A公司员工招聘策略研究--毕业论文.doc

密 级 公 开 学 号 201241124139衡水学院毕业论文A公司员工招聘策略研究论文作者：杨姑娘指导教师：张丹丹系别：经济学与管理学系专业人力资源管理年级：2012级提交日期：2015年12月20日答辩日期：2016年5月21日第 1 页毕业论文（设计）学术承诺本人郑重承诺：所呈交的毕业论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不存在抄袭情况，论文中不包含其他人已经发表的研究成果，也不包含他人或其他教学机构取得的研究成果。作者签名： 日 期： 毕业论文（设计）使用授权的说明本人了解并遵守衡水学院有关保留、使用毕业论文的规定。即：学校有权保留或向有关部门送交毕业论文的原件或复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公开论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文及相关资料。作者签名： 指导教师签名： 日 期： 日 期： 第 1 页2012级人力资源管理专业毕业论文A公司员工招聘策略研究摘 要：招聘工作对企业的人力资源管理工作非常重要，是企业获得人力资源的重要途径，是企业凝聚人才、增强竞争力的重要手段。针对企业的具体情况，对企业的的招聘工作进行分析和诊断，并且提出解决方案，这对企业来说是很有必要的。A公司是一家直营连锁的民营企业，招聘在日常工作中非常重要。本文首先对招聘的基本理论进行了简单阐述，介绍了招聘的概念，对企业招聘的内外部环境进行了分析；再次，对A公司的基本情况进行了简要的介绍，对该公司招聘管理工作现状及存在的问题进行了分析；最后，针对A公司招聘策略的现状及存在的问题，从招聘的准备、实施和评估各环节提出了改进意见。论文针对A公司的员工招聘所提出的改进意见和建议，对与A公司相似企业的招聘策略也有一定的借鉴意义。关键词：招聘；招聘管理；招聘策略3 A company employee recruitment strategy researchAbstract: Recruitment is very important to the human resources management of enterprises, is the enterprise to obtain the important way of human resources, is an important means of condensed talents, enhance competitiveness. According to the specific situation of enterprises, make analysis and diagnosis for the enterprise in the recruitment, and propose solutions, it is necessary for the enterprise.A company is A retail chain of private enterprises, recruitment is very important in daily work. This article first briefly elaborated on the basic theory of recruitment, this paper introduces the concept of recruitment, recruitment of internal and external environment of the enterprise are analyzed; Again, the brief introduction of the basic situation of A company, the company recruitment management present situation and existing problems are analyzed; Finally, in view of the present situation of the company A recruitment strategy and existing problems, from recruitment to