如何强化公司业务内控管理.ppt

如何强化公司业务内控管理,总行公司业务部 2008年5月23日,2,目录,一、内控体系建设 二、面临外部环境 三、分析当前问题 四、今后工作思路,3,目录,一、内控体系建设 1.中国银行内控体系 2.公司业务内控角色 3.公司业务内控工作,4,1.1 中国银行内控体系,银行案例 2005年 中行河松街支行金融诈骗10亿元！ 2005年 吉林建行金融诈骗3.2亿元！ 2006年 中行双鸭山支行银承汇票诈骗4亿元！ 2006年 深发展违法放贷15亿元！ 2006年 沈阳交行2亿元资金挪用！ 2007年 邯郸农行金库被盗0.5亿元！,5,1.1 中国银行内控体系,稽核部,法律合规部,业务部门,覆盖面有限 与一线有距离,初步建立内控 合规体系,牵头管理 专项工作,自发组织 职能不明确,2005.6.2会议,6,1.1 中国银行内控体系,大规模重组上市,IT蓝图建设,内部控制,中行百年基业,国际一流银行,7,1.1 中国银行内控体系,内控体系建设过程 操作风险案件频发：承兑汇票、存款 德勤调研报告：三道防线 RBS内控建议：三道防线 董事会和管理层高度重视,8,1.1 中国银行内控体系,内容,9,1.1 中国银行内控体系,架构,一道防线,二道防线,三道 防线,业务经营机构（分支行） 业务职能管理部门（业务部门和管理部门）,稽核部门,法律与合规部门牵头 业务部门的合规团队或职位,10,1.1 中国银行内控体系,思路,内控工作前移,汇报路线改变,外部事后检查内部事前防范 法律部门信息收发考核指导 稽核部门改变工作模式,稽核部门董事会管理层 二道防线双线报告制度 行长（上级机构）、牵头部门,11,1.2 公司业务内控角色,管理覆盖 二道防线主要业务部门之一 一道防线重要业务部门之一,12,1.2 公司业务内控角色,管理覆盖 全体人员：业务素质（培训） 全部业务：落实执行（检查） 全部机构：管理到位（考核）,13,1.2 公司业务内控角色,授信管理 授前阶段：公司业务发起+（风险管理审批） 授中阶段：公司业务发起+（授信执行审核） 授后阶段：公司业务管理+（授信执行监督）,14,1.2 公司业务内控角色,公司业务部-评估 风险管理部-三位一体,公司授信业务流程,贷前调查,贷中审查,贷后检查,公司业务部-放款发起 授信执行部-放款审核,公司业务部-逐笔管理 授信执行部-逐笔监督 风险管理部-整体监控,15,1.2 公司业务内控角色,人员队伍基础 客户经理总体数量不足。截止2006年6月末，全辖共有公司业务人员13,156人，仅占境内行员工总数190,828的6.89%，与公司业务目前承担的资产、负债规模和创造的经营利润相比，人员数量明显不足。与同业相比，建行公司业务人员数量占比为10.8%，工行为8.8%。 从业年限较短，缺乏经验。全辖公司业务人员从事公司业务的平均年限为5年。,16,1.2 公司业务内控角色,承担职能范围 客户经理承担多角色职责。客户关系经理、信贷管理经理、产品经理等。业务范围广、工作量大。业务发展和营销压力大。 管理部门和岗位增加，客户经理工作范围加大。精力有限、难以有效全面顾及。据统计，1个客户经理对应管理人员有5-6个。同时意味着客户经理队伍的萎缩。,17,1.2 公司业务内控角色,板块管理角色 公司业务部牵头职责 板块内部门：国际结算部、营业部等,18,1.2 公司业务内控角色,从提高竞争力角度看内控和授信管理： 1、从市场环境看，经济处于快速增长过程时，企业变化快，授信管理重要性显得更为突出。问题不仅仅在于审批，更多在贷后的管理。 2、从市场投资者关注来看 投资者十分关注对公大案要案，内控管理必须加强。 不良比率是重要指标。 盈利指标采用拨备后收益，同样对风险控制提出要求。,19,1.2 公司业务内控角色,从提高竞争力角度看内控和授信管理： 3、从监管者角度看 对资金流向监控的要求更为严格，需要系统支持。 对集团客户管理的要求。 对授信管理和贷后管理的要求。 4、从内部考核角度 改变原来赛马机制，由自己内部比较改成当地市场份额的比较，和同业的标杆比较。