集团客户销售发展案例(NXPowerLite).ppt

集团客户销售发展案例,德瑞电信 2008年11月13日,电信重组带来集团客户市场骤变,重组带来的聚变,竞争对手带来的聚变,1、重组使得运营商之间的更加竞争激烈 重组之后，六家运营商变为三家，运营商之间的实力更加平均，相互之间在客户争夺、资源争夺、渠道争夺上的竞争将会更家激烈 2、全业务运营对集团客户市场的冲击 中国移动将直接面对电信的竞争。全业务之后，移动在集团客户市场上的主要竞争对手不再只是联通，老大哥电信也将加入进来，与移动在宽带、移动电话、固定电话市场上展开全面的竞争；,产品方面： 全业务运营后，三家运营商都能够提供相同或者功能类似的产品，市场竞争将变得更为激烈 渠道方面： 全业务之后运营商对于渠道的争夺将变得更为激烈。因为渠道资源属于有限资源，而且渠道将成为运营商有力的社会力量 服务方面： 服务一直都是各家运营商比拼的重要阵地。在全业务运营后，服务方面的竞争变得尤为重要。 价格方面： 价格战一直都是各家运营商之间争夺客户的不二法宝。随着行业重新洗牌，新一轮的客户争夺重新开始，价格上的竞争将会愈演愈烈,基于重组变化，集团客户市场策略需要重新定位,重新定位后的市场策略,现阶段的市场策略,市场拓展策略 -目前集团客户市场主要的竞争对手是联通 -市场拓展仍然是以拓展客户为主要的目标 价格策略 -现有的价格策略，主要是以降价为主来吸引客户； 服务策略 -目前的服务策略仍然是一种被动式的服务策略，即客户出现问题，才进行上门服务； -从服务的渠道上来看，服务的渠道仍然单一化，主要是以客户经理为主要渠道的服务； -从服务的速度来看，现阶段的服务速度仍比较迟缓； 客户关系维系策略 -现阶段客户关系维系的主要工作是以保留客户为主要的目的；,市场拓展策略 -全业务运营之后，集团客户市场的竞争对手不仅只有联通，电信也将是移动强有力的竞争对手； -重组之后，市场拓展不仅仅是要不断的拓展客户，还要实现已有客户不流失； 价格策略 -采取多元化的定价策略，实现产品的捆绑销售，达到捆绑客户的目的； 服务策略 -采取主动式的服务方式，主动地对目标客户进行定位的维系、拓展以及售后服务； -服务的渠道呈现多元化，增加电子渠道等多种服务的渠道； -加快服务的反应速度，提升客户的感受价值； 客户关系维系策略 -客户关系维系策略的目标，一方面是为了保留客户，避免客户流失，另一方面要防止其他运营商的策反；,市场策略重新定位之产品定位（1/2）,产品功能与企业客户实际运营过程结合不紧密，导致客户对产品的依赖程度低，离网倾向高；,目前集团客户产品存在的主要问题,一些产品的操作不具备简便、快捷的特性，导致客户在使用的过程中不能快速掌握产品的使用方法，进而影响了产品的推广效果；,客户需要“一站式”的全业务解决方案，但是目前的集团客户产品并不具备这一要求；,产品系统不稳定，造成客户无法准确感知产品的核心价值，从而降低了客户使用产品的信心；,产品功能类同，导致一方面产品之间激烈竞争，一方面给客户传达的产品概念不明确；,产品后台系统紊乱，给客户在使用过程中带来不必要的障碍，给客户造成产品质量不佳的负面印象；,市场策略重新定位之产品定位（2/2）,产品操作方面： 持续改进产品操作，尽可能地简化产品操作，能够让客户快速掌握产品的使用方法； 售前销售时，加大对产品操作的宣传，普及 产品使用规范，尽可能地消除客户对产品操作的不正确认识；,产品功能方面： 改进产品功能，实现产品与企业运营相接合，切实捆绑企业客户； 对产品功能实施分类管理，避免产品之间的激烈竞争；,产品自身的稳定性： 稳定产品的系统，确保客户能够准确感知产品的核心价值，增强客户对产品的信息；,产品后台系统方面： 梳理产品的后台支撑系统，保证后台系统流畅运转，消除由于后台紊乱而带来的产品质量问题； 明确、规范后台系统的操作流程，尽可能地方便客户经理操作，为一线工作人员做好保障工作；,解决之道,解决之道,市场策略重新定位之渠道定位（1/2）,虽然运营商有多种的营销/服务渠道，但是在集团客户市场上还存在渠道单一的问题，即客户经理是负责宣传业务、办理业务、客户维系等工作的主要渠道。