《管理咨询方法》PPT课件.ppt

管理咨询方法,管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询的基本特征,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力 企业家自身的素质需“外脑”优化 管理的科学化需“外脑”规范 企业发展的关键时刻需“外脑”把关 企业家事务缠身需“外脑”帮忙 换个角度看问题需“外脑”参谋 防决策主观片面需“外脑”平衡,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时； 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时； 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时； 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时； 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时； 当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时； 当企业需要加强进入市场能力时； 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时； 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时； 当企业需要作管理上的局部改善时。,企业什么时候需要管理咨询,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助； 当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策； 当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便； 当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。 总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,管理咨询介绍,国际范围的服务 遍及各国的分公司 多国的员工 各国的知识 通过以上三点，提供国际范围内的服务,使命 帮助客户进行显著与持续的改善,业务范围 根据产业和功能的不同，业务范围广泛,手段 顶级的管理手段 专业的标准 实际的分析 客户参与 良好实施,管理咨询介绍,研究原则,以伙伴关系共同解决问题 客户团队成员积极参与 经常讨论、头脑风暴、专题会议 综合以事实为依据得分析与商业判断 尽力挖掘不容置疑的事实 利用公司的行业知识和客户管理人员的判断 与决策制定者进行连续的相互磋商 每4-5周对成绩进行一次回顾 每周与CEO会谈一次 无需惊奇 决策制定者必须参与 结果组合 尽早集中精力于实施 通过学习掌握技能 合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,管理咨询执行项目通常的几个阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,谈判 撰写建议书 组成项目组,任 务,项目 建议书,问题分析 项目规划,成果回顾,最终呈现,行动计划,解决问题,制定取得 变革的计划,变 革,最 终 产 品,解决问题的阶段,制订行动计划,拟订建议,收集和分析信息,明确问题,项目开始,问题陈述 问题树 问题分析 项目规划,信息收集 分析,综合结论和建议 取得赞同和满意,反复过程,问题分析,列出问题结构,组织工作,阶段 主要工具 思考（关键词）,1.明确问题 2.问题结构 3.以优先顺序排列 4.问题分析/工作计划 5.分析 6.综合/推荐,问题陈述工作单 分歧意见树 漏斗 工作计划 综合树,影响 不同意见/早期假设 速度 效率 怎样做 潜在解决方案,管理咨询顾问的职责,管理整个项目 进行专业分析 结合所有建议 提供专业知识 进行变革,定义解决问题的关键 规划团队会议 确保最高水准的工作质量 构建解决问题的方法 在某些分析中起领导作用，把剩余的部分交付给客户成员完成 对能够产生80%价值的20%的信息深入分析 通过一致性和偶然性来测试战略 确保选择经过严格测试 使建议具有操作性 分享其他情况下的经验 保证客观性 引进思考问题的构架 吸纳教训 规范有效沟通 推进一致行动,制订行动计划,拟订建议,客户成员,提供有关公司和行业的具体情况,收集和分析信息,明确问题,项目开始,收集信息，尤其是内部的 与管理咨询顾问合作分析信息,明确实施障碍 估计可行性 检查信息是否明确,识别必需的调整 成为实施建议和方案的急先锋,解决问题通常采用的方法,神话,事实,解决问题的能力是天生的，而不是后天学来的。有的人有，有的人没有。这是一个与生俱来的能力，而不用后天能教会的。,经过系统和条理性的思考，以便很好地解决问题是每一个有智慧的人都能掌握的。灵感和创造性可由结构化的方法培育而来。,第一步 陈述问题,清楚陈述等待解决的问题,一个好的问题陈述的特征 一个主要问题或牢靠的假设 具体，而不泛泛 有内容的（不是事实的堆砌或没有争议的断言） 可操作 关注于为了前进，决策者需要什么,第二步 解决问题,为什么用逻辑树 1、把一个问题分成几部分，以便 解决问题的工作可分成易于控制的部分 在不同部分之间可以设置优先权 职责可以分解到个人 2、确保解决问题的完整性 解决问题的不同部分将最终解决整个问题 各个部分既独立又互相支持，构成一个完整问题 3、在解决问题的团队中建立共识 4、帮助聚合组织构架和理论,问题陈述,子问题,问题/假设 3,问题/假设 2,子问题,问题/假设1,子问题,子问题,子问题,子问题,逻辑树,第三步 忽视非本质问题,在不断反复提炼过程中完成第一步 假设/理论和资料之间探寻真知灼见 使用2-8原则 把努力集中在最重要事情上 经常问“如果这样将会怎样”，同时提醒自己是否忘记什么 在研究复杂的问题时，忽略非本质的问题是合理思维的关键,问题陈述,问题1,问题2,问题4,问题3,第四步 制定详细的工作计划,第五步 关键分析,第六步 综合结果，建立论点,使用形式、复杂、解决,金字塔结构,形式,复杂,解决,陈述问题的条件,找出使形式变 动的困难所在,画出可能的 解决路径,And/or,主论点,分论点,分论点,支持资料,支持资料,支持资料,支持资料,问题,问题,问题,Yes,No,Yes,No,行动1,行动2,行动3,行动4,或选择树,陈述问题,分解问题 （问题树）,制定详细 工作计划,去除所有 非关键因素 （漏斗）,讲故事，把信 息和争论都陈 述写在故事板上,综合寻找 并建立争论,在信息和假 设之间进行 细致分析,第一步,第四步,第三步,第二步,第五步,第七步,第六步,1周回答 然后再做一遍, ,解决问题的七个步骤,提出建议,分析,信息合成,信息评价,客户团队内部资料,信息收集,搞清问题结构,明确问题,合作流程,信息调查 外部资料 管理咨询顾问内部资源,过程控制 质量检查,顾问团与信息小组 之间的密切接触 管理咨询顾问办公室 客户所在地,顾问团,制定行动计划,解决问题,工作单,开展问题分析,选择逻辑树,陈述问题,推理,活动时间安排,要解决的 基本问题,展示,标 准,决 策 者,问题 描述/ 结构,限 制,前提条件,怎样?