案例八：戴尔存货管理.ppt

案例八,戴尔的存货管理,一、戴尔公司发展史,戴尔公司（Dell Computer）（NASDAQ: DELL）(港交所：4332), 是一家总部位于美国德克萨斯州的世界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备及打印机等电脑周边产品。 2012年公司营业额达到了574亿美元，在全球共有约75,100名雇员。,戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这种直接销售的商业模式消除了中间商，使戴尔公司减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。,戴尔的灵魂人物,迈克尔戴尔，1965年出生于美国休斯顿的一个中产家庭。12岁时小戴尔就在集邮杂志上登广告做邮票生意，由此赚得了2000美元并用这笔钱购买了他自己的第一台个人电脑。这次经历让戴尔认识到越过中间商做买卖的好处。中学毕业后戴尔遵父母之命进入得克萨斯大学选修医学，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机领域有所建树而退学。,1984年19岁的迈克尔戴尔以1000美元创立戴尔计算机公司; 1985年推出首台自行设计的个人电脑; 1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元 ,筹集资金近3000万美元; 1989年推出首部戴尔笔记本电脑 ;,1992年首次被财富杂志评为全球五百强企业 ; 1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元 ; 1998年2月正式进入中国市场; 2000年网上营业额达到每天5,000万美元; 戴尔公司目前已经发展成为世界上最大的电脑直销商.,虽然从1998年2月正式进入中国市场(在中国厦门成立中国客户中心)以来，一直面对种种关于直销模式是否会水土不服的质疑，但戴尔用自己市场份额的提升证明了自己：在中国市场，戴尔已经成为仅次于联想的计算机供应商。,戴尔还通过大幅提高本地采购和扩大生产规模等手段，将中国市场全面纳入到戴尔的全球业务体系中。戴尔在北京、上海及深圳等地相继开设了国际采购据点（IPO），通过与国内供应商的紧密合作，为戴尔全球工厂开辟出一条更加有效的供货途径。戴尔已经深深扎根于中国，成为带动中国信息技术产业发展的一支重要力量。,二、戴尔的经验教训库存过量,1989年，戴尔公司刚从资本市场获取了大量资金。迈克尔急于做大市场，于是动用巨资“购买能够买到的存储器，实施存储器囤积计划，以便谋求暴利和发展”。后来因市场发展变化(存储器的容量几乎在一夜之间从256K提升到1MB(1MB =1024K ,1GB=1024M, K（kilo）千, M（million）兆（百万）, G（giga）千兆（十亿） ) ，戴尔存储器产品被套牢，于是被迫低价甩卖库存，引发公司收益下降。,戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，同时受到华尔街的质疑和批评. 由于该事件的冲击，戴尔公司进行了“重大的省思”，迫使戴尔调整脚步，并且“重新发现存货管理的价值和重要性”。从这次教训，戴尔公司得出了“摈弃存货”的经营原则。,其实,在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。对于原料价格很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货. 注意：如果是稀缺资源(如铜)则不同。,三、戴尔的零存货管理,1、戴尔的成功之道“直销模式” 戴尔的直销模式分为以下三个阶段： 第一阶段：订货阶段; 第二阶段：生产阶段; 第三阶段：发运阶段.,在订购阶段，戴尔有两种方式,一是电话订单;二是网上订购. 电话订单:顾客可以拨打800免费电话叫通戴尔的销售小姐，直接订货。戴尔在中国的258个城市设立了109条免费电话，顾客只要拨通订购电话，就可以向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系；在确定客户购买后，会安排付款事宜。,网上订购:顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买一台戴尔”按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格；然后点击“购买”按钮，就可以发出订单，并且选择网上支付方式。 举例：本人2005年在网上订购一台戴尔台式电脑的经历。,第二阶段：生产阶段。当顾客的订单传送到生产部门后，所需的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。组装人员将零部件组装成计算机，然后用戴尔特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。 (所谓生产其实就是组装和测试),第三阶段：发运阶段。怎样把产品发送到顾客手中呢？戴尔采用了第三方物流。戴尔与专业的第三方物流公司如大海国际货运、联邦快递、美国联合包裹运送公司签订了代理合同，由这些第三方物流公司负责戴尔产品的运送。在戴尔的厦门制造中心，大海国际货运的车队24小时随时待命；在马来西亚的戴尔生产基地，戴尔的工作人员与联邦快递的工作人员同时作业；货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。,总之，戴尔直销模式的特点是快速配送、产品定制化、低价格和备受赞誉的顾客服务。,2、库存管理物料的低库存与成品的零库存,迈克尔戴尔说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直接模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。” 在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播。,戴尔的平均物料库存只有约5天；（而戴尔最接近的竞争对手库存也有10天以上；联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平是22天；业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右(即中国一般的企业存货库存是戴尔的10倍)。 据测算，电子材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。