管理者的个性与管理利弊.doc

管理者的个性与管理利弊（一） 2004-06-11 ，作者: admin ，阅读: 942 ，投票 ，评论 节选自欧商 战略决策管理(上)多媒体课程包管理者的个性与管理利弊（一）关键字：组织类型特征 弱点作为公司组织结构的研究人员，曼弗雷德凯茨德弗里斯教授和一位加拿大的同事，根据心理分析和精神病学文献的记载，已经鉴别出5种“神经质”类型的组织：戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。领导者对其所在的环境能够产生巨大的影响。那些权力高度集中的组织这一点尤为明显。这样的组织其高层领导的极端行为和公司的大部分工作之间总有惊人的相似。在这种公司里，战略、结构和组织文化经常反映出高层管理梯队的类型和想法。特别是，这些高级管理者试图建立组织文化的同一性，这种同一性随之就产生了不良的组织类型。作为公司组织结构的研究人员，曼弗雷德凯茨德弗里斯教授和一位加拿大的同事，根据心理分析和精神病学文献的记载，已经鉴别出5种“神经质”类型的组织：戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。下面以诺兰和他的家人为例，来阐述这些神经质类型的组织。戏剧化的组织诺兰的大儿子阿历克斯属于统管类型，所有的事他都要管。他开了自己的公司，叫派拉克斯，经营得很好，于是他变得野心勃勃，开始并购其他公司。1戏剧化组织的特征从组织神经症方面讲，派拉克斯无疑是最具戏剧性的，胆大、好大喜功的领导者导致公司过度的扩张。从战略方面讲，像派拉克斯这样变化无常的公司均是过度活跃、冲动、冒险并缺乏对危险控制的公司。它们的决策者生活在预感和印象的世界里，随意决定相异市场中的产品系列，而根本不考虑实情。他们变化无常的做法使得高层管理者将权力集中，只有持有特权才能来进行大胆的冒险。鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及盲目追求扩大化，是他们的主线。高层决策者们倾向于创造自己的环境，而不是对商业环境做出反应。他们进入一些市场，同时放弃另一些；他们不断地推出新产品放弃旧产品，将公司资本的相当数量置于风险状态。他们的目标无止境的增长，这反映了高层管理人员严重的自恋需求和自我表现欲望。他们希望成为中心，让世人觉得他们是多么伟大的管理者。表1戏剧化组织的特征战略主旨管理人员结构过度活跃冲动戏剧性冒险无约束大胆冒险不连续的多样化夸大大量的自恋需求自我表现的欲望对广大的市场来说太原始过度集中缺乏有效的沟通系统缺乏内部交流2戏剧化组织的弱点戏剧化的组织由于其在战略、主旨、管理人员及结构上的特征，决定了其具有一些不可避免的弱点，这些弱点主要表现在以下方面。表2戏剧化组织的弱点戏剧化组织的弱点权力高度集中总经理连日常事务都要干预，总想对每件事都施加自己的影响缺乏有效的信息系统高层管理人员对商业环境知之甚少，因为他们没有时间，并且喜欢凭直觉，而不是根据事实做事缺乏有效的内部沟通领导者的主导地位影响了有效的内部沟通，造成了高层管理者独自决策的局面没活力的组织诺兰大女儿的丈夫最近被任命为林波公司的总经理，但是他根本不知道林波自己的市场在哪儿，而只是盲目地仿效总部的策略，他从来不考虑产品的市场，即使市场正在萎缩，他还依然决定要将产量翻番。林波是一个典型的没有生气的公司，同样的技术和竞争方式已使用了多年，它的战略仅局限在成熟的市场。因为从来没有人认真考虑过战略，所以也就没有发生过有意义的变革，昨天的产品和市场，今天仍然使用，这不是因为保守的政策，而是因为没有生气。1没活力的组织特点没活力的组织特点是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封闭。总有一种被动和无目的性的气氛，要做的事情都是计划好的，不需要特别的主动，管理人员都有一种虚弱无力的感觉，就好像他们根本无力改变事件的过程。变革的建议遭到抵制，其行动遭到禁止，由于满足于现状，这些组织很少去研究市场的主要威胁和弱点。在结构上，没有生气的公司表现为固定的模式、官僚、不灵活和等级制度。经理们在日常琐事上耗费大量的时间，对主要的决策却犹豫不决。表3没活力组织的特征战略主旨管理人员结构被成熟的市场限制不积极，缺乏自信特别保守、封闭虚弱无力无望对事件有改变仪式性官僚性不灵活等级制2没活力组织的弱点没有活力的组织，权力集中，且以职位而不是以专业为基础时，企业控制是通过规定的程序和政策实现，而不是通过管理实现。很难说是停滞引起了信息收集的疏忽还是信息收集的疏忽引起了停滞，这两个方面在没有生气的公司里往往会同时出现。疑虑型组织诺兰的继女和她的朋友成立了自己的公司，叫派拉泰克，公司主要生产半导体。她和她的朋友以前都在一家大电器公司工作，她们在先前工作中偷取的一些有价值的设计经验给了她们很大的帮助。她们非常戒备，将工作流程分解，在公司里只有少数人知道整个生产流程。