什么?假设,原因,问题,?,YES,NO,问题,假设,分析,来源,责任,WEEK,1 2 3 4 5 6,1 2 3 4 5 6,程序回顾,研究理论和现实,我们传统的研究过程是怎样的,步骤1,诊断,- - -,步骤2,规定,- - -,步骤3,实施,- - -,工作计划,1 2 3 4 5,步骤1,包含线性 包含肯定性,但在现实中却不是这样操作的,经常调整方向 高度非线性 较低的确定性,非直线解决问题,轻装上阵,砌砖,搜集材料,解决问题的方法,水平特征,流程,准备基础,垂直特征,标准,好天气,技工,合适的砂浆,合适的砖,3种形式的逻辑树,什么/为什么,理由,?,是,否,树的形式,演绎推理,提出假设,问题图,从定义开始 逐步分解,提出假设,找出 充分而必要的 理论依据证明或 否决该假设,提出一系列可以 用是或否回答的 问题,并按逻辑排 序,从而找出相关事实,行动 主张 标准 问题 主题,理由,使用推理、假设 逻辑树解决问题 树的结束点 即是问题,使用问题图形 成各种选择， 通常用在流程 后部,分解元素,描述,管理咨询顾问团队,在更短时间内，高质量的解决问题 团队成员的职业化发展 对公司和客户来说都更经济 客户作为团队成员感到满意 增加客户的能力 与客户一起工作的经济有效的咨询方式,团队工作的价值,团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,成功咨询公司团队建设的方针是,项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。,建立与企业联合工作的咨询项目组,与主要经理人员访谈以了解关键组织结构议题 审阅并分析财务数据，以选定下阶段重点分析的子公司 审阅集团的核心流程，与国际最佳典范进行参照对比 应用业绩理论框架，分析主要控制和管理系统的关键改进要素 举行筛选优先性议题的研讨会，就重点议题和第二阶段的目标达成一致 对目前最高管理层的结构职责及决策流程的评估 对各管控流程的评估,利用MKS全球业务网络和在中国的咨询经验就目标议题形成“最佳做法”见解 重新设计最高管理层分工、职责和决策流程 制定新的组织结构及新的管理和控制流程 通过研讨会与高层管理人员一起验证改进方案 对最高管理层的结构和决策流程的改革建议 对公司组织结构及管理与控制流程的改革建议,管理咨询顾问工作小组的项目方法,制定实施改革方案的具体计划 向客户项目组成员传授技能，以顺利实施推广 与高层管理人员举行研讨会以确定实施计划和今后工作的重点 改革方案的具体实施计划 技能传授与培训,主要活动,最终成果,时间安排,启动项目,制定实施计划,提出设计方案 并达成共识,诊断现有高层管理决策体系以及 核心管理和控制过程,第一阶段 进度汇报会,管理层研讨会,第二阶段 进度汇报会,项目终期报告会,早 经常 具体 会审 里程碑,不要等资料、关键素材或其他任何东西 复习、更新、改善你的想法 分析要非常详细、具体 小组成员审查，尝试另一种假设 使用2-8原则，控制交付时间,最佳实践工作计划,由客户方面的高层管理人员组成，负责考核这一项目的总体推荐方案并推动改革 管理咨询顾问公司项目组经理监督每日的执行情况 专职小组通常是由管理咨询顾问公司3-5位咨询专家和客户小组的5-20名成员组成 联合小组结构把最先进的企业管理技巧转移给客户,建立联合的管理咨询顾问/客户小组,指导委员会,项目领导小组,项目小组 客户 管理 咨询顾问,管理咨询顾问公司客户 服务国际网络,向项目小组提供 国际上最佳业务 的工业专家和职 能专家,内容： 客户目前状况背景介绍 客户急待解决的关键问题 管理咨询顾问项目开展方法 最终目标 具体工作活动 时间 项目小组成员 管理咨询顾问方面 客户方面 管理咨询顾问公司资历介绍 专业服务收费与项目支出,取得共识的项目建议书,达成项目共识,我们的工作方式 对行业的经验 制订和实施业绩改善计划的经验 全球发展战略 公司组织结构 经营运作,共同确定项目关键议题 项目进行方式 预期效果的衡量,建议采取的步骤,建立客户/MKS联合小组 展开严谨的解决问题活动 协助具体地实施,合作项目 建议书,开始和完 成一个项目,研讨会/ 讨论会,寻找共同感 兴趣的议题,初次接触,valuechain,37,价值链的基本形式,Successively finer disaggregations of activities are made to expose differences important to competitive advantage,经营过程由六个主体活动构成.,技术发展 研发,采购/ 采购物流,制造/ 运行,营销与销售,分销/ 仓储物流,valuechain,38,分销/ 分销物流,售后服务,价值链分析用法界定,价值链的长度主要取决于分析项目目的,行业价值链:,公司价值链:,重要活动链:,研发,采购/ 采购物流,制造/ 运行,营销及销售,材料预备,功能转变,组装成形,品质保证,包装,供应 (供应商),转变 (制造商),流通 (经销商/ 零售商),消费 (最终用户),战略供应商,成本分析 竞争差异化 行业划分,流程再造 成本分析 竞争差异化,项目,valuechain,39,价值链分析的步骤,1. 公司的主要活动?,2. 哪些活动是关键的?,3. 哪些关键活动提供最大机会? (杠杆效应最大?),Tech., R&D,Purchas- ing/ Inbound Logistics,Manu- facturing/ Opera- tions,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Service,Tech., R&D,Purcha- sing/ Inbound Logistics,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Manu- facturing/ Operations,Service,?,价值链分析三步曲.,industryanalysis,40,成本领先,Differentiation,Company B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unit,Company C produces, at the same cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit,售价,Price premium,Two Viable Strategies,valuechain,41,价值链分析,哪些活动是最关键.,成本分析,研发,采购/物流,制造/运行,营销及销售,分销/ 分销物流,售后,成本构成?,要点:,比例:,将成本分摊到每个活动 判断哪个活动所占成本比例最大,从成本结构分析，直接材料成本和间接费用所占比例大，是降低成本的关键。