工业工程与现场改善.ppt

2019/4/16,1,工业工程(IE) 与现场改善,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2019/4/16,2,工业工程,工业工程(IE)的定义 IE是藉着设计、改善或设定人、料、机的工作系统，以求得更高生产力的专门技术。在日本被称为生产技术或管理工学。 工业工程(IE)的目的 让企业以最小的投入（包括资金、人力、材料机器、厂房）得到最大的产出，以至获得最大的效益（效率高、品质稳定、交期准、浪费少、成本低、）。 IE 的理念：没有最好，只有更好。,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2019/4/16,3,现场改善,现场的慨念 以生产、品质、仓储、设备等直接部门为工作中心，进而扩展到间接事务部门的一个范围慨念。 什么是现场改善 现场管理中的改善活动，叫做现场改善，是利用常识性的工具、检查表、及技巧而不用花费很多金钱的解决问题的方法。 现场改善的目的 消除浪费，提高效率、品质，降低成本。,2019/4/16,4,现场管理与改善的理念,管理与改善的关系 保持现有的技术和管理水平是管理；突破现有水平，使之向更高水平提升是改善。所以，改善是突破现状，产生新价值的开创性努力。因此： 要成为一流的企业，一流的管理人员，必须将改善意识完全融入到日常管理之中，实际工作当中没有必要细分哪是管理，哪是改善，管理就是改善，改善就是管理。 现场改善的内容 现场改善的内容也就是“发现问题，改进绩效”。 只要认为有问题就可以进行改善。,2019/4/16,5,改善管理技术,管理就是要改善，有改善才谈得上管理。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。 科学的管理就是要能够利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作 常用改善技术,2019/4/16,6,常用改善技术,一般性 5W2H法 脑力激荡法 愚巧法 比较法 QC7手法 层别法 柏拉图法 特性要因图法 散步图法直方图法 管制图法 查检表 IE7手法 流程分析法 动作分析法 动作经济原则法 时间研究工作抽查法 人机配置法,2019/4/16,7,常用现场改善手法,解决问题的7步法 7个关键步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决7步法。 作业改善4步骤 针对一线管理者的工作特点，以最有效的利用现有人力、工具设备和材料为目的展开，被称为最适合一线管理者的改善手法。 价值分析 （略） 动作经济原则 消除浪费 问题改善之障碍 相关书籍介绍,2019/4/16,8,解决问题的7步法,把握现状 设定改善目标 要因解析 研讨对策 计划实施 效果确认 效果巩固,BACK,2019/4/16,9,作业改善4步骤,作业分解 项目明细设问 新方法展开 新方法实施,BACK,2019/4/16,10,把握现状找出问题所在点的方法,通过实际值与期待值的差异发现问题点。 从方针目标与实绩的差异中发现问题点。 与好的部门和岗位相比，用看不惯的眼光找出问题。 使用问题检查表，逐条对照找出问题点。 运用统计数据、报告分析，找出问题点。 根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。 运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。,BACK,2019/4/16,11,通过实际值与期待值的差异发现问题点,实绩,期待值,* 20%的差异,BACK,2019/4/16,12,从方针目标与实绩的差异中发现问题点。,BACK,2019/4/16,13,用看不惯的眼光找出问题项目。,在生产上属于瓶颈（或问题最多）的工作。 占大量时间或人工的工作。 反复性的工作。 消耗大量材料的工作。 看起来不合理的工作。 不置不当或搬运不便的工作。,BACK,2019/4/16,14,使用问题检查表，逐条对照找出问题点。,BACK,2019/4/16,15,运用统计数据、报告分析，找出问题点。,BACK,2019/4/16,16,根据客户或相关工序的反馈信息找出问题点。,客户投诉报告 制程异常报告 作业员抱怨,BACK,2019/4/16,17,运用6S的标准检查现场工作，找出问题点。,有无区分要与不要的东西？ 经常使用的东西方便即刻取用吗？ 现场环境干净清爽吗？ 能否经常保持整洁、无尘的状态？ 有遵守规定的习惯吗？,BACK,2019/4/16,18,设定改善目标预计改善效果的方法,设定明确目标值和达成期限，或根据公司方针和上级指示要求一致。 预计该目标经过努力是可以达到的，不能是口号。 