[工作范文]问题解决的八个步骤.ppt

问题解决的八个步骤,（STEP1 STEP8）,STEP1明确问题,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,STEP1.明确问题-图解,（）思考工作的真正的目的 追溯目的的目的 将目的具体到“对象”“内容”“怎么做” （）思考工作的“理想状态” 将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做” 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献 （）将现状和理想状态的差距“可视化”,STEP1.明确问题_概要,具体地把握了理想状态和现状,之间的差距也就容易可视化了。 使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制作销售计划和实际业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况, 将延迟的状况可视化。,使差距“可视化”,STEP1.明确问题,把“理想状态”的单纯否定形式作为问题 单纯把现状作为问题,例如： 成本： 实际-计划=差距问题 3200-3000=200,STEP2分解问题,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定性的事实，确定问题点,分解问题，依据事实决定要解决的问题点,STEP2.分解问题 _图解,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,审视流程,（）将问题分层具体化 （）决定要着手的问题 （）现地现物地考察流程，明确问题点,STEP2.分解问题-概要,例: 将不良零件问题具体化,STEP3设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,要着手解决的问题点,程度？ 期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,STEP3.设定目标-图解,新目标 原来的理想状态,（）下定解决问题的决心（使命感） （）制定定量、具体、富有挑战性的目标 重要的是具有“当事者意识” 表述目标时，应包含“到何时”“到什么程度”， 体现“成果” 制定具有挑战性的目标,STEP3.设定目标,设定定量具体具有挑战性的目标,在设定目标时、根据 到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。 但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？,包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标,STEP3.设定目标,STEP4把握真因,为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住根本原因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,STEP4.把握真因-图解,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,要着手的问题点,根本原因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因 （）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么” 对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么” （3）特定真因 将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助） 现地现物的进行分析、筛选 总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼,STEP4.把握真因-概要,（）摒弃先入为主的观念,多方面思考原因, 不能因为上司或者有经验的人是这样说的， 或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。,STEP4.把握真因,不能主观臆断，应依据事实，客观分析,为进行要因分析对事情考虑构成要素有代表性的切入点,资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD) Quality质量、Cost成本、Delivery交货期 生产现场(M) Man：人、Machine：设备、Material：材料、Method：方法 人的能力思想技术体能 销售问题（4P）商品、价格、销售渠道、促销政策,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,A.寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,STEP4.把握真因, 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。 当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问“为什么”。,B. 针对各切入点、反复追问“为什么”,（）现地现物确认事实，反复追问“为什么”,STEP4.把握真因, 通过事实确认，将不是根本原因的排除掉 提炼出尽可能少的根本原因 真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望” 例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（）明确根本原因（真因）,找出根本原因,STEP4.把握真因,（）明确根本原因, 检验真因,针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决， 并能获得可持续性的成果。 是否是引起问题连锁反应的终极原因。 对该要因往前按“因为所以”追溯， 是否可以说明问题发生的因果关系,STEP4.把握真因,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,追加练习4,解说（反复追问“为什么”）,追加练习,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,STEP5制定对策,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划(5W2H),STEP5.制定对策-概要,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,交货期？,对策,真因,对策,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“交货期”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。,STEP5.制定对策-图解,成本？,能否消除？,执行运营,STEP6贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况 （3）出现意外，决不放弃、迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,STEP6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻！,永不言败，直到最后！,切实检查,及时报告 联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！ ！,STEP6.贯彻实施对策,STEP7评价结果及过程,通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的 角度,公司的 角度,自己的 角度,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价： 是否提高了客户满意度， 是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,STEP7.评价结果及过程,（1）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果 （2）站在客户，公司和自己的角度上反思 （3）总结成功和失败的原因,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。,STEP7.评价结果及过程-概要,STEP8巩固成果,巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下