,*财务报表中财务费用的本期支付获取的现金折扣计入直接材料的减项,资料来源：嘉陵公司,价值链分析,valuechain,43,Ketchup,133%,120%,100%,80%,60%,40%,20%,0%,0%,20%,40%,60%,80%,100% = 830MM pounds,Total Ketchup Capacity,Product Type,It was the low level of capacity utilization that created sizable manufacturing cost disadvantages.,Average annual utilization,13 week Peak period utilization,Average capacity,7 day 20 hours per day,valuechain,44,Consolidation Savings,Consolidating from six plants to four would save $3.9MM annually.,$3.9MM,Consolidating two plants has on-going savings impact of $3.9MM,industryanalysis,45,成本领先,Differentiation,Company B sells same product as company A but earns twice the level of profit per unit,Company C produces, at the same cost as company D, a product that customers value more and have a higher willingness-to-pay. Company C earns twice the level of profit per unit,售价,Price premium,Two Viable Strategies,valuechain,46,价值链分析,Tech., R&D,Purch- asing/ Inbound Logistics,Manu- facturing/ Opera- tions,Marketing & Sales,Distri- bution/ Outbound Logistics,Service,哪些标准驱动顾客购买决定?,重要等级 (1=low, 7=high),产品革新,可靠性,品牌形象,交货速度,回复反应,要点:,判断每个行动在顾客心中的相对重要性 判断哪些行动驱动顾客的购买决定,价格,4.0,6.3,4.8,6.0,5.1,4.7,哪些活动是最关键.,valuechain,47,Manu- facturing/ Operations,哪些链改进的机会最大,Tech., R&D,Purch- asing/ Inbound Logistics,Market- ing & Sales,Distribu- tion/ Outbound Logistics,Manu- facturing/ Operations,成本分析,竞争地位,哪个链节对改善成本构成的机会最大?,改善业绩/提高对竞争者优势的最大的机会在哪儿?,Tech., R&D,Purcha- sing/ Inbound Logistics,Distribu- tion/ Outbound Logistics,Market- ing & Sales,Service,Service,Explanation:,要点:,哪些成本可控性高 原材料主要是原材 业绩差距最大处在哪儿 与竞争对手比 与内部可比单位比,判断哪个链 更有机会 与顾客的期望相比 与竞争者相比,价值链分析,Reengineering,48,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Process mapping Activity-based costing RAID analysis Cycle-time analysis Fishbone diagrams,Prioritization matrix Customer needs,BDP analysis Brainstorm Root cause analysis IT opportunity assessment,Cost / benefit analysis Cycle time impact Customer surveys service, value impact,Reengineering,49,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Management interviews to determine functions involved organize TFT of client TFT discussion to understand flow of process detailed process mapping,Activity-based costing,RAID analysis,Cycle-time analysis,Process mapping,Fishbone diagrams,Management interviews to do root cause analysis of activities, transportation in detail cost driver analysis Allocate cost to activities,Management interviews, staff interviews, follow the process to determine the span time of activities, waiting time, and movement/transportation check the output with TFT,Reengineering,50,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Customer needs,Prioritization Matrix,Analysis of competitive threat and customer services requirement analysis of sub-process weights and importance prioritization of matrix,Customer segmentation value proposition,Reengineering,51,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Breakdown of task into activities or movement by staff spreadsheet model building BDP BPD discussion or reality check,Root cause analysis of sub-process,Brainstorm,Root cause analysis,IT opportunity assessment,BDP analysis,Organization of client discussion Pros and cons analysis,IT opportunity assessment trial test economics,Reengineering,52,Methodology,Reengineering projects utilize a number of different tools.,Change Management Process,Prioritize