作。因此，情报搜集办公室需要对情报收集人员进行情报整理、核查训练，为CM、MLO、PAG、CACO和IMMO以提供快速评估和指示依赖的方式记录信息。情报搜集办公室的主要任务是：提供进入危机反应团队内部信息流的方式分类、搜集、记录有关危机事件和危机反应的信息把概要和未处理信息提供给CM、MLO、PAG和IMMO 情报搜集办公司并不直接为公共和媒体办公室提供信息。为了帮助情报办公室收集信息，CMSS的用户急切的想去训练专门的信息收集者或信息搜索。3.21 Information Scouts信息搜索 信息搜素为情报搜集办公室收集信息，专门对资源和现场信息进行收集。搜索提供一个集成的信息收集操作，这种操作快速并且准确，因为搜索关注信息收集，而不涉及响应。因为搜索使用独立的交流系统。CMSS需要接受这些人来做重要的工作。3.3 Public and Media Office (PUMO)公众和媒体办公室：公众和媒体团队的人员主要从事向那些处于危机环境之外，不对危机进行响应的人提供情报。因此，公众和媒体办公室的成员需要进行训练，以便在危机情况下能够应对公众，能够有效地与媒体打交道。任务包括：接受和回应来自危机管理团队之外的帮助和信息请求进行失踪人员公共信息运作从危机响应团队之外转移信息到相应的情报搜集办公室为媒体处理信息运作问题公众和媒体办公室需要清除释放到危机环境外部与危机管理者有关的信息。同样地，公众和媒体办公室可以转达信息到情报搜集办公室，但不能从情报搜集办公室传输和请求信息。通过从直接进入内部信息流分离公众和媒体办公室三个重要的危机管理要求被建立起来了。三个要求是：一个分离的内部和外部信息流减少释放信息和泄漏机密信息的不一致一个集中地公众信息资源为媒体和其他感兴趣的人提供一个快速通道3.4 Image Management Office (IMMO)形象管理办公室主要任务是就主导机构、CMSS的运作和危机事件是如何被危机状况外的人们所察觉的进行分析和提供建议。特别是形象管理办公室的成员对如何管理CMSS各方面的形象以应对危机状况外的人们对CMSS表达的任何消极看法。形象管理办公室的成员需要具备先于问题凸显前采取行动的能力。任务包括：以最真实和最积极的方式协调相关信息协助和管理诸如媒体会议这样的特别事件危机管理者在说什么和被问及什么受到采访许多这样的活动涉及形成这种方式，在这种方式中，信息通过媒体新闻和会议，以及通过采访和公众讨论发布。较少的可接触事件也可能促进IMMO的使用。这些事件包括对组织形象的冲击，资金流问题，委托和并购，以及一个组织的运行任务和管理进行的主要改变。IMMO成员需要具备预测社区外会出现的问题。其他必需的技能包括有能力分析评论和批评的内容和形态，能够提出方法去减少或集中负面影响，有能力找到和怀有敌意的人们进行合作的方法。3.5 Principal Advisory Team (PAG)：首要咨询团队。一个 PAG的成员需要包括来自所有响应机构的高级代表和那些很可能接替随后进行清理和恢复重建工作的人员。PAG减少了危机管理者对涉及危机事件所有因素的需求。危机管理者能够做出其他决策和承担协调责任许多人知道发生了什么在需要的时候能够快速获得专家建议 PAG减少了CM在危机事件中要成为所有相关方面专家的需要。PAG的成员关系可能在危机中改变，因为特别专家是为了关注的响应要求而选择，当他们竞争中的特殊问题出现时，PAG成员进入运作管理或策略咨询的角色。例如，一个专家在处理危险化学物质时，可能从PAG角色进入更直接和策略角色去处理那些物质。3.6 Chief Crisis Manager/Supervisory Authority监督机构：为CMs和他们的团队提供有详细说明的运作程序，协调一个组织或团体受到影响和没有受到影响的部分。在几乎所有危机环境中，一些形式的检察权力机构中的危机管理者也会向更高一级权利机构报告。这种机构可能在一个或两个条件下出现：1.有超过一个得危机环境现场2.只有组织的一个部分是危机所涉及的监察机构为危机管理者和他们的团队提供程序，协调一个组织或社会中受影响和不受影响的因素。有时，许多高级权力机构也可能进入危机管理程序。当这个问题发生时，首席危机管理者和首席危机协调者在环境中的多个现场提供支持和战略协调。3.7 Normal Operations Liaison office (NOLO)日常运作联络办公室不是CMSS的直属部门。在一些危机环境中（特别是恢复工作），一个NOLO团队主要在受到和没受到影响的群体中进行联络。NOLO团队帮助：协调和供应资源照顾未收到影响的群体的需要维持危机管理和非危机管理的平衡NOLO团队成员不是CMSS团队的成员。3.8 Command and Coordination Office (CACO)指挥和协调办公室直接对响应工作进行指挥和协调。在大的CMSS设计中，指挥和协调办公室减少了危机管理者直接和连续的对环境进行控制，危机管理者会更多的关注问题，解决问题和未来战略规划。掌控指挥和协调办公室的人常常是责任危机管理者，他是在危机管理者缺位时暂时履行职责。指挥和协调办公室制定一个ICS方法的许多活动。受过训练的指挥和协调办公室成员制定和把战略方向引入到策略和单元中。指挥和协调办公室有两个任务：1.把战略决策转换成策略和具体的行动任务，涉及那些任务给策略反应单元2.监控资源分配的情况和发展指挥和协调办公室为行动单元把战略目标和方向策略和单元指示。TRUs是为了信息交换和传达指示与指挥和协调办公室联系起来的。4.结论CMSS具有简单易于理解的架构，两级别管理路径的水平结构可以减少指挥和交换情报时的时间的耗损。它存在一个中央决策结构，这个结构有利于协调，能够把任务管理委托给合适的响应单位。这个结构可以扩展和专注于收集，评估，传递信息。这个系统被分成小的单元，这些单元专注于单独管理内部和外部的信息请求。CMSS简单灵活，能够适应明确的或不明确的危机情况。这个结构可以使危机情况下的策略管理有效，也能够联络外部的常规运作，协调多危机环境和现场，假设危机相应如何被外部危机环境所感知。所有这些行动在一个适当的CMSS团队中同时实施。CMSS所蕴藏的力量是结构根据任务二决定的。参考文献：Barton, L., 1993. Crisis in Organizations: Managing and Communicating in the Heat of Chaos. South-Western, C