prepare, implement and evaluate each link improvement opinions are put forward.Papers on A companys employee recruitment improvement opinion and the suggestion, proposed to the similar enterprises with company A recruitment strategy also to have certain reference significance.Keywords: recruitment; Recruitment management; Recruitment strategy目 录摘 要3Abstract4目 录51 绪论61.1 引言62 员工招聘基本理论概述72.1招聘的含义72.2基于企业生命周期的招聘策略83 招聘的外部环境分析103.1 国家政治和法律环境103.2 社会文化环境113.3 劳动力市场114 招聘的内部环境分析114.1 企业的品牌和形象114.2 企业所处的生命周期124.3 企业的战略规划和发展计划124.4 企业的招聘政策124.5 财务预算124.6 组织文化125 A公司招聘现状分析135.1 A公司基本情况介绍135.2 A公司招聘管理现状145.3 A公司招聘管理存在的问题及挑战166 A公司招聘策略改进建议186.1 招聘准备阶段改进186.2 招募阶段改进196.3 招聘选择阶段的改进206.4 招聘录用阶段的改进216.5 招聘评估阶段的改进217 结语22参考文献23致 谢241 绪论1.1 引言当今世界的竞争，是人才的竞争。现在，人力资源作为世界上最丰富、最具决定性的资源，已成为企业管理的核心。招聘是人力资源管理中一个基本的职能，有着不可替代的地位和作用。招聘是人力资源管理工作的基础和关键环节之一。国外人力资源专家认为:人员的选用是全部人力资源管理工作的基石，如果不能选择适当的人员担任相应的工作，不论管理方法如何完善，皆无济于事。还有的学者认为:行政的推动力在于人事，人事的重要关键在于人员选用。招聘的质量直接决定着企业人力资源的质量，招聘取才的结果影响着企业各项工作的开展，对企业今后的成长和发展具有重要的意义。因为起步较晚，我国企业的人力资源开发与管理工作还存在一些问题，招聘作为人力资源管理的子系统，也在慢慢的发展和完善之中。企业在实际的人力资源管理现状也是不那么乐观。不能正确的选择招聘渠道、缺少规范的招聘程序以及招聘人员缺乏专业素质等问题仍然比较严重。招聘策略在不同行业、不同性质的企业也不尽相同。企业在实际操作中不能生搬硬套现有的理论，如何找到适合自己的招聘策略，是每个企业都需要解决的重要课题。本论文从人员招聘的一般理论、原则入手，结合A私企直营的具体背景，对A公司的招聘策略进行了全面和深入的分析、研究，并且提出适合A公司的人员招聘策略，并且也希望能对类似企业的招聘策略的制订提供参考借鉴。2 员工招聘基本理论概述2.1招聘的含义招聘是组织为实现其战略目标，根据人力资源规划以及工作分析的要求，有规划、有标准、有选择的面向组织内外，吸引、选用有能力又有兴趣到本组织任职的合格人才和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职，以及建立备选人才库来满足企业未来人才需要的活动过程。招聘工作的核心，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。2.2基于企业生命周期的招聘策略企业的良好发展需根据生命周期理论来分析发展过程中各阶段的特征，有针对性地解决问题。“人”的作为众多的影响因素中是最大的。因此，企业想要更好的发展就必须研究企业的人才招聘策略。2.2.1 初创期2.2.1.1企业特征该阶段人力资源管理处于模糊状态，对人员需求相对较少。由于缺乏资金，企业只能选择一些没有经验的人来填充相关职位，就需要全体人员共渡难关。2.2.1.2人才招聘策略（1） 一般人员的招聘渠道，如校园招聘方式。这种方式费用低，选择广。（2） 管理人员的招聘渠道内部招聘。初创期管理处于混沌状态，“责、权、利”划分不清晰也不规范，管理人员往往是以一挡十，而这些角色通常都由企业的创业团体担当。2.2.2 成长期2.2.2.1企业特征这个时期企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。