Sub-Processes for Redesign,FMO Redesign,Quantification of Potential,Diagnose PMO & Allocate Costs,Time savings: processing, waiting, movement,Labor savings Man hour savings role play,Customer satisfaction customer retention price/service,Cost / benefit analysis,Customer surveys service, value impact,Cycle time impact,Reengineering,53,Background,Strategy review,Process reengineering,建立客户导向的服务体系 重新安排符合业务程序的办公室格局,树立责任感 改进工作 减少不必要的返工 动作迅速 提高技能,Reorganisation,Critical Issues,Hypothesis,Reengineering,54,Deliverables,Strategy review,Process reengineering,建立客户导向的服务体系 重新安排符合业务程序的办公室格局,Order process old process map critical sub-process new process economics of process supply chain process old process map critical sub-process new process economics,Reorganisation,Costs,Cost-Related Bain Tools,Strategic Questions Answered,Costs,Customers,Competitors,1. Relative Cost Position,1. How do our costs compare to competitors costs by product/service/business? What is our full potential cost position?,2. Experience Curve,2. To what extent is the company using its accumulated experience to drive down unit costs?,3. Cost Sharing Analysis,3. Are there any opportunities to share costs within the company? What are the potential savings from cost sharing?,4. Best Demonstrated Practice,4. What are the best internal and external practices? To what extent are they transferable? What will be the impact of implementing them more broadly?,5. Value Chain Analysis,5. How can we optimize at each step in the value chain? What are the cost drivers at each step?,6. Profit Hunt,6. What are the quick hit operating improvements? What is the savings potential?,7. Product Line Profitability/ Cost Allocation/Activity Based Costing,7. How do we allocate costs to each business/product/customer segment?,8. Overhead Analysis,8. Is the companys overhead an efficient use of resources?,9. Fixed/Variable Analysis,9. What is the fixed/variable split of the companys costs?,10. Direct/Indirect Analysis,10. How much of the companys costs are directly, vs. not directly, associated with the production of a product?,3 Cs,3 Cs,Customers,Customer-Related Bain Tools,Strategic Questions Answered,1. Customer Segmentation,1. What are the appropriate customer segments? How can each segment be described?,2. Purchase Criteria Rating (Importance Analysis),2. What is important to each segment when they purchase a product or service?,3. Company Positioning (Effectiveness Analysis),3. How well positioned is the company with each segment?,4. Attractiveness Analysis,4. Which segments are most attractive from both a financial and an implementation perspective? revenue opportunity cost to serve strategic fit,5. Value Proposition Development,5. What product/service/channel offering will meet the target segments needs?,8. Customer Retention and Loyalty,8. How can we increase our retention of our best customers? How much of an impact will increasing retention by X% have on our bottom line?,9. Customer Acquisition,9. How can we acquire profitable customers?,Costs,Customers,Competitors,6. Pricing Strategy,6. What price will maximize long term profits?,7. Distribution Channel Anal