芮德华2010上海精益高峰发言ppt课件

,国有大型企业(集团)精益生产 管理体系建设与实施,主讲：芮德华,国有企业精益生产推进存在的七大共性问题,精益生产与管理内涵的认识,大型企业（集团）精益生产体系的建设,4,1,2,3,目 录,精益生产与精益管理的推进,一、国有企业精益生产推进存在的七大共性问题,问题一 对精益生产理念认识不到位，工作出现偏差 受认识程度的制约，对精益生产的内涵实质认识不清，绝大部分企业没有充分认识到精益生产是一项系统工程（涉及企业人、机、料、法、环、测等各方面），以至在工作推进上出现了偏差，将企业推行精益生产的工作重心放在了物品分类摆放、简单的可视化看板或局部的生产单元改造上，导致企业精益生产工作推进缓慢，效果难以显现。,问题二 精益生产的推广实施缺乏统一的指导体系(突出共性问题),部分企业对精益生产虽有所认识，并且也在积极推行，但精益工作层面如何展开？内容如何设定？推行关键原则如何把握？实施策略如何安排？跟企业现有标准如何相互衔接？始终缺乏一个完整、方向性明确且被体系化的精益生产管理体系指导，以至企业精益生产的推行显得散乱、不成型，典型的“点推”方式。有侧重于现场整改，有侧重于生产线改造，有的侧重TPM管理等，以至整个精益生产工作难以深化、效果呈现缓漫、影响企业持续推进的积极性。,问题五 现场管理不到位，设备陈旧老化，TPM管理薄弱,因为设备布局以及传统管理思想僵化等诸多原因，不少企业现场管理薄弱，整理、整顿不彻底，清扫、清洁坚持不够，素养育成缺乏支撑。由此带来的定置定位管理、可视化工厂建设、精益生产工具等基础工作缺乏土壤，当然就缺失了日积月累的精益生产功底积淀。 同时部分企业设备陈旧老化，存在笨、大、粗、能耗高、加工精度底、无防呆防错技术等通病，加之企业TPM管理薄弱，已经成为企业发展的桎梏。,问题六 信息化手段应用严重滞后 推进精益生产重要基础就是信息流的快速畅通传递，精益生产加信息化才能最终实现精益管理、精益企业。大多数企业目前还是人工传递信息，如生产计划分解下达、采购、销售及物流等相关信息沟通，都在人工统计，信息沟通效率较低，企业信息化建设严重滞后。信息化建设的不足对企业推进带来的短腿效应在企业已经开始暴露和显现。,问题七 变革思想不足，行动魄力不够,习惯于四平八稳的生活和工作是我们农耕文化留下的后遗症，它跟随到了现代，对我们的思维和行为产生着不小的影响。有相当的国有企业习惯于固有的工作方式和方法，对与时俱进的变革在思想上的认识不足，不愿意去改变现状或不足， 甚至部分群体对变革持怀疑的心态， 缺乏足够的行动魄力。,1、生产运作管理追求的目标,2、生产运作管理发展趋势,大规模生产 精益生产 精益制造(供应)链管理 敏捷制造,“高效、灵活、准时、清洁地生产出合格产品和提 供满意服务” 。,3、精益生产的核心与理念,核心：以最少的资源投入(人力、设备、资金、材料、时间和空间),创造出尽可能多的价值,为顾客提供及时而适用的产品和服务. 理念：“降低成本、善待员工、提高效率、零缺陷”。,4、精益生产基本指导思想,通过彻底销除浪费 (不必要.不稳定.不合理) 来降低成本,增加收益的生产技术。 支撑这个思想的两大支柱:准时化生产和自働化。 准时化生产:在必要的时侯生产出必要的产品及数量。 自働化:具有防止产生不合格产品的装置(具有防错装夹.防误操作.异常停止功能)。,5、精益生产的特征 1）对内对外以“用户为上帝” 2）在管理思想上贯彻“以人为中心”的人本管理 3）在组织机构、产品和生产管理上以“精简为手段”、减少一切浪费 4）在工作方法上采取“小组化工作方式”、“并行协同工作方式” 5）在物流方面采取“准时制供货”和“看板管理” 6）在质量管理方面采取“尽善尽美/全面质量管理/全面生产维护” 7）在制造系统方面尽量采取以数控设备为中心的“柔性制造系统”,6、精益生产实施的系统保障,精益生产是一个持续改善、长期作战的过程。