此时销售、技术人员需求量相对增长较快，规范化管理使得企业对中高级管理人员的需求也相应增加。这一时期的人才招聘无论是质量上还是数量上都要求提升，并开始设立正规的HR部门。2.2.2.2人才招聘策略（1） 一般人员的招聘渠道。一是校园招聘。成长期企业不仅需要招聘数量多而且质量更高，需要企业在招聘过程中仔细甄别、严格把关。二是广告招聘。由于该阶段资金压力相对缓解，因此可选择影响较大的媒体。比如当地的晚报、都市报或者专门的人才招聘信息报。三是人才交流市场。人才交流服务机构建有人才资料库，常年为企、事业单位服务，企业可方便在资料库中查询条件相符的人员资料。（2） 管理人员的招聘渠道。猎头公司有针对性地为企业招徕所需人才。通常可以为企业招到有能力的管理人员，并为管理层节省大量时间。2.2.3 成熟期2.2.3.1企业特征企业的运作状况良好，各环节衔接紧凑、有序，制度化加强，形成能反映企业经营宗旨和经营理念的企业文化，并将这种企业文化灌输到每一名员工思想上，使企业上下形成一股凝聚力。此时企业对人力资源管理工作要求更加精细和专业，工作流程更加规范合理。2.2.3.2人才招聘策略成熟期企业重点不在招人，而在于如何留住优秀人才，尤其是尽可能留住企业管理人员和技术人员。维护好、处理好此时的人才战略将导致企业走向不同的发展道路。企业应当招聘合适人才作为储备，避免“人才危机”。管理人员的招聘一般倾向于内部晋升，这样可以进一步加深管理人员对企业的忠诚度，使员工对其职业发展充满信心，有利于鼓舞士气，而且还可以节省招聘和培训费用。对中高层管理人员采取工作轮换方式同样也是留住人才并使其继续发挥干劲的有效途径。对于企业管理人员的外聘，还可采取“人力资源外包”的形式，通过猎头公司聘请高级管理人员领导团队，直至项目完成。2.2.4 衰退期2.2.4.1企业特征 企业在衰退时期，管理难度逐渐加大，各方面矛盾突出，缺乏控制力与创新力。衰退期的企业面临三种命运：第一，努力实现企业的可持续发展，进入新一轮的企业生命周期，让企业获得新生。第二，在意识到企业从成熟期向衰退期过渡的时候，积极寻找根源，通过精简人员、控制成本、节约开支等成本导向方式使企业在成熟期附近徘徊。第三，继续衰退，直至灭亡。2.2.4.2人才招聘策略 第一种情况下，企业需要裁减不合格的员工，对具有可塑性的员工加强培训，使其成功转型并组成新的团队。不过还应从外部招聘部分人才，作为补充的新生力量，和原有员工共同进行“第二次创业”，开创企业新一轮的生命周期。第二种情况下，企业需要招聘部分管理人员，通过外聘为企业带来新的管理方法和理念。这时企业需要的是对整个行业市场环境较熟悉的人才，必要的时候甚至需要采取“不正当的人才竞争策略”，比如通过高薪从同行“挖人”，因为这样的人才适应企业环境的时间短，能快速进入角色，协助企业进行改革。第三种情况下，企业则应采取抽资转向战略，即“收缩阵地，转移战场”。这种情况原阵地的员工已成为企业的包袱，企业基本不再招聘。3 招聘的外部环境分析3.1 国家政治和法律环境随着社会法律体系的建立和完善，组织必须了解与其活动相关的法制系统及其运行状态，国家的有关法律，法规和政策，是约束企业招聘和录用行为的重要因素，从客观上界定了企业招聘对象选择和限制的条件。因此，企业在制订招聘计划和实施招聘录用工作中，必须充分考虑现行法律、法规和政策的有关规定，防止出现违背相关政策法规的行为，也避免产生法律纠纷使组织人力、物力、财力受到不必要的损失。3.2 社会文化环境一般来讲，一个国家或地区的人口多，一方面意味着劳动力资源丰富。总体市场规模大，这些为企业开展经营活动和促进经济发展提供了有利的条件，但另一方面也有可能因为居民受教育难以大面积普及和提高，劳动者的整体素质比较低，从而构成经济发展的障碍。人口的素质及其文化观念对组织活动绩效水平、企业能否吸引、录用到满足岗位要求的人员产生着重要的影响。 3.3 劳动力市场3.3.1 市场的供求关系：一般而言，当劳动力的供给大于需求时，招聘信息很容易就能吸引到足够多的申请者；而当需求大于供给时，则会使招聘活动变得相当困难。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。3.3.2 劳动力市场的空间位置：通常情况下，不需要很高技能的人员可以在就近的、小范围的劳动力市场上招聘；而高技能人员则可能需要扩大招聘范围。