RAROC、EVA、不良率这一方面比重将较高，可能会占到一级分行考核指标的30。,20,1.2 公司业务内控角色,制度建设,内控整改,检查/培训/评价,组织架构和人力资源保障,21,1.3 公司业务内控工作,建立系统管理体系和组织架构 制定和完善具备可操作性的制度体系 设置内控综合评价 内控检查贯彻实效 内控整改切实加强 培训交流有序开展,22,1.3 公司业务内控工作,（一）建立系统管理体系和组织架构 各行都建立了专门岗位或团队专门从事内控和授信管理工作，从总行到分行明确了内控和授信管理的职责，明确了一、二、三道防线的定位，建立了公司业务体系自上而下的内控体系，内控管理汇报路线清晰。,23,1.3 公司业务内控工作,（二）制定和完善具备可操作性的制度体系 贷后手册的制定、修订和完善 中国银行公司业务内部控制工作指引，指引主要包括维护制度体系、内控现场检查、内控非现场检查和整改部分。 总行和一级分行公司业务部通过梳理本部门制订的各项规章制度，开始建立完整的体现内控需要和满足合规要求的公司业务规章制度体系，完整的内控制度体系建设有望在2008年完成。,24,1.3 公司业务内控工作,（三）设置内控综合评价 总行将内控管理工作作为对各一级分行进行综合评价时的重要组成部分（占总分值的10%，居定性指标第一位）。 评价指标体系涵盖了总行内控现场和非现场检查综合情况、分行组织开展辖内内控检查情况、内审外查发现问题的整改、内控及贷后培训、内控组织体系建设、内控制度体系建设等多个纬度，全面评价分行内控工作表现。,25,1.3 公司业务内控工作,（四）内控检查贯彻实效 两年以来，公司业务条线每年均进行覆盖率达100%的内控现场检查，并在推广CMS系统的基础上创造性地开始非现场检查，有力促进了内控工作深入开展和内控文化传播。 现场检查从贷后管理深入到了内控工作全部和热点行业，范围增加，覆盖面增大。 从检查覆盖面来看，总行对一级分行的现场检查覆盖100%。一级分行的现场检查覆盖100二级分行，100城区行，50以上基层县支行。 通过总行进行的CMS系统非现场检查看，每次检查优秀比例都有所上升，较差比例有所下降，表现出较好的趋势。,26,1.3 公司业务内控工作,27,1.3 公司业务内控工作,总行现场检查,28,1.3 公司业务内控工作,“统一要求、统一流程、统一结果” 公司业务条线内控现场检查程序 一级分行内控检查比例要求明细表 现场检查方案 现场检查工作底稿 公司业务条线内控现场检查总报告,总行现场检查,29,1.3 公司业务内控工作,检查覆盖面：32家一级分行及部分二级分（支）行 检查对象：每行6-10名客户经理 检查依据：2008年内控非现场检查方案及评分标准 检查反馈：表扬与批评相结合 检查结果：纳入综合评价体系进行考核,总行非现场检查,30,1.3 公司业务内控工作,检查机构：一级分行辖内各级机构 检查客户经理：所有客户经理 检查重点：高风险行业 检查金额覆盖率：30% 检查时间要求：6月底前50%，10月底前100% 检查标准：与总行统一,一级分行非现场检查,31,1.3 公司业务内控工作,32,1.3 公司业务内控工作,CMS系统特点 改变传统的工作和沟通习惯 进行客户管理的工作平台和有力工具 信息得以及时加工和处理且具有连贯性 上下级之间的互动及有关命令和指引的及时传递,33,1.3 公司业务内控工作,CMS是评判个人努力工作与思考的依据。一切尽在CMS中，没有在CMS反馈则视同没有做工作； CMS是问责和免责的依据。CMS中的信息反馈正是认定贷后管理责任的主要依据； 以CMS为中心整合多个系统功能，完备的信息录入可一劳永逸，提高效率。,34,1.3 公司业务内控工作-CCMS,35,1.3 公司业务内控工作,（五）内控整改切实加强 在整改工作中，强调不能仅停留单个操作问题的落实而是更加注重发生问题的根源，从流程上发现风险点，从环节中查找薄弱点，做到真正意义上的整改，体现检查的最终效果。 