其基本思想简单，容易理解，但实现却不容易，因为它是一项系统工程，涉及到产品的设计、生产计划的编制、机器的改造、设备的重新布置、工序的同期化、设备的预防维护、生产组织和劳动组织的调整、人员的再培训等各方面的工作，任何一个环节不改进，推进工作就会大打折扣或很难。 要使企业精益生产与管理工作取得实效,并能长期持续深入开展下去,必须建立一套既有理论深度又具可操作性且适合自身实际的系统、完整、方向性明确且被体系化的精益生产管理体系来指导企业精益生产工作的开展。,三、大型企业（集团）精益生产管理体系的建设,以优化配置企业生产资源，降低企业生产运营成本为目的，以企业生产过程各相关要素和过程为管理对象，以开展生产系列化推进整改活动为实现手段的新型管理体系。,1、精益生产管理体系含义,内涵: 将国内外行之有效的精益生产模式与企业的实际相结合，通过全面导入精益生产理念，对生产管理各子系统采取资源集成化、管理信息化、考核目标化的方式，减少直至彻底消除在人员、物料、空间、设备及时间等方面的各种浪费，在产品质量，运营成本、市场响应速度等各方面取得最好的结果。,2、精益生产体系建立的目标,改变领导行为模式,减少生产过程浪费,降低库存和资金占用,精益生产管理体系建立的十大目标,改变员工行为模式,快速响应市场的变化,实现资源的优化配置,降低企业的运营成本,提高产品质量,规范管理,实现安全生产,3、体系应具备的特点,实施效果的经济性 生产管理的经济性 运行控制的集中性,资源集成的优化性 推行方式的统一性 业绩改善的持续性,精益生产管理体系,实施效果的经济性,所有管理活动都围绕消除浪费、降低成本、增加企业利润的目标来进行,生产管理的精细性,生产管理方式逐步由粗放式向精细化管理过渡，适应小批量、多批次、多品种的精细化和敏捷化管理,资源集成的优化性,把生产管理系统相关的各种资源（人、机、料、法、环、测）和各个环节（研发、制造、质量、物流、安全、环境）进行优化配置和全面系统地集成,业绩改善的持续性,推行遵循持续改善的原则，通过持续改善活动使精益生产推进逐步深化，促进企业经营业绩的持续提升,推行方式的统一性,制定统一的、具有指导性的体系文件，南方汽车下属所有企业都按照相同的模式推行,运行控制的集中性,SPS涉及到南方汽车的23家企业，为保证推行效果，需要在集团层面进行集中控制、监督和管理,4、体系应含盖的主要内容（4+8）,领导能力与组织机构 人员培训 班组建设与管理 形象塑造与行为规范,产品开发 制造工程 设备及工装管理 物流及计划管理 成本控制 质量管理 安全及环境管理 信息化建设与应用,建立企业（集团）精益生产纲领性文件，统一指导下属企业开展精益生产，确保各企业在精益生产推进方式和工作目标上的一致性和系统性。,制造工程管理,产品研发管理,领导能力要素 工作小组要素 形象塑造要素 人员培训要素,质量管理,设备及工装管理,安全环境管理,物流及计划,精益生产管理体系,精益生产管理体系（4+8）结构,成本预算与控制,信息化建设与应用,5、体系文件设计的基本思想,管理流程是纲、减少浪费是核心、持续改进是关键！,6、体系文件系统结构,7、精益生产体系与ERP的关系,精益生产体系借助ERP、MRP等先进的信息化系统在业务流程管理效率及信息手段上的支撑，以精益思想为指导，通过过程基础数据台帐对生产过程进行有效监控，采用先进的管理方法和工具持续改进、完善和优化生产管理全过程，弥补ERP系统过程控制的弱势，充分发挥ERP等系统的管理效能，实现精益生产的最终目标。 精益生产体系管理是信息化与管理化的结合，重在管理化，是一种过程管理，两者相互补充，相互促进。