,通过客户经理全程服务确实能够提高渠道的办理业务的便利性，但是随着市场竞争越来越激烈，客户经理更多时间用在拓展业务上时，这种渠道的便利性会相应减弱,随着拓展的客户越来越多，客户经理的维系客户的时间就越来越少，容易造成客户流失，因此加大客户经理数量，保持渠道办理业务的效率是当前亟待解决的问题。,目前集团客户市场，信息化程度较低，比如缺少网上自助业务办理。而很多的客户反映：如果能在网络上自助办理企业的业务，不仅可以缩短办理业务的时间，而且还能减轻客户经理的业务量。,集团客户渠道现状：,2,3,市场策略重新定位之渠道定位（2/2）,集团客户市场渠道策略,进一步完善集团客户渠道建设,单一渠道，容易造成渠道工作压力增大，工作效率低下，客户服务不完善等问题； 多元化的渠道体系，不仅可以完善对客户的服务质量，而且是对社会力量的综合利用，提高市场渗透的强度和力度。,增强渠道的信息化建设力度,加大对渠道信息化建设的力度，实现业务办理自主化、自动化，进一步方便客户办理、查询业务，增加客户购买产品的附加值。,扩充一线客户经理队伍,一线资源配置不足，一方面导致市场拓展力量不强，一方面导致对现有集团客户维护不到位，容易造成客户流失。,缺乏灵活的代理商体制，使得一些行业的商业模式难以开展，造成集团客户市场拓展难、客户关系维系难、售后服务维护难。,渠道资源有限，缺乏灵活的代理商支付,市场策略重新定位之服务定位（1/2）,集团客户市场服务现状,末端服务资源配置较弱： 末端市场不够强，相应的激励不够； 一线资源配置不足，且缺乏有效激励，使得集团客户市场的拓展力量不足，服务跟不上，捆绑能力不强； 服务资源协调不足，造成资源浪费。,缺乏端到端的客户服务投诉机制： 无回访机制、可能导致对客户的问题解决不彻底，会降低客户对产品缺陷的容忍度； 人员分工不清，再加上缺乏激励政策，人员没有主动服务精神，造成对客户服务过程中出现推委现象； 缺少对投诉处理结果的回访，可能会遗漏尚未处理的问题，导致客户对产品的容忍度下降。,缺乏细分的客户关怀计划： 一些优惠或关怀政策因没有对客户属性进行细分，导致效果有限，并可能引起客户的一些负面评价。,客户响应时间过长： 客户的需求处理周期长、环节多，不能对客户提供及时服务，一方面影响拓展新用户，一方面影响现有客户对移动公司的满意度。,市场策略重新定位之服务定位（2/2）,集团客户市场服务新策略,建立端到端的客户投诉机制，进一步提升客户对产品/服务的感知，增强客户对产品缺陷的容忍度； 深化客户服务的职责，实施客户投诉责任制，增强一线员工的客户服务意识,加强一线资源配置，实施有效激励，使得集团客户市场的拓展力量加强，服务提升，以实现保留客户、拓展客户、捆绑客户的目标；,进一步细分客户，并在此基础上实施客户关怀计划 采用多种方式实施客户关怀计划，努力做到“新客户不断增加，老客户一个不丢”,减少客户的需求处理周期、缩短处理环节，积极拓展新用户，提升现有客户的满意度。,建立端到端的客户投诉机制,加强末端服务资源配置,实施客户关怀计划,加快客户响应速度,市场策略重新定位之价格定位（1/2）,集团客户市场价格现状,不同区域，同一款产品价格不统一： 目前客户的流动性在增加，而同一款产品在不同区域存在不同的价格标准，容易让一部分客户产生不信任的感觉，不利于客户的保留； 产品套餐的价格水平不够灵活； 价格水平不灵活，使得一部分客户的需求难以满足，容易造成这一部客户取消业务，甚至离网；,不同的行业对资费的敏感度不同： 不同行业对于集团客户产品的资费标准敏感度不同，比如销售型企业对于资费的敏感度和生产型企业是不一致的，这样就会导致部分企业客户对于资费接受度较差； 促销仍是拓展客户的主要手段； 目前营销案的开展、促销活动的开展仍然是运营商拓展客户的不二法宝，但是随着竞争越来越激烈，这种资源的支撑力度会越来越少，那么在这种情况下如何开展业务拓展将成为一个重要的课题；,市场策略重新定位之价格定位（2/2）,集团客户市场价格新策略,灵活定价，尽可能实现客户捆绑 通过灵活的定价策略，实现对不同种类客户的利益捆绑。