形式多样：现场检查和非现场检查整体通报、31家分行个性化通报。 重点分行诫勉谈话，通过与分行公司业务部一把手的沟通，进一步强化分行对内控管理工作的重视程度，并指导其如何针对目前存在的问题有效开展内控管理工作。,36,1.3 公司业务内控工作,（六）培训交流有序开展 两年以来，总行多次组织了针对内控的专项和非专项培训，培训人员包括总经理、副总经理和各层次的业务人员，培训范围涵盖风险、公司、法律、稽核、内控、操作风险等多个领域。 为延伸培训效果，培训内容都制作了光盘用于转培训。参训人员通过培训掌握了知识，交流了思想，并通过转培训把合规文化传播到各级机构，促进了合规意识的普及。 建立公司业务内控和授信管理队伍，总行正在进行专家库建设。,37,1.3 公司业务内控工作,工作心得： 人员不足、先行工作 统一要求、统一流程 发挥条线评价作用 总行带头、确保实效 板块联合、开展检查 人才储备建设 检查与培训、调研相结合 强化学习、提高水平,38,目录,二、面临外部环境 1.货币政策从紧 2.行业结构调整 3.全球经济波动,39,2.1 货币政策从紧,中央经济工作会议指出，2008年将进一步发挥货币政策在宏观调控中的重要作用，严格控制货币信贷总量和投放节奏。 国家统计局公布今年一季度我国CPI同比上涨8.3%，创十几年来新高。,40,2.1 货币政策从紧,从紧的货币政策仍将继续。 提高存款准备金率（16%）和存贷款利率、发行央行票据、严格控制贷款规模都将调节货币供应，从而导致部分企业可能出现融资困难，甚至资金链断裂。 各行应密切关注企业发展计划、资产负债结构、现金流量的合理性，监控资金使用状况，及时发现潜在风险，避免因资金短缺或挪用造成的经营风险。,41,2.2 行业结构调整,银监会要求，对被列为国家重点的“节能减排”项目，金融机构须给予支持，对被国家环保部门列入“区域限批”或“流域限批”名单的地区，则应从严控制授信。 对耗能、污染问题突出且整改不力的授信企业，银行除与改善节能减排有关的授信外，不得增加新的授信，原有的授信要逐步压缩和收回。 国家实施严格的节能减排政策，将导致部分企业经营成本上升，融资难度加大，钢铁、铜、铝、铅锌、水泥、电力、电石、焦炭、铁合金等高消耗、高污染行业具有较大潜在风险。,42,2.2 行业结构调整,行业结构调整力度加大，部分企业将面临淘汰压力。 各行须积极采取有效措施，有预见性地化解高消耗、高污染行业的信贷风险，尽早主动压缩或退出，增加有力担保条件，保障信贷资产质量。,43,2.2 行业结构调整,我国外贸顺差过大，西方国家贸易保护主义抬头，为缓解我国外贸顺差过大带来的突出矛盾，为了限制高成本、高污染、高能耗、资源型（三高一资）产品的出口,从而达到减少资源消耗和不合理利用，降低或取消相关行业的出口退税。 出口退税政策调整将对我国出口产生重大影响，短期内可能对部分利润率低的低端产业以及依赖出口的中小企业带来较大冲击，进一步加大进出口企业的优胜劣汰。对出口行业来说，利润空间减小，面临调整产品结构及政策。,44,2.2 行业结构调整,新颁布的劳动合同法对部分劳动密集型和低附加值企业、非上市公司、或上市公司中雇用大量临时工或者使用劳务派遣员工的资源开采型企业和建筑行业企业影响较大，劳动力成本快速上升。 由于生产成本提升，这些企业失去或减弱比较优势，企业难以通过提高产品价格来完全转移成本压力，可能会导致企业经营恶化。如目前在珠三角地区出现企业撤离现象。 各行须密切关注受新劳动合同法影响较大企业的经营管理变化，尤其关注其成本支出状况和相关资金来源合理性，对出现经营恶化的企业，要及早采取措施保护我行债权。,45,2.3 全球经济波动,国际收支波动风险可能加大； 世界主要货币汇率波动加剧，人民币兑美元加速升值； 美元进入新的降息周期，人民币基准利率上升，本外币利率倒挂，银行间市场利率波动性加大； 资本市场和房地产市场价格波动，可能引发部分企业和个人的财务风险； 次贷风险将进一步释放，美国等经济体下滑的可能性增加，全球金融市场的不稳定性进一步加剧。,46,目录,三、分析当前问题 1.