分阶段设定目标进度,现状,一次目标,二次目标,最终目标,BACK,2019/4/16,19,要因解析的方法（一）,柱状图,BACK,2019/4/16,20,要因解析的方法（二）,要因分析图（鱼骨图）,生产品质 不稳定,来料不良,人员操作,设备故障多,库存时间长,采购过多,质检没有发现,质检没有发现,作业方法不当,提出问题无人处理,检验指导书不完善,无检验标准,流程问题,BACK,2019/4/16,21,要因解析的方法（三）,突发性不良、慢性不良、周期性不良,上限,下限,突发性不良,周期性不良,BACK,2019/4/16,22,研讨对策的方法,最主要也是最直接有效的方法是寻找专业相关人员或有经验的人员商讨解决方案 集思广益头脑风暴法 在没有合适人选组织商讨解决方案的情况下，组织各类人员针对相关问题发表自己的看化和意见，不论错对与否，一一纪录分析，逐步尝试改善。会议中，可以异想天开，随意发表意见，禁止批评或反对或取笑别人意见。 选择评估可实施的方案，制定行动计划。,BACK,2019/4/16,23,计划实施落实解决方案,先行获得上级的认同和支持 经过试行阶段对方案进行调整 事先动员、知会相关人员 落实每个人的责任 跟踪日程进度 及时处理意外情况,BACK,2019/4/16,24,效果确认评价改善结果,以改善目标为评估基准 量化的改善前后效果对照 有形效果之外，关注无形效果 留意并消除连带的消极效果 得失反省，不佳效果的再改善,BACK,2019/4/16,25,效果巩固稳固改善成果的方法,作业方法的标准化 明确作业构成步骤、方法、责任、关系 规定检查项目的检定、确认、警示、对照 通过培训提高熟练度和作业素养 技术规格的标准化技术经验的确实积累 改进内容的装置化彻底防止人为的差错 改善过程的交流改善意识、技能的传播 最好的防守就是进攻进一步改进,BACK,2019/4/16,26,作业分解,原封不动地纪录现状作业方法，列出全部项目明细。（一步一步进行的作业动作） 拿钢笔取下笔套作业分解实例,BACK,2019/4/16,27,项目明细设问,项目明细设问（一）4M条件设问 项目明细设问（二）动作有效性和经济性 项目明细设问（三）作业安全、环境适宜性,BACK,2019/4/16,28,项目明细设问（一）4M条件设问,Machine（设备、机械、工具 、仪表） 在最大限度使用吗？ 充分利用运转间歇时间吗？ 精度准确吗?精度范围合适吗 Method（方法、配置、设计） 作业要求明确吗? 公差是否合适? 动作是否最经济? Man（加工人员、搬运人员、检查人员） 工作积极、态度很高吗？ Material（原材料、半成品、消耗用品） 品质稳定吗? 用量合适吗? ,BACK,2019/4/16,29,项目明细设问（二）动作有效性和经济性,保留有效动作，减少辅助动作和无效动作 有效动作要素： 伸手、握取、移物、放手、装配、拆卸、使用 辅助动作要素： 寻找、选择、检查、持住、对准、定位 无效动作要素： 休息、迟延、故延、思考 动作经济原则,BACK,2019/4/16,30,项目明细设问（三）作业安全、环境适宜性,作业安全 存在安全隐患吗？ 有否正确使用安全装置？ 作业环境 整理整顿是否有效进行？ 不良品放置是否容易区分？ 各种标识是否明确？ ,BACK,2019/4/16,31,新方法展开,除去不要的项目明细。 尽可能的连接项目明细。 以更好的顺序编排作业。 对必要的项目简单化。 确保作业更安全适意。 借助协作的力量。 纪录新方法的项目明细。,BACK,2019/4/16,32,新方法的实施,让上级理解新方法 让下属理解新方法 征得相关责任者的认同。 新方法的推进与稳固。 承认协助方的功绩。,BACK,2019/4/16,33,动作经济原则,动作经济4原则 减少动作次数 谋求同时动作 缩短动作距离 使动作轻松简单 动作经济3要素 动作方法 作业场所 夹具、机器 经济动作原则和动作要素之间的关系 动作经济实战注意事项,2019/4/16,34,经济动作原则和动作要素之间的关系,2019/4/16,35,动作经济实战注意事项,要以确保品质为大前提。 站在作业者的立场。 只有在工序、作业本身的问题得以改善后，考虑动作经济原则才有意义。,2019/4/16,36,问题改善之障碍,不知道问题之所在，不感觉问题存在。 推托问题该善之责任。 不能区别问题之原因与结果。 受习惯做法影响与支配。 仅用眼睛看，缺乏新思想。 过于依赖权威，抗拒变革。 失去信心，怕被惩罚。 缺少干劲，对问题反应微弱。 有改善活动，才有机会消除不良。 改善活动，要付之具体行动,2019/4/16,37,消除浪费不产生价值的活动现象就是浪费,工厂生产中的7大浪费 现场常见的浪费现象,2019/4/16,38,工厂生产中的7大浪费,等待的浪费。 搬运的浪费 不良/修理的浪费 动作的浪费 加工的浪费 库存的浪费 制造过多/过早的浪费,2019/4/16,39,现场常见的浪费现象,物料从仓库送到生产线，用了一部分又退回。 加工用具放在身后某处，每次转身去拿。 工具要时候总是难找到，有时临时发现没有了。 每次花很长时间调机，材料也用了不少。 频繁移动或取放物料。 等待设备运作完成才开始工作。 作业台混乱影响作业动作的协调性。