因为在全业务运营的环境下，如何保留客户，减少客户流失都是各家运营商考虑的首要问题。,各种促销方案相结合，避免只有单一降价的促销方案 制定多元化促销方案，用整套产品包来捆绑客户，避免给客户留下促销就是“送话费”的印象；,考虑行业因素，实施价格补贴，全面提升集团客户产品的行业应用范围,尽可能地做到同一产品，统一定价 根据心理学的原理：如果客户感知到自己所购买产品的价格，比在其他地方高，即便是该产品比较便宜，都会对客户造成自己上当的感觉。为了消除这种负面的影响，尽可能地实现同一地区统一定价。,市场策略重新定位之支撑系统定位（1/2）,2,3,4,后台系统兼容性： 目前的后台支撑系统特别多，一项简单的工作也需要在几个系统上进行录入。其后果，不仅不利于客户经理的日常工作的开展，而且对于也不利于主管监控客户经理的日常工作； 后台系统平台不兼容，多系统的操作平台，很容易造成误工现象；,后台系统的功能性欠缺： 从现有的支撑系统来看，还不能够在数据分析、业务分析上对客户经理的工作起到指导作用，这就不利于提高现有客户的服务水平，增加客户流失风险,后台系统的支撑效果： 从目前的实际情况来看，后台支撑系统对客户经理的工作起到了一定的作用，但是仍然不能满足客户经理日常工作的需求；,支撑系统稳定性方面： 目前系统的支撑系统不够稳定，时常会出现故障，影响了客户的使用； 支撑系统的不稳定性，不仅给客户的使用带来了影响，而且也不有利于企业形象的建设,1,集团客户市场支撑系统现状,市场策略重新定位之支撑系统定位（2/2）,集团客户支撑系统新策略,进一步完善后台系统的稳定性： 完善后台系统的稳定性，保证对产品能够有力的支撑，提高客户的满意度；,持续地改进后台操作平台： 持续性的改进后台操作平台，实现操作平台统一化管理，进一步的提高客户经理的工作效率； 加强主管经理对客户经理日常工作的监管； 减少不必要的人为系统故障，提高客户满意度；,进一步增强后台支撑系统的功能： 加强后台支撑系统的数据、业务分析能力，确保对客户经理工作的准确支撑 加强人员培训等其他非信息化的支撑，提高服务水平，降低客户流失风险；,以客户经理工作性质的需要为导向，改进操作平台，提高客户经理的工作效率，使得后台支撑系统的作用显性化、明确化；,市场策略重新定位之关键人策略（1/2）,1,2,3,4,关键人管理处于混乱状态： 缺少针对性的数据库来对关键人、联系人来分析； 没有既定的规章制度来明确关键人、联系人的管理办法；,与企业中高级别的联系人、关键人建立联系比较困难： 由于传统的等级观念，使得客户经理与企业中较为高层的关键决策难建立联系； 很多客户经理自身的素质也是难建立关系的一个原因；,客户经理人员更换，导致与关键人建立的联系不够稳固,关键人、联系人仍然是拓展市场重要的环节： 很多企业的关键人、联系人对于信息化产品的购买都起到了至关重要的作用； 企业的关键人、联系人都是服务与运营商接口的部门，能够直接反映企业的信息化需求；,集团客户市场关键人现状,市场策略重新定位之关键人策略（2/2）,集团客户市场关键人策略,建立关键人档案管理体制 建立关键人档案管理体制，全面了解与关键人的行为、意识，进一步增强与关键人打交道的成功机率，为成功的合作关系夯实基础,稳定客户经理团队，构建相互信任合作