,ERP管理是信息化与管理化的结合，重在信息化，是一种结果管理。,8、精益生产体系与企业现有生产组织体系的比较,与现有生产管理 方式相比,推行方式不同：过去典型的“点推”方式；新体系则强调“面推及深推”管理，在所有环节全面导入精益管理的思想和理念，全系统参与，全方位推进。,体系内容不同:过去的生产管理体系散、乱不成型，内容不完整；精益生产体系进行了资源集成，内容全面、系统和标准，并有标准的要求事项、审查项目和监督系统，是被体系化的业务标准。,生产方式不同:从追求产量到追求质量与成本;从经验管理到方法管理、数据管理;从事后结果管理到事前预防、事中控制管理;从推式生产管理方式向拉动式生产管理方式转变。,9、精益生产体系与质量/安全/环保三大管理体系的关系,精益生产体系中的质量/安全/环保部分并不是为了重新建立一套并行于三大体系的新体系，而是对三标体系标准的进一步延伸，主要是控制、协助三大管理体系的正常运行。其内容与三标体系的各项内容互为补充，内容可操作性更强，能提供基层的数据，为三标体系工作保驾护航。,要素一：领导能力,10、四大要素、八大模块内容概述,行为改进与提升,参与、现场巡视、例会、传授知识,授权、机制、支持活动、全力推动,企业领导应具有现代意识,按照精益思想设定的管理流程,持续改进,领导的参与,领导的支持,领导意识的转变,管理程序,要素二：人员培训,方式、方法和工作流程,培训实施的内涵、培训实施、过程监控、考核等,计划制定的要求和内容及变更的有效控制,培训需求流程及培训需求步骤,实施培训管理及其控制的标准工作流程,培训记录与效果评估,实施培训,培训计划制定及变更,培训需求分析,管理程序,要素三：工作小组,评估内容,工作小组运作的方式与内容,工作小组的组织架构应满足的要求,按照精益思想设定的管理流程,工作小组成本控制,工作小组评估,工作小组运作,组织架构,管理程序,小组成本控制的内容方法,持续改进,小组持续改进方法,要素四：形象塑造及行为规范,Add your text in here,规章制度、宣传培训、执行、考核与评估,显示内容/建设工具/ 各类看板应用/SQDCME,设计、含义、推行和应用,规范化的管理流程图,持续改进,行为规范,可视化工厂,精益生产标志,管理程序,模块一：产品研发,略,流程节点精益化管理,项目策划管理,开发流程的制定,精益理念的导入和精益工具的应用,管理程序,设计/分析/验证三段式能力建设与管理,效果分析与评估,略,略,略,略,略,略,建立规范的产品开发流程,略,持续改进,模块二：制造工程,从前端设计开始贯彻精益理念，消除整体流程浪费。,项目实施的流程及对项目进行控制的要求,工程项目精益设计的概念和精益设计技术的具体应用,项目立项管理流程，项目策划、可行性研究等,精益培训、熟练掌握合理运用各种工具和衡量指标,工程项目管理及其控制流程和工位过程控制,项目的实施管理,工程项目精益设计,工程项目立项管理,精益理念的导入,管理程序,试生产管理及项目验收,生产管理流程、试生产的管理内容及项目的验收及评估,工位过程控制,控制技术/方法/工具/作业指导书/生产可视化/防错/快速转换,持续改进,成本控制,对工程项目设计和生产现场的成本进行有效的控制,持续改进工程项目设计、生产线建设和工位过程控制工作,模块三：设备及工装管理,台帐管理、技术资料管理、使用评价（包括考核和统计）,设备报废状态评估和报废处理程序,设备使用、维护（TPM）、技术状态、润滑、故障管理等,设备采购计划制定、采购、安装调试、试运行和验收,设备及工装管理的标准工作流程,设备基础管理,设备后期管理,设备中期管理,设备前期管理,管理程序,设备备件管理,备件采购、备件库存和备件供应,工装管理,工装设计/工装制造（或外购）/工装使用维护管理,持续改进,成本控制,对设备及工装管理的成本进行有效的控制,对设备及工装管理工作进行改善,模块四：物流及计划管理,关键点:客户需求/准时/准确/快速/资源配置/系统集成/信息化七个方面,使之从“黑箱”操作到“金鱼缸”式管理，最大限度消除浪费。