管理层面问题 2.业务操作问题 3.内控管理问题 4.具体案例分析 5.深入分析原因,47,3.1 管理层面问题,1、业务流程风险隐患-潜在操作风险 2、整改工作不到位-屡查屡犯问题 3、管理层重视有待加强-条线管理薄弱,48,3.2 业务操作问题,1、授信管理流于形式 2、资金监控仍是薄弱环节 3、CMS系统维护不足 4、集团客户管理不力,49,3.3 内控管理问题,（1）检查水平有待提高 总行和一级分行对下级行的检查不能针对深层次问题进行有效分析，更多的是仅提出单点问题，问题深层次分析和指导比较弱，容易使检查流于形式。跟专业检查比较，我们所利用检查手段落后，工具、方法简单。,50,3.3 内控管理问题,（2）部分分行缺乏主动性 个别分行未结合分行自身情况开展工作，有些工作机械，照搬总行，不能结合分行自身业务情况和客户情况进行开展内控和授信管理工作，无法落到实处。,51,3.3 内控管理问题,（3）内控工作存在空白点 对基层行检查未能完全覆盖；仍有部分业务尚未覆盖，如财务顾问业务、代理行业务等新兴或业务量较少的业务环节。,52,3.3 内控管理问题,（4）重复检查问题 与其他部门检查重复，内容交叉，容易造成分行疲于应付，同时检查效果打折扣。,53,3.3 内控管理问题,（5）基层机构一道防线有待强化 基层机构业务面广、客户经理职责繁多，“千条线一根针”，内控管理要求较高，但同时由于前台人员数量限制，难以配备得力人员承担内控管理工作。,54,3.4 具体案例分析,1.银行承兑汇票诈骗案件 2.贷款挪用于股市投资 3.贷款挪用于新增注册资本,55,3.4 具体案例分析,案例一： 内容：银行承兑汇票质押贷款 形式：以克隆票据诈骗贷款,某二级分行案件,56,3.4 具体案例分析,重大案例内控分析 票据审验水平有限 此类业务有悖于企业利益，应加强调查贸易背景真实性和叙做质押贷款业务原因调查 业务部门内部分工不合理，将质押贷款纳入中间业务管理范畴 操作业务流程模糊。审票人员未签字 客户经理准入和管理问题。对授信业务不熟悉 操作不规范不到位，未发现票据有效期与贷款期限不匹配等明显问题,57,3.4 具体案例分析,案例二：银监会通报违规挪用信贷资金案例 某集团总公司 公司简介：以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团，下属90多家公司。 通报情况：挪用短期流动资金贷款，直接或间接将贷款资金划转至证券机构。,58,3.4 具体案例分析,银监会处罚：“给予警告，并处以人民币罚款”的行政处罚决定，并责成银行对相关责任人员进行处理。,59,3.4 具体案例分析,案例三：银监会通报违规挪用信贷资金案例 某集团公司 公司简介：YH集团的成立于2002年，04年注册资本由2000万元增至4亿元，该集团旗下拥有多家子公司，包括XX实业股份有限公司、XX投资股份有限公司、XX(四川)酿酒有限公司、XX鞋业有限公司、XX房地产有限公司等。集团主导服装开发、生产、销售，涉及鞋业、酒业、表业、房地产开发、金融投资、贸易等多种行业。 通报情况：流动资金贷款用于新增注册资本、用于受让银行股权。,60,3.4 具体案例分析,银监会处罚：对相关银行处以各20万元罚款；针对某行以“投资款用途”解付贷款资金的问题，责令其对直接责任人、支行行长给予纪律处分，并免去行长职务。,61,3.5 深入分析原因,差距产生原因： 1、主观上对内控工作重视认识不足。 2、组织架构和资源配置不能有效倾斜。 3、人员素质上存在差距。无严格准入要求。 4、制度缺失，操作流程存在漏洞。,62,目录,四、今后工作思路 1.内控工作目标 2.基本要求原则 3.当前面临挑战 4.下步具体措施 5.具备五项意识,63,4.1 内控工作目标,董事长要求 “坚决遏制百万元以上大案；案件维持在较低水平；市场标杆工行” “关注资产业务的风险预警与处置。今明两年公司经营形势会随着国际国内宏观形势和市场变化而变化，企业盈利和财务状况会受到很大影响，我行贷后管理是否采取了及时应对措施应予以关注。” “二道防线检查要覆盖所有机构和业务。”