[工作范文]工作分析实务研讨会.ppt

工作分析实务,实达力德企业管理咨询有限公司 曹立新 2008.3,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？,管理者经常遇到的困惑,？,公司必须进行工作分析的前兆,组织架构变革 职位说明书虚置，与实际不符 人力资源管理工作缺乏信息基础 人浮于事，职责不明 战略缺乏管理支持，无法落地,本次研讨会的目的,了解工作分析概念和实操步骤 掌握部门职责规划的编写 掌握部门关键流程的编写,部门职责规划,目 录,1,部门关键流程编制,3,2,工作分析概念及实操步骤,工作分析概念及实操步骤,1,什么是工作分析,是一种基础性的组织与人力资源管理工具； 以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作； 对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法； 其成果以职位说明书、职位分析报告等为主。,工作分析是人力资源管理工作的基础,公司目标,公司战略策略活动,对岗位提出要求,对组织提出要求,对人员提出要求,现在岗位设置是否合理,现在的组织能否适应,什么样的人员合适,？,进行现行工作分析,工作分析,通过工作分析可以客观解决人员管理的矛盾,工作分析的常见误区,误区一：只见树木，不见森林 缺乏战略导向，缺乏对流程的衔接与磨合 误区二：重结果，轻过程 忽略工作分析过程本身的价值与贡献 误区三：重描述，轻分析 工作职责简单罗列与组合，形成毫无意义的造文件运动，忽略对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握 误区四：重拿来，经创新 工作分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用,如何有效地进行工作分析框架模型,权限划分,工作流,部门职责规划,职位设置,职位说明书 格式,人力 资源 管理,职位说明书 编写范围,组织结构设计,组织 结构图,部门职责规划,组织 说明书,权限分配,权限 分配表,工作程序 设计/优化,工作 程序图,职位职责确定,职位 说明书,职位设置的依据是职位分析，职位说明书是职位分析的结果。,如何有效地进行工作分析既见树木，又见森林,1、进行组织架构优化和调整,纵向职能式组织,横向联系型组织,横向型组织,2、进行部门职能规划,3、理清工作流程,工作流程,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,工作流程,如何有效地进行工作分析重结果，也重过程,工作分析对企业的价值体现在两方面： 1、成果价值：通过工作分析所获得的职位说明书和基础信息。 2、过程价值：通过工作分析，帮助企业提高对自身状况的把握，从而发现企业经营管理中存在的问题，帮助任职者形成对职位的系统理解。 过程价值的形成需要公司内部人员积极参与，认真理解，确保工作分析信息全面性和真实性,如何有效地进行工作分析工作职责之间内在逻辑关系的系统把握,1、并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系 2、流程型：上一职责的工作成果构成下一职责完成的工作输入 3、网络型：存在某一核心职责，其他职责彼此并列，其成果成为该核心职责的工作输入 4、混合型：上述几种综合,如何有效地进行工作分析工作分析的操作具有明确的目标导向,以组织优化为导向,对工作职责、权限的明确界定，强调职责边界的明晰化,以人员甄选为导向,强调任职资格要求的具体等级或水平，对工作经验、知识、技能与能力的界定,以培训开发为导向,强调对工作难点的识别，对任职资格中可培训部分的界定,以考核为导向,强调对工作职责及责任细分，强调工作标准和过失损害,以薪酬为导向,强调职位在组织中的地位和贡献，工作复杂性和难度、工作环境、工作负荷与强度,目标导向,强调的重点,谁来做工作分析,如何进行工作分析,职能分解的思路和方法：,明确为实现组织目标需要履行的主要职能以及对其它相关的职能和活动进行分组，进行部门化分或组织的划分，优化筛选，最终层层分解到各项管理业务和工作中，实现管理到位，三级职能清晰，以保证公司内部各部门职责分明，无交叉、重叠、空隙，运作流程清晰，管理有序，可持续发展。,职能 分解,各部门的职能分解示意图 各部门职责 岗位设置框架图 各岗位的主要职责,岗位澄清,工作分析前需要明确部门职责,具体的工作分析 需要做的工作,职位产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元,培训经理,组织安排 培训,编写培训 教材,亲自讲授 课程,评估并反馈 培训效果,通知 （沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,开发课程,收集培 训需求,制定年度培训 计划,实施 培训,分析、协调、 制定计划,选择培训 机构,岗位职责的进一步分解,工作分析前需理清流程,例如：公司的招聘工作 招聘工作全部流程见下图，可以分为四项： （1）招聘计划的制定、审核与报批； （2）招聘费用的预算、审核与报批； （3）招聘工作的实施。 一般人员的招聘：人力资源部与主管部门负责人参加。 关键员工的招聘：高层管理人员、人力资源部和（主管部门负责人） （4）招聘工作的反馈与检查 在招聘计划过程中：人力资源部经理制定招聘计划，然后上报审批，这样制定的职责就算完成（计划的可操作性和及时性），下面审核与报批计划的责任就转移到总经理助理的职责上来（审核的及时性）。