,采购计划的制定/传递/监控/交货/验收/包装评估/运输/库存管理和控制等,知识技能培训要求等,通过各类工具识别和消除企业物流过程中存在的浪费,管理程序,评估方法、评估指标等内容,略,生产计划管理,物流策略,供应物流管理,生产物流管理,销售物流管理,辅料物流管理,人员培训,成本管理,绩效评估,持续改进,制定计划、计划变更控制、计划效果评估等,对企业物流及计划管理提供一套规范化的、具有参考价值的流程,成品入库/库存/发运/管理、发运偏差纠正、包装盛具、运输监控、计划与运力匹配等,物流部门建立/采购策略制定/第三方物流引入/物料配送策略/信息化建立和新技术引入等,路线与布局优化/物流看板与盛具管理/存储区与现场管理/浪费鉴别工具/效果评估等,辅料物流的采购策略、计划流程、质量保证、库存管理、辅料考核指标等,模块五：质量管理,成品试验、成品包装及防护、产品审核/发货审核等,服务要求、退货分析和质量危机管理,管理程序,降低和优化质量成本的途径和方法,评估内容/指标的设立与评估,现代质量管理理念的导入,全面质量管理,质量控制技术,质量计划管理,进货质量控制,制造过程质量控制,成品质量控制,售后质量控制,质量成本控制,质量运作评估,现代质量管理理念导入企业的运作方式,应用层支撑层质量管理工作流程,进货质量控制中的供应商管理和进货质量验收,全面质量管理中的基本内容和技术,质量目标确定、质量计划制定、质量计划的更改控制等,一般/关重/特殊工序、作业验证、检验、过程审核的控制内容和要求,持续改进,利用质量管理系统运行过程提供的信息，采用质量改进工具、提高质量管理系水平和效率,标识与追溯管理、测量系统分析、统计技术应用、不合格品管理和质量体系审核,模块六：成本控制,从生产制造的各个环节进行控制，降低企业运营成本。,略,根据成本执行情况，对企业成本管理工作效果进行评价,成本目标确定/执行（制造/设备/物流/质量）/监控/分析/调整/评估/考核,成本管理组织机构和完善的规章制度,规范化的成本管理流程,持续改进,评价考核,管理方法,管理机制,管理程序,安全管理模块包括：管理程序、管理机构和职责、安全预防体系的建立、宣传教育和培训、安全管理规章制度、交流与沟通、危险源识别及重大危险源确定、安全控制、安全事故处理、持续改进。 环境管理模块包括：管理程序、交流与沟通、环境管理策划、管理体系的建立、运行及控制、环境管理评估、应急预案、环境管理体系的持续改进。 职业健康管理包括：管理程序、管理体系的建立、职业健康控制、劳保用品、职业健康管理体系的持续改进等。,模块七：安全及环境管理,模块八：信息化建设与应用,略,略,管理程序,略,软件选择,基础工作建设,项目定义,方案精做,系统构建,沙盘演练,系统切换,系统上线,应用与后续改进,略,组织机构/基础数据准备/业务流程梳理/制度建设启动会等,方案设计/流程优化/设置,略,整体构架,实现物流、资金流、信息流的统一和畅通，实现五个关键业务流程的信息化管理,11、精益生产水平达级与评估,公式,下属企业的综合评级得分，包括体系文件评估条款完成情况（占50%），精益行为（占20%），结果确认（占20%），自评分（占10%）四部分的内容。