为了有效地工作，招聘人员应该密切关注劳动力市场条件的变化，及时了解可能为组织提供的目标人才状况。3.3.3 企业所在行业的成长性：如果企业所在的行业正处于欣欣向荣的发展阶段或有着良好的发展前景，就能吸引大量的人才进入这个行业，企业的人员选拔有较大的后备力量。如果行业处于低谷或衰退期，则会发生人员不愿进入甚至现有人员退出该行业的情况，企业也就没有充足的人才可供选择。4 招聘的内部环境分析4.1 企业的品牌和形象在没有足够信息对公司进行了解的情况下，企业品牌是应聘者评价和判断一家企业的最主要的依据。企业在应聘者心中的良好形象具有强大的号召力，一些知名企业的声望本身就是极富煽动力的招聘宣传和广告。4.2 企业所处的生命周期处在不同生命周期的企业对员工数量的要求会有所区别，成长和发展阶段的企业比成熟和衰退阶段的企业需要招聘更多的员工。不同阶段招聘信息的宣传切入点也会不同，发展上升阶段的企业可能会强调有更多的挑战、更多的晋升机会和更好的发展前景，成熟阶段的企业则可能强调工作的稳定性和有吸引力的薪酬福利制。4.3 企业的战略规划和发展计划组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。特定的战略规划和发展计划是影响人力资源管理任务的一个重要因素，会产生相应的人员需求和招聘策略。 4.4 企业的招聘政策企业的招聘政策影响着招聘人员选择招聘方法。比如是选择内部提升还是外部招聘，是采用现场招聘还是网络招聘等等。4.5 财务预算组织的财务预算也会影响人员需求。企业的工资制度是员工劳动报酬是否公正的主要体现，企业的福利措施是企业是否关心员工的反映。如果财务预算比较高，就有条件吸引较多的应聘者，就有可能录用更多的人员或招聘到更高素质的人员。如果财务预算紧缩，就只能录用较少的人员，也可能因为薪酬不具备竞争力而无法吸引有更高技能的人才。可见，财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响。此外，招聘活动的成本预算也影响着企业在招聘宣传和招聘渠道上的选择。预算充足的企业有更多的选择，可以选择受众更多的媒体，可以发布更多更好的信息，使招聘信息覆盖更大的范围，从而吸引更多的人员前来应聘。4.6 组织文化组织文化反映了组织的价值观、经营理念等，企业会选择价值观念和行为方式与自己的企业文化相符合的应聘者招聘人员的言行举止也会反映出企业的组织文化，吸引与之有共同点的应聘者。5 A公司招聘现状分析5.1 A公司基本情况介绍 A公司是蛋糕连锁企业，该蛋糕品牌成立于1996年，现有10家店，衡水市区现有7家直营店。专注于欧式甜品、咖啡、现烤面包、蛋糕DIY的时尚品牌。经营理念是与国际顶尖技术对接，甄选国内外最好的食材，用心制作为顾客提供最健康、最美味的食品。经营目标是成为人们提升生活品质和传递情感的首选品牌，并不断引领行业的发展。公司目前处于成长期，该时期是企业做强做大的关键时期，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营理念和企业文化逐渐形成等因此也会随之出现很多问题，如跨部门协调越来越复杂和困难；高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性较大等。因此招聘策略也会有所不同A公司的组织结构图如下：总经理营销经理行政经理财务主管技术总监直营店市场部综合办财务部运输部生产部研发部图4-15.2 A公司招聘管理现状5.2.1 人员需求及招聘实施情况分析A公司在每年年初的时候都会制定人力资源的招聘计划，招聘计划会根据公司发展情况和目前公司中职位的空缺制定人员需求，并根据招聘计划发布招聘信息。以 2014 年为例，A公司共发布17个职位，其中有8个职位是在年初招聘计划中，其余 11位是根据这一年中出现的职位空缺和人员需求发布的招聘职位。在这 17个招聘职位中管理人员 4 个，研发人员 4个，营销人员 4个，生产工人及其他 5个，如下表:A公司招聘实施情况需求数量参与面试人数试用期流失人数最终入职人数管理人员21521研发人员32083销售人员18302010生产工人及其他25402020表4-2A公司在招聘管理人员时对其基本要求是，有相关工作的背景，并在其岗位上工作过三到五年，大专及以上学历，并具备一定的管理能力。在发布招聘信息时，对职位的要求描述过于简单，造成了大量的简历投递现象，给招聘人员造成了不必要的麻烦。虽然有10人参加了面试，但最终仍然有招不到的职位。