《富士康薪酬》PPT课件.ppt

富士康薪资结构,薪资是一柄双刃剑 薪资是企业经营的一柄双刃剑：一方面，只有有竞争力的薪资及其激励体系，才能招募、挽留、培养、激励人力资源要素（而人力资源是企业最重要最活跃的资源，没有良好的人力资源，企业经营便是无本之木，无源之水，企业的一切资源，必需人来组织和实施）。另一方面，人力资源成本又是企业最可变动，最可压榨出效益的资源。以致企业经营，常常在效益与成本间做艰难的徘徊,薪酬模式 标准薪资：正常工作时间工资+考核岗位津贴（员级才有） 加班费计算基数：标准薪资+职务津贴+地区津贴+实习技术津贴 时薪：加班费计算基数21.758 平均加班工资/小时：时薪1.5 法定假日加班工资/小时：时薪3 休息日上班未补休工资/小时：时薪2 薪酬总额：标准薪资+绩效工资+福利 绩效工资构成：加班费、部门补贴 福利：五险一金、年终奖、外住津贴,富士康薪酬激励模式的特点,1.强调对员工内在薪酬激励 内在薪酬相对外在薪酬而言，实际上员工从工作本身所获得的心里收入，如工作的责任感，成绩感，胜任感等等。内在薪酬可以让员工从工作本身得到最大的满足。对于高层次来说，内在薪酬很大程度上影响着他们工作满意度和工作成绩，有可以起到外在薪酬无法达到的激励效果。,2.建立动态平衡的职位薪酬体系 富士康根据职位分析，明确职位类型及任职所需的资格要求，按照职位性质的相似性划分职位群并每个职位进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级。公司根据具体的层级确定不同的薪酬定位和相关信息政策，实现职位薪酬体系与人力资源市场价格变动的动态平衡。强调薪酬的灵活性，外部市场竞争力和内部的稳定性、公平性。,3.实行与业绩挂钩的弹性福利计划 富士康逐步从原所有员工统一的福利方案，目前富士康的福利政策是按照员工的年资，员工的绩效等实行不同的福利等级。,富士康薪资体系的几个特点,1.高平台、低增长速度 富士康员工薪资在同行中处于较高水平。但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。,2.薪资严格管控 富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大）,产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。,3.待遇大陆、台湾有别。 大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）,薪酬制度与战略比较 一、公司战略： 处于稳定战略期。促使较为稳定的基本薪酬和福利所占比例较大，形成了以各自地区工资指导线为起付线的特色。 二、竞争战略： 处于成本领袖战略期。形成不涨基本工资、管控加班、限制对外招聘来管控人力资源成本；减少在“北上广”地区投资，反而布局产业内陆（武汉、成都）化。,存在的问题： 一、 经营战略使得企业，只重视货币薪酬而忽视非货币薪酬。 二、 薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性。 三、 薪酬制度与企业战略不匹配。,解决对策： 1、 建立完善的科学的薪酬制度。 具体包括：树立以人为本的薪酬管理理念；不断完善薪酬制度；不断完善薪酬体系；建立完善的薪酬激励机制；建立薪酬支付方式的透明化。,2、 注重薪酬与绩效挂钩。表现为绩点薪酬制。 特