审核与报批完成后，进入实施阶段，就转移到招聘专员的头上来（招聘具体工作的及时性和有效性），最后，审核招聘工作的规范性落实到总经理助理的职位上来。,以招聘流程为例，确定各相关岗位的工作职责,搜集与岗位有关的背景资料 选择有代表性的岗位进行分析 职能相似、工种相近、覆盖全面、独立单列 搜集工作分析的信息 同承担岗位的人共同审查所搜集到的工作信息 编写岗位说明书,工作分析的步骤,组织机构图 表明当前工作、岗位、部门与组织中的其他工作、岗位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一岗位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及岗位承担者将同谁进行沟通与交流 工作流程图 部门职责、相关岗位的工作分工 让被描述岗位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通,重点需要收集的资料,需要我们主要分析些什么?,1、基本信息： 岗位名称、编号、部门、直接上级、分析日期等 2、岗位存在的主要目的： 该岗位因主要从事什么方面的工作而存在，其存在主要是为了达到什么方面的目的 3、岗位关系： 该岗位横向与纵向的关系 4、工作内容与要求： 岗位所要从事的工作任务 5、工作权限 岗位所赋予的权限必须和工作内容相配套 6、工作环境和条件： 7、资历 8、所需的知识和技能,观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法,工作分析常用方法,工作分析的方法观察法,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,工作分析的方法工作实践,工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,工作分析的方法典型事例,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,工作分析的方法座谈法,工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。,访谈准则 注意与主管人员密切合作 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。 要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评价、本人的能力联系起来； 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问； 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会被遗漏掉； 上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资料进行检查和核对。,工作分析面谈,1.面谈准备,2.面谈开头,3.获得应答,4.澄 清,5.结束面谈,6. 撰写岗位说明书,0.问卷审阅,工作分析的方法问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计 的问卷调查法,专家访谈，团队座谈 法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,部门职责规划,2,基于公司战略及组织架构，进行部门职责规划,通过不断提升嘉华的竞争力及品牌知名度，3年内开店量达120家，成为西南地区规模最大、专业度最高的烘焙企业。,示例,行政总务部职责规划（示例）,练习一,请按模板格式编制本部门的部门职责规划（请按现状） 3月17日交到项目组,部门关键流程编制,3,流程是企业价值创造的机制,低效流程管理企业里的官僚和呆板,高效流程管理企业里的灵活和激情,强调流程意味着要从如何完成顾客定单、如何为客户提供增值服务的角度考虑问题， 而不再局限于职能和分工的界限。,1、业务流程管理 2、组织为流程而定 3、业务流程整体最优 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,流程企业,提高组织绩效，推动组织战略的实现，构建“流程企业”,1、职能管理 2、流程为组织而定 3、专业分工思想 4、员工被局限于每一个部门的职能范围内,传统企业,1、管理的中心是流程 2、突出团队精神和大局观 3、确定了流程拥有者的角色 4、绩效、薪酬、培训等体系服务于流程,高效流程企业的特点,嘉华流程现状描述,流程描述前期准备 业务流程所涉及到的部门及岗位 完成各项业务流程的时间顺序 表单/文档的形成及传递 找出核心业务和主要活动点,泳道式流程图的绘制步骤流程现状绘制,1、了解部门岗位职责及对流程有重要影响的规章制度； 2、决定每一泳道的归属具体任务的执行者，每条泳道代表一个岗位或一个部门； 3、依次将任务放入恰当的泳道； 4、添加泳道来描述支持信息 5、确保任务间的次序的逻辑性和全面性,流程图标识,过程 活动,判断 决策,记录 归档,手动操作,流程 连接,数据库,终止,流 程 泳 道 线,活 动 及 过 程 连 接 箭 头,员工主管,总经理,人力资源部,办理新进人员录用报到手续,进行试用期工作表现评价*,作出调整安排*,向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件,主持公司背景和企业 文化导向培训,主持业务培训*,组织试用期考察,汇总考核结果,通知用人部门,转正、或辞退、或 延长试用期等手续,转正建议,录用,发放,培训,考核,决策,调整,用人部门经理