标杆企业考察总结纪要.docx

标杆企业考察总结会议纪要考察日期：2014年6月4日6日考察总结日期：2014年6月16日考察对象：万科集团深圳公司、碧桂园集团广清区域公司（在广东省内广州/清远、海外的山东/云南/江苏等地有开发项目）考察领队：梁川考察人员：张荣华、琚星海、黄慰群、李明辉、杜俊、周世海、刘高升为促进集团2014年“加速发展、模式落地”的经营策略，本次特组织与业内标杆企业学习和交流房地产行业高周转、快节奏标杆企业的经营和管理方式，以促进三盛快思维的执行落地。本次考察总结如下：一、 关于项目投资和运营1. 集团成立项目发展小组，由各部门分管领导组成固定的小组，有利于在拿地前各专业形成良好的协作配合，提高拿地前投资分析与评估的效率。2. 针对目前三盛投资与运营脱节的问题，建议拿地前除投资测算外，还须做好项目总体经营规划，并确保拿地后经营规划的延续性和严肃性，后期经营计划如超过前期经营规划的范围，须报集团重新审批。3. 投资阶段运营团队必须提前介入，才能保证拿地后2个月内开工，6-8个月开盘。4. 学习万科在经营目标和管理制度执行的刚性，同时兼顾应对市场弹性的把握。5. 在市场形势下行期间，对于受市场下行影响较大的远郊楼盘，如青岛国际海岸、成都两个远郊型项目等，公司必须有应对的措施和执行的决心。二、关于集团管控和标准化1. 借鉴深圳万科做法，将区域公司、城市/项目公司分为不同的类型（领先、成熟、发展）的公司，深化不同类型公司的架构、授权和考核激励方式。2. 加强集团对区域公司管控的权威性，加强集团各系统领导对区域相关部门管理人员的入职、晋升、调薪和考核的权限。3. 借鉴万科标准化工作自上而下和自下而上相结合的方式：由集团制定标准化原则和框架，负责下达标准化任务并进行成果评估，区域公司负责具体标准化总结。该方式可有效解决集团人手不足的问题，此外为提高积极性可设置标准化成果的专项奖励。4. 学习万科从模块化到标准化、再到产业化的思路，三盛现阶段重点要做好产品标准化的模块化。5. 学习万科和碧桂园严格管理和风险控制的做法，任何个人、小团体的利益都不能凌驾于公司利益之上。三、 关于营销管理1. 万科的楼盘销售都由代理公司负责，但案场管理依旧做到规范和标准化。三盛对代理公司的管控经验仍然较缺乏，今后北京和济南若选择销售代理公司，需拟定对代理公司和案场的管理制度和标准化。2. 碧桂园营销理念和手法是可以借鉴和学习，但切忌生搬硬套，尤其在落地过程中应积极探索，营销创新是一个体系，包括企划、推广、拓客、展示，以及授权、架构、考核和激励的配套。创新关键在于紧紧跟随市场进行创新。3. 我们的青岛项目借鉴了很多碧桂园的行销方式，集团将组织对此次试点进行提炼总结形成标准化，今后固化为营销的规定步骤。四、 关于成本管理、战略采购和资金管理1. 建议集团和各区域成立招标委员会、招标小组，统一对入围、评标和评标等重要环节进行评审和决策；招标时增加工程技术标准，如合同附件中可增加工程管理的细则。2. 与优秀的总包形成长期战略合作关系，进行利益捆绑，以避免出现青岛项目总包严重拖后腿的问题。新区域首期最好选用战略合作总包，配合好、能够抢进度，工程质量有保障。3. 加大战略采购比例：万科集团和区域战略采购合计占采购金额80%，即提高采购效率、控制采购质量，又大大降低了采购成本。但战略合作单位也要经得起竞争考验，要经常引进第三方参与竞争，要建立优胜劣汰机制。4. 适当上浮体验区的施工费用，保障总包全图投入满足甲方的抢工要求，达到双方共赢：碧桂园体验区建安成本上浮8-10个点，同时给予项目部考核和奖励的权力。5. 建议尝试自己做监理，同时也可培养自己的人才队伍。五、 关于资金管理1、 借鉴万科供应链融资，利用房地产开发上下游形成的业务来进行融资，同时万科自己承担融资成本，既开拓了融资渠道，又不增加供应商的成本。2、 借鉴万科合理规划支付节点，提交资金统筹能力：建议固定每月统一付款的时间，已审批的付款才能列入下月的资金计划，这样可大大提高现金流计划的准确性。六、 关于激励1. 将公司规模与管理团队的薪酬挂钩，从机制上驱动区域公司、城市/项目公司做大开发规模和销售规模。2. 大胆提拔有激情、有冲劲的年轻干部。3. 虽然碧桂园考核和