同时，也可以看到有两人在试用期期间就离职。离职的两名员工一名被招聘进来担任营销经理，有多年的销售管理经验，应聘前在某外资企业担任营销主管的职位。不管从经验还是个人能力上，该员工均符合应聘的职位，但在工作不到一个月的时间，该员工向人力资源部门递交了辞呈。原因是，其很难适应现在企业的文化氛围，工作很难开展，为了更好的发展，而辞去目前职位。离职的另一名员工担任公司的技术主管，同样具有技术主管的经验与能力，但其来到公司后发现，公司所提供的薪酬福利与他的期望有很大的出入，因此，辞职离开岗位。通过以上分析，笔者认为A公司在招聘过程中并没有向应征的候选人讲明公司的情况以及薪酬福利待遇，并在入职后也没有开展入职培训以达到同化新人的目的。因此，造成了人员的流失，给企业也造成了一定的经济损失。在对研发人员进行招聘时，由于烘焙行业人才的缺乏使公司很难招到合适的研发技术人员，并且公司在进行公司预算时，给研发人员的工资均按照普通生产工人的标准，公司不愿支出更多的费用来应聘研发人员，这就让本来具有高技术的研发人员难以留任公司。销售人员的招聘过程中，同样存在上述的问题，候选人不了解企业文化，甚至不了解行业背景，由于A公司在衡水地区的规模以及品牌，导致许多应聘者对薪酬期望过高都是造成试用期离职的主要原因。而对于生产工人的招聘却在于招聘人员对生产工人的要求过高，而且不合理的薪资要求，致使很多候选人很难达到标准，使最普遍的工人也成了招聘的难点。总之，A公司在招聘中不能根据职位的具体要求制定招聘标准，或所有的职位描述过于简单，使给招聘带来困难的主要原因;同时，在招聘面试过程人，对于选定的候选人没有明确地讲明公司的薪酬福利，导致员工入职后因没有拿到理想的薪酬，在使用期就离职的员工入职，给公司造成了一定的经济损失和一系列的潜在损失(如:企业形象、员工积极性等方面);并且在员工入职后，没有及时的进行入职培训，让员工了解公司的企业文化、行为规范等内容，没有达到同化新人的目的，这也是招聘管理中急待解决的问题。5.2.2 招聘渠道现状及分析A公司在进行招聘渠道的选择时，绝大部分都使用网络招聘的方式;人员推荐的方式在公司内基本不使用;校园招聘在 A公司也是 2015年刚刚使用的新的招聘方式，但由于重视不够，效果不是很好，并且生产工人的招聘没有使用这种方法;人才招聘会也几乎不参与，而且只侧重于销售人员的招聘;内部招聘在企业内运用的还是比较好的，能够优先考虑到本公司的人员，体现了公平性。5.2.3 招聘信息发布情况分析2014年，A公司共发布的招聘信息有17个，并且这 17个职位到了 2014年的年底，不管是年初发布的招聘信息，还是年终发布的招聘信息都可以在该公司的招聘网站中体现出来，在已发布的 17个职位中，有 3个职位的发布时间是 3 个月以下，14个职位的发布时间是 3 个月以上到半年的时间，同时，还有 6个职位的发布时间超过了半年。可见，招聘信息的更新速度是非常慢的。并且在所发布的招聘信息中，有 5个职位的招聘信息是有效的，需要继续招聘的，无效的招聘信息有 5个，3个职位是因为已招到合适的人选，2个职位是因为取消了招聘，但这些招聘信息依然在网上发布，不仅对公司还是应聘者都带来了麻烦，也会增加招聘人员的工作量，降低工作效率。5.3 A公司招聘管理存在的问题及挑战5.3.1 从招聘过程看5.3.1.1 招聘工作计划性差：A公司在每年年初都会根据各个部门的需求及职位空缺制定招聘计划，调查表明，公司虽然有正式的、书面的年度人员招聘计划，但在招聘计划中并没有严格地制定招聘岗位的标准及招聘时间的内容，同时，很多的招聘岗位并不能按招聘计划进行。因此，出现了招聘效果不理想。这也就说明，A公司在进行招聘时，招聘计划没有起到指导企业有序进行招聘的作用.5.3.1.2 招聘渠道使用不合理：招聘渠道是获取候选人重要的方法和手段，A公司在发布招聘信息时，主要通过网络发布，虽然网络招聘覆盖的范围广，没有地域的差异，但公司在进行网络招聘时，只选择众多招聘网站中的一个作为自己招聘信息发布的载体A公司只是在智联招聘网上发布招聘信息，在网站的选择上虽具备一定的合理性，但毕竟合适的候选人不一定就只浏览这个网站的招聘信息，或者根据个人喜好，根本就不浏览这个招聘网站，这就降低了招聘到合适员工的可能性。根据该公司的岗位要求，销售人员占了很大一部分，本身对销售人员的招聘方式上，网上招聘也是很不合理的。虽然其他的招聘渠道也得到了使用，但是从招聘现状的分析中不难看到，其他招聘渠道的使用率是非常低的，并且在选择招聘渠道时也不能按照所招聘职位的性质进行选择，从而无法有效地使用所拥有的招聘渠道。