,64,4.1 内控工作目标,公司部要求 “公司业务部必须改变没有案件的习惯思维” “严格规避违规、冲时点、道德风险、案件”,65,4.1 内控工作目标,内控管理工作目标 “防案件，降不良” 具体体现： （1）完善流程设计-控制失误传递和非专业化决策 （2）强化管理控制-预防和减少违规操作 （3）严格执行制度-减少案件和舞弊概率（AB角/轮岗）,66,4.2 基本要求原则,基本要求： （1）加强一道防线建设，营造合规氛围 （2）注重基层机构内控工作，加大自查力度 （3）严防舞弊违规，强化操作风险管理 （4）以整改落实为工作重点 （5）以培训督导为重要手段,67,4.2 基本要求原则,注意事项： （1）结合分行实际开展工作 （2）开拓思路、管理创新 （3）以复合型模式开展内控工作,68,4.2 基本要求原则,注意事项： 明知故犯，重视不足-内控文化建设、内控意识培养 原非本意、容易忽视-改进业务流程、防范操作漏洞 水平有限、业务不熟-加强业务培训、注重业务指导 舞弊操作、性质恶劣-合理安排轮岗、加大业务自查,69,4.3 当前面临挑战,一.经济、金融环境变化 信用风险加剧，授信管理要求提高 二.公司业务面临转型 业务：自身业务大公司业务总体业务 营销：自身营销全方位营销 管理：自身管理条线管理板块管理,70,4.3 当前面临挑战,三.新业务/新产品不断涌现 新产品不断涌现，面临越来越多调整，如飞机融资租赁，从过去仅仅关注第一还款来源到还关注产品残值等 四.人力资源有限 业务转型需要投入大量精力，人力资源有限，使得内控管理和授信管理还将面临挑战。同时人员专业化有待强化，包括条线管理、内控管理、分析支持等,71,4.3 当前面临挑战,五.监管要求提高 手段匮乏 监管部门监管要求日趋严格，如贷后管理、资金监控要求非常高，以目前手段和科技水平，有些要求很难做到，如果一旦确定了要求，对授信管理挑战非常大。 集团客户的管理，从授信识别、业务发起、额度切分、到授后管理，要求高、挑战大，我们的管理手段特别是IT手段的支持还不到位。,72,4.3 当前面临挑战,六.内控工作涉及多部门 多部门多条线的管理下如何利用有效资源、避免浪费，如何进行有效沟通，各部门为了统一目标达成一致意见，形成一致方案，也是面临的一个巨大挑战。 （1）首先保障健康发展管理与一线合作 （2）多做协调性工作与其他部门合作,73,4.4 下步具体措施,（一）全面加强公司授信管理 加强行业研究和分析 加大客户出动退出力度：退出将结合各行的绩效考核、贷款规模控制，从而降低风险，为优质客户提供发展空间 加强资金流向监控：建立协调联系机制，规范资金监控环节中各部门的职责分工，建立符合业务实际的标准操作流程 继续完善贷后手册,总行工作,74,4.4 下步具体措施,（二）推行风险预警专业决策机制 推动在公司业务条线内部建立专职风险预警决策岗位和专业风险预警决策工作机制，将高风险客户纳入专业决策 具体分析客户经理贷后管理规定动作和风险预警信号，将其中存在潜在风险或风险已暴露的客户纳入专业决策范围，通过财务和非财务分析进行详细风险判断，提出优化压缩、清户退出或其他贷后策略，明确客户经理贷后管理工作方向,75,4.4 下步具体措施,（三）抓整改 重点是屡查屡犯问题 总行将针对总行层面和全辖各一级分行开展内控整改后评价工作。 各分行务必摆脱只进行具体问题忽视深层次整改的表面文章。通过有效整改切实完善业务流程。 总行将搭建公司业务条线问题整改库，对纳入整改库的全部问题进行业务种类、风险程度、整改紧急程度等分析，整合加工后将分类问题提交相关机构或部门进行整改。 公司业务条线屡查屡犯问题-贷后管理资金监控。,76,4.4 下步具体措施,（四）将检查继续作为内控建设重要手段 总行对一级分行的现场检查以督导检查为主，主要针对分行内控管理，包括组织架构评价、制度体系评价、分行检查情况后评价、整改情况后评价等，更多的关注点在管理层面。 总行对全辖的非现场检查和一级分行对辖内的内控检