,企业的等级=,评估条款完成等级 50%,+,精益行为的等级 20%,+,结果确认的等级 20%,+,自评等级结果 10%,四、精益生产与精益管理体系的推进,六大原则,以意识转变 为前提,Contents,以培训为保障,以工作小组为基础,以消除浪费为精髓,以尽善尽美为目标,以持续改进为核心,(一)推进六大原则,（二）推进思路,体系建设是关键，系统推进明方向； 6 个 “S” 夯基础，精益培训紧跟上； 工艺改进是前提，设备保全来保障； 标准作业是核心，规范管理保常化； 看板拉动促联动，系统提升掘深化； 信息建设数字化，强化管理增手段； P D C A做循环，全员参与是保障。,指导思想: 按照“体系系统化、流程精益化、管理数据化、工序成本化、作业标准化、推进全员化”六化目标全方位推进企业精益生产与管理。 工作思路:,1、体系建设是关键，系统推进明方向,作为一项变革，有一个完整的体系是十分重要的，由此才能纲举目张，全面系统的推进，而且推进时的方向更加明确，目标更加具体。“兵来将挡，水来土掩”的做法在精益生产的推进上并不适用。此外，在推进时要掌握节奏和时机，先试点推进，后全面推进，以星星之火引燎原之势。,2. 6个“S”夯基础，精益培训紧跟上,6S是企业现场管理的基础功课，不需要什么大的投入，只是管理上的执行和持续推进即可，它的作用不能低估，它是规范管理的基础、是推行精益生产的切入点和开端。 推行精益生产，实际上是对传统思维模式和行为方式的挑战，是变革、是斗争。任何变革或维新，都是以思想的变化为先决条件。因此关于精益生产的思想灌输、培训必须紧跟，持之以恒的进行一场“洗脑”运动，拿出“不换思想就换人”的魄力和具体行动，以解决思想认识上的问题。,3.工艺改进是前提，设备保全来保障,没有精益元素内涵的历史生产工艺布局，给不少国企精益推进工作带来重重困难。不少企业生产布局紊乱与不合理，产品组织生产和物料流动环节存在大量的“中断、绕道、等待、回流”现象，生产线与工序间能力存在大量的断点、不合理点与不平衡点。要解决此问题，必须下大决心与大力从改进工艺着手，以理顺工厂生产布局与能力平衡为前提，按照“一个流”或“生产单元”的模式组织安排生产。 生产组织方式的调整，特别是“一个流”的实施，必然对相关工作提出新的要求，其中设备保全工作是推行精益生产与管理工作的重要保障。,4.标准作业是核心，规范管理保常化,根据经验，当企业的精益生产推进到一定程度以后，会出现反弹，很容易就又回到原来的状态上去。这是没有进行标准作业带来的结果。当我们进行精益改造后，一定要将其标准化，并进行标准化作业，使行为成为习惯，使习惯成为素养。只有这样我们的工作才能得到规范，精益生产才能常态化的开展。,5.看板拉动促联动，系统提升掘深化,从某种意义上讲，看板拉动既是精益生产的一个重要标志，又是促进精益生产的一个重要手段。在实行看板拉动时，规则的建立和表达规则的信息传递十分重要，既要有实体的信息载体，如生产看板和信息传递看板，又要有基于IT的信息化系统，在这些条件的保障下，精益生产的深入开展将大有可为。,6、信息建设数字化，强化管理增手段,精益生产要与信息化技术相结合,信息化可以为精益生产提供强力支持。 企业要加大信息化建设力度。没有局域网的，要尽快上MRPII,有局域网的，要不断深化ERP,尽快实现条码与落地结算管理。,7.PDCA做循环，全员参与是保障,精益生产的核心是消除浪费，需要通过各种手段去不断的发现和消除浪费，并对每次的改进实行闭环管理（PDCA），进行持续改进。当企业员工能牢牢地掌握这个要点，并脚踏实地的去践行精益生产，那么打造出像丰田那样精益企业，创造企业长青的神话就指日可待。,(三)推进步骤 体系建设工作层面,1、搭建企业（集团）级文件体系架构,2、搭建企业级文件体系架构,3、搭建精益生产组织机构,4、精益生产导入方式,5、建立精益生产推进工作的管理考核办法,1、切实按照体系文件的要求做好企业二层次体系文件的建设，这是全面推进精益生产至关重要的一步。 2、抓好公司、车间、工段班组级领导能力的建设