5.3.1.3 招聘信息不够完整、准确：招聘广告中没有对应聘者应达到的要求做出明确规定，只有一些诸如年龄、简单的岗位说明之类泛泛而谈的要求。而要求明确可以避免部分应聘者的盲目投递，减少筛选简历的工作量，提高工作效率。5.3.1.4 核心人力资源的招聘没有得到特别重视：这部分人员数量少，对就职单位要求高，很难通过普通的招聘方式获得。在A公司前期的招聘中，所有人员的招聘都是同一时间、同一地点、同一方式，没有针对这部分人员制订特殊的招聘策略，因此高级人才的招聘效果不够理想。5.3.2 从招聘配置结果看5.3.2.1.拟招聘人数与现有在职人数严重不符：产生这种情况的原因有三个:有一些职位一直没有合适的应聘人选，处于空置状态;前期由于很多制度不够完善，导致员工流失率较高;运营阶段不到预期的规模，相应削减了人力资源规模。这也从一个侧面说明制订招聘计划时对人力资源需求没有准确的预测，这样会导致招聘成本增加。 5.3.2.2.管理者素质较低：大部分管理人员只是大专及以下学历，没有系统的管理理论，管理员工只凭自己的经验和主观想法，不能指定科学合理的规范制度，只是简单的照搬别人的管理模式，做表面文章，没有实质性的作用。6 A公司招聘策略改进建议6.1 招聘准备阶段改进6.1.1 人力资源部角色的转变企业目前处于快速发展的时期，人力资源部不应该只停留在过去“人事”管理的阶段，应该主动转变思想。员工应该了解企业的战略目标，按照战略目标的要求去招聘合适的人员。纵观A公司的招聘工作，从人力资源的数量到结构的确定，都由主观部门负责人直接决定，人力资源部沦为一台实施具体招聘过程的机器，没有发挥其构建组织人力资源体系的战略参谋作用。人力资源部应该逐渐完成角色的转变，成为高层领导在人力资源管理方面的智囊。6.1.2 完善职位说明书A公司的岗位说明书并没有根据职位的具体要求给出说明，只是一些很笼统的要求，比如对于营销经理如果笼统地只有一个“销售”的概念，就可能产生录用人员不能胜任具体岗位要求的情况。处于处于成长期的企业各种制度不断完善，逐步走向规范化，所以人力资源部应该通过工作分析，完善职务说明书，形成任职条件说明，才能做到招聘有章可循，使招聘走向规范化。6.1.3 制定详细的招聘计划一份详细的招聘计划涵盖了招聘活动的所有内容，除了招聘人员、招聘时间、招聘地点、招聘渠道等策略的选择，还可以精确到一些细节。比如，一次现场招聘中，应聘者可能会参加好几轮由不同部门、不同职级人员主持的面试，哪些职位对应哪些人员来进行面试，就需要事先确定下来。这样一来可以避免非专业人士面试。6.1.4 对参与招聘的人员进行培训A公司的人力资源部目前只有1名员工，随着企业的快速发展，举行大型招聘会肯定需要从其他部门抽调人手协助，这种情况几乎在任何企业都能碰到。招聘工作人员是组织的形象，因此有必要对参加招聘的员工进行培训。6.2 招募阶段改进招募阶段的主要工作是吸引符合标准的人员，这一点跟前述准备阶段制订招聘计划紧密相关。一般而言，相同类型的人员会有相似之处，在意识、行为上也有共同的偏好，对不同类型人员的招聘应该找准不同的切入点。A公司的工作主体是销售和生产人员，而生产人员和研发人员又有很大的差异。6.2.1 找准招聘广告诉求点根据马斯洛的需要层次理论，人在不同阶段会有不同的需要。科研、管理人员一般处于尊重的需要和自我实现的需要两个层次，看重公司是否能带给自己发展机会，公司的招聘主要以远景吸引，可以公司的规模大、品牌形象好，仪器设备先进，可提供职位升迁等为诉求点。而导购、学徒一般年龄偏小，学历相对较低，对其的招聘诉求可以从企业环境舒适，人际关系和谐，可提供培训和轮岗机会，薪酬福利在同行业具有竞争力等方面入手。有针对性的招募手段会引起对方更加注意，。活动中脱颖而出更加引人注目，达到吸引的目的。6.3 招聘选择阶段的改进6.3.1 采用结构化的面试方法结构化的面试要求对申请同一工作的人员制订一套相同的问题，此方法的标准化和一致性有两个最大的优点:第一，能获取组织所需的应聘人员基本信息;第二，便于对申请同一职位的人员进行比较。目前A公司在面试中预设了一些供参考的提问内容，如：举例说明自己的两大优点、两大缺点；评价原单位管理得好的地方和管理得不好的地方；对所应聘职务的理解等，但不够全面，在实际操作中也用得很少。6.3.2 优化内部招聘6.3.2.1 健全内部招聘制度，保证招聘的公开、公平、公正性：内部招聘应该如同外部招聘一样有选拔机制，而不是某个领导一句话说了就算。