公司很少将工作再转包出去，她们用私人侦探考察雇员，同时也付给雇员们很高的薪水以鼓励他们留在公司，正是这些造成了派拉泰克的成本是同行业里最高的。派拉泰克的创建者们在整个战略上非常保守。她们耗费了太多的时间去分析一个问题，在开发新产品上进展非常缓慢。惟一的解决方案就是多样化，使公司不至于过分地依赖于某一个行业。但是扩张会使公司不能发挥明显的竞争优势。1疑虑型组织的特点疑虑型组织是在战略上具有反应性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果竞争者降低价格，该公司会进行研究，并最终做出反应。如果其他公司成功地推出了一种新产品，疑虑型公司可能会加以仿效，但是战略上的偏执性使它总是带有很大程度的保守性。担心害怕的心理，经常会引起对创新、过度扩张或冒险的反感。这种反应阻碍了协调和持续战略的发展。疑虑型公司过多地看重外部因素，而不重视持续的目标、计划或重点和传统的结合。疑虑型公司关注的是永久的警戒和对紧急情况的预防，公司拥有一套详细的信息处理方法，开发这套详细的信息系统，是为了鉴别来自政府、竞争者和客户的威胁，并且通过预算控制、成本中心、利润中心、以及成本会计程序等等手段来控制内部经营运作。表4疑虑型组织的特征战略主旨管理人员结构有反应性保守性分析性秘密性永久的警戒和应急准备非常不信任恐惧紧张敏感过多的顾虑强调组织情报和控制2疑虑型组织的弱点疑虑型组织经常面临的挑战包括：持续的市场衰退，新的强大竞争者进入市场，致命的法案得到通过等等。这些因素带来的危害，会使经理们感到非常恐惧，失去理智而又非常敏感。这就造成了决策的过度民主，虽然能保证公司高层得到正确的信息，但它却降低了士气和信任，浪费了宝贵的时间和精力。强制型组织诺兰的儿子大卫是一个很有能力的机械工程师，10年前他组建了迷你特公司，生产有轨电车的滚珠轴承。其产品价格比竞争者的高，但无疑是最好的。大卫25岁就设计这些产品，他尽力做到轴承的生产按照精确的规格来进行。迷你特的质量控制程序是同行业中最严格和最详细的，公司的战略强调销售一种经久耐用的高质量产品，多年来这一战略收到了回报，使迷你特成了同行业中最大的公司。但是大约5年前，作为竞争对手的小公司开始尝试使用新型而廉价的材料，这使得迷你特公司不断地失去市场，因为他们的产品价格比对手高出一倍！1强制型组织的特点迷你特公司属于强制型组织。强制型组织的重点是对控制的需求，它希望完全控制住影响公司的任何事情。当公司被其他组织或环境所左右时，这种要求经常会更加迫切。为了防止类似事件再度发生，强制性组织的管理人员们试图减低不确定性，用一种仔细策划的方式，确立一个明确而具体的目标，要不惜代价地避免出乎预料的事情发生。在强制型公司里，管理人员对形式非常感兴趣。任何细节都要事先经过周密的计划并按部就班地实施。公司非常强调建立周密、完整和无误的程序。详细的规范化政策和程序，不仅包括生产和营销程序，还包括地址代码、频繁的销售会议、甚至员工态度。亨利福特时代的福特汽车公司就具有很多强制型公司的特点。不管市场条件怎么变化，也不管福特公司的花费有多大，型车都被视为是神圣的，这种观点从1908年到1927年一直没有改变。表5强制型组织的特征战略主旨管理人员结构细致的计算专注于战略的一个方面害怕处于下风重视仪式精细完整遵守已建立的程序过度的等级制2强制型组织的弱点与疑虑型公司不同，强制型组织有一种特别的动机和明显的能力，是这种动机决定了公司的战略。比如，有些组织欲以成为市场的领先创新者而自豪，他们试图率先推出新产品，而不考虑新的市场条件对该创新可能并不合适，但由于强制型组织的弱点作崇，公司往往将能否实现的问题抛之脑后。分离型组织诺兰的小女儿玛利安曾经是罗泰尔公司一位非常成功的管理人员，但是女儿的自杀和近期的离婚，使她变得害羞而不愿抛头露面。她很少离开办公室，也不允许任何人在她的办公室与她进行交流，任何事都通过备忘录来完成。由于罗泰尔公司经营女装业务，这就要求对动态而不确定的时装市场做出快速的适应，如果反应迟缓，必然引发严重的后果。1分离型组织的特点罗泰尔公司是一个典型的分离型组织，公司的战略受担任第二层经理的野心家组成的团体影响，这些人试图影响优柔寡断的领导者，同时建立自己的项目或小王国。这些项目或者小王国使组织结构分散，从而影响了有效的合作和交流。事实上，管理者已经建立了壁垒阻止信息在组织里自由地流动，这就造成了既缺乏外部信息，组织内信息又不能很好流通的局面。分离型组织漂浮不定，某些领域的变革也不能顺利进行，首席执行官认为：大多数联系都会痛苦地结束，人际交往会使人感到很不舒服，离他人远一些是比较安全的。表6分离型组织的特征战略主旨管理人员结构变换不能决定不连续漂浮不定大多数关系都痛苦地结束保持一定距离较安全无反应孤僻无义务冷漠分离自设障碍防止信息交流缺乏外部环境信息2分离型组织的弱点在有些分离型组织里，第二层的管理人员能够以他们的热心、外向和积极参与来弥补领导者的缺陷。但是由于领导者缺乏反应力、消极又不敢承担责任，有些第二层的管理人员就成了政治战场的主角，他们争着讨领导者的欢心