,而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的竞争对手企业都高达2%3%，在其他工业部门更是高达4%5%。,戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。,需要注意的是，当我们为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”给予喝彩和掌声的同时，应该看到：戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。,无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商，这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。,戴尔致力于与少数优秀的供应商合作，并努力使这种合作关系简单化。戴尔拥有稳定的订单，而且这些订单量足够大，比如一次为1亿美元的采购量，足以使想和戴尔合作的供应商动心：自己必须按戴尔的标准执行，按照戴尔的要求，确保迅速配送，而且这样的经营运作必须是高品质的。,3、戴尔的供应链,戴尔需要一个组织严密的供应商网络，才能按照这样的安排准点送货，才能实现物料的低库存和成品的零库存。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。,戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自40家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这60家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天要与其中的许多家打多次交道。,实际上，戴尔每天都监控着每一个部件的供应状况。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。,戴尔公司从1984年创立,到今天不过31年,在段暂的30多年时间里,已经发展成为世界上最大的电脑直销商,并成为最受尊敬的企业,但现在也受到许多冲击和挑战.,四、 问题提出,、“零库存”是不是意味着没有库存？戴尔公司的“零库存”运行模式的精髓在哪里？ 、在企业里推行“零库存”运行模式需要什么条件？是不是所有的企业都适合“零库存”的管理模式？ 、戴尔在全世界都是直销,为何在中国不但直销,而且实行分销?,五、分析参考,、“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。,2.零库存是一个完整的体系模式。戴尔的零库存需要客户支持、供应商关系、市场细分、供应链等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存都是不可能实现的。 戴尔的零库存优势是如何形成的呢?主要的方式是: 一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式;,二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同; 三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。,戴尔在中国为什么不采用它横扫全球的销售方法？首先，这和中国的物流链有关。中国物流的效率难以支持戴尔在美国提出的将产品3天内从工厂送到用户手中尤其是非中心城市的用户手中的承诺。,更重要的是，分销还与中国人的购买习惯有关。中国的消费者购买商品喜欢去卖场货比三家，因为卖场里可以多一些选择机会，购买前还能看到真品。对于电脑这类的大件商品，非要试用几下，才能买得踏实。像美国人那样还没看到真品模样，就打个电话购买了产品，一般的中国消费者还难以接受。这归根结底还是因为中国的人均收入暂时还处于较低的水平：美国人买一台电脑稀疏平常，算不得什么大件。,国情决定购买习惯，购买习惯决定销售方法戴尔深谙此道，在中国干脆采用分销和直销结合的形式，能卖出产品就行。毕竟产品的质量、品牌、服务还是一流的，这足以使其成为有力的市场竞争者。所以说，分销是戴尔适应市场的行为。,另一故事:四川长虹囤积事件,四川长虹是中国家电企业第一品牌，从资本市场筹集数十亿元资金，又是中国彩电产能最大的企业。针对当时的彩电价格战，善打价格战的四川长虹打起小算盘，控制上游彩管资源，既可以消化大量的存货，又可以引发彩电市场价格回升，以稳固四川长虹的龙头老大地位。在1998年前后，通过精心策划，四川长虹发动了震惊中外的囤积彩管事件，花费的资金多达数十亿元人民币。这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。,1998年，市场上彩电已经出现了供大于求的局面，行业整体过剩200万台。四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理倪润峰想到了囤积彩管，希望以此抑制彩电的产量，从而平衡市场供求。为此，长虹拿出10个亿的6个月银行承兑，控制了300万只21英寸彩管。倪润峰当时最大的赌码在于国家严打走私，不会放开口子。行业之内无秘密，其他彩电企业很快知道了长虹囤积彩管的行为。,由于各地企业牵扯到各地方政府的利益，牵扯到当地的GDP，于是许多彩电企业就跑到北京找信息产业部，当地政府官员也配合去找信息产业部、国家外经贸部，一致要求进口彩管。于是，本来由于中央打击走私而滞留在香港不准入关的大批彩管蜂拥而至。此外，由于长虹买下的彩管还留在彩管厂仓库里，受利益诱惑，彩管企业放水，又偷偷卖出了大批彩管，长虹整体囤积计划完全落空。,媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了300万只彩管，实际情况却是，长虹花了购买300万只彩管的钱，事实上只得到了82万只彩管。本来，倪润峰把钱给了彩管厂之后，并没有把彩管拉回四川绵阳本部，而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂，但是后来，各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”，彩管厂觉得有利可图，又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。表面上，长虹垄断了彩管，但实际上，市场上的彩管供应并没有出现紧张。等到长虹发觉市场不对，再要求要回自己的彩管时，只得到