领导可以从管理者的角度作推荐，但不能过多参与到人员选择中来，影响正常的选拔程序。6.3.2.2 树立人职相宜的理念：选拔中考虑彼得原理效应，即人们往往被提拔到他们能力不能胜任的级别上，尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，提升“过了头”如果一名导购热情主动，服务态度好，工作非常出色，那她在竞聘店长的时候一定是热门人选。但她是否真的适合呢?她具备管理者素质吗?在内部招聘中也要按能力与职位匹配的原则进行，她的优秀可以通过其它奖励措施来体现，而不一定是职位的升迁。6.3.2.3 建立基于内部招聘的沟通机制：一方面是与受聘人员原部门的沟通，一方面是与落选人的沟通。内部招聘的时候，需求部门往往有既定的理想人选，部门领导也会通过一些渠道表达这个意思，一旦这个人离开原部门到了新部门，原部门的领导就会有被人“挖墙角”之感这时候就需要与之沟通，消除这种思想，避免部门之间的隔阂。落选的应聘者，因为参与竞争的都是同事，难免有“丢面子”的挫败感，对其的沟通主要是使其认识到竞争是正确的，失败也是正常的，帮其分析失败原因，并通过一些途径帮其提高知识、技能。6.3.3 建立必要的人才信息储备招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。6.4 招聘录用阶段的改进6.4.1 建立完整的人员档案人员档案里包括应聘表、学历证书复印件、执业证书复印件、各种获奖和培训证书复印件、本人及父母身份证复印件等。A公司是私人连锁企业，多家直营店根据经营需要会经常调换员工，所以，就需要人力部实时更新人员档案。6.4.2 引导新员工融入集体办完入职手续后，人力资源部门员工应该向新员工介绍公司的情况，说明规章制度，并将新员工带给部门领导。如果是大型招聘，入职员工比较多，还可举行迎新会，让大家彼此认识。此外，岗前培训必不可少，除技能培训外，主要还包括组织文化的灌输。所做的一切，目的只有一个:引导新员工尽快熟悉环境，融入集体，缩短磨合期。6.5 招聘评估阶段的改进招聘是现代企业一项经常性的工作，有必要对其效果进行评估。目前A公司这一环节比较弱，没有对招聘工作进行系统的评价。这一阶段主要有以下几个方面的工作:6.5.1 招聘成本评估做招聘成本评估之前，应该制订招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括:招聘广告预算、招聘测试预算、其它预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例。6.5.2 录用人员评估录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。6.5.3 撰写招聘小结招聘小结的主要内容有招聘计划、招聘进程、招聘结果、招聘经费、招聘评定等几方面。7 结语二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，人力资源管理日益成为企业管理的核心任务。招聘位于人力资源管理工作的起始点，有着极其重要的地位和作用。招聘工作也不是一件一劳永逸的事，就一次招聘工作而言，它是有始有终的，但作为企业的一项基础性管理工作，它又是长期的，具有非持续性和长期性，根据环境以及企业本身的变化和发展，可能有新的工作出现，原有工作也可能要取消、压缩、合并，或者原工作体系在运行中出现各种各样的矛盾和问题，都需要对企业的工作体系进行局部调整、完善，以适应外部环境及企业的变化和发展，提高工作体系的整体运行效率。目前，我国的人力资源管理中对招聘的研究还不成熟，也没有较完整的体系，无论理论界还是企业界，都尚处于探索阶段。在这样的情况下，本文以A公司为研究背景，结合现有的有关招聘理论，对A公司招聘过程中存在的问题进行了分析，并提出了改进建议。本文的选题和研究立足于A公司的招聘实践活动，提出的建议虽然细微，但可操作性较强。希望本文能对A公司的招聘工作有实在的帮助，也希望本文可以成为有相似情况的企业的参考。由于本人知识背景以及能力的限制，对于人力资源管理的诸多领域缺乏深入理解本人将通过查阅大量的关于人力资源管理理论知识相关资料，在靳晓娜老师的悉心指导帮助下，不断充实自己的人力资源管理理论知识体系，并把所掌握的理论知识用于课题的研究。参考文献1 肖翔，张佳林，左都凯.试论21世纪