《采购组织架构图》PPT课件.ppt

采购组织结构,1.采购管理组织设置的原则,采购管理部门应该依据以下原则进行设置：,部门设置应同企业的性质和规模相适应 部门设置应同企业采购目标、方针相适应 部门设置应同企业的管理水平相适应,第一节 概述,如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好 一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作 对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用较为分散的采购设置模式,例如：,2.采购组织在企业组织结构中的地位,其他部门 副总经理,第二节 采购组织的类型 1.分散型组织 各预算单位自行开展采购活动的一种采购实施形式。,分散的采购组织结构,公司总部,职能部门,职能部门,子公司A 采购、生产、市场/销售,子公司B 采购、生产、市场/销售,子公司C 采购、生产、市场/销售,分散型采购组织的特点,适用：拥有多样化经营单位结构的跨行业公司,2.集中型采购组织 由一个部门统一组织本系统的采购活动的采购实施模式。,集中的采购组织结构,优缺点比较：,适用：适用于下属的经营单位购买产品的相同或类似的公司,3.集中/分散的采购组织结构（混合型） 在公司总部的管理层子上设立采购部门，同时各个经营单位也有自己的采购部门。 公司采购部门和各经营部门采购有着明显的分工。,这种结构形式结合了两种采购组织的有点，能够做到分散和集中的有效结合。,集中和分散需考虑的标准： 采购需求的通用性 地理位置 供应市场结构 所需的专门技术 价格波动 客户需求,4.跨部门采购职能小组结构 采购组织中比较新颖的一种组织形式，其做法是在公司总部设立采购总部，同时在各经营单位也分设采购部门，各经营单位的采购经理既负责本部门的采购，向本单位的主管汇报，同时也需要向CPO汇报以取得本部门的采购与公司的政策相适宜。 这种组织体现了采购的灵活性。,5.采购外包和“虚拟组织” a.外包 本企业的采购并不足以提供组织所需要的竞争优势，将采购活动外包给一个更先进的、在战略上具有主动性的组织则可以获得这种竞争优势； 现有的采购组织结构不能应对迅速的变化； 现有的组织和程序不能使采购战略高效。,b.虚拟采购组织 一个具有中心紧密、外围松散特征的结构，能够提高企业经营层面上的集中度和灵活性。 中心为采购专家组成的紧密核心，外围是流动的企业经营方面的专家。核心层负责采购流程、采购战略、职业发展以及采购过程中的员工招聘、培训和发展。,采购部门结构图,第三节 采购组织内部的设计,采购组织内部的设计各个企业有所不同，如：,主要会按以下的角度来设计采购部门： 1.按采购地区设计,2.按物品类别设计,某电子公司采购部组织表,3.按采购功能设计,某国防科技单位采购组织表,4.混合式编组 实际上采购组织设计时通常同时考虑多种因素。,某人造纤维制造公司采购组织表,采购作业方式之优劣比较 按作业方式来分可分为两种：一贯式和分段式 1.一贯作业的组织方式 优点： 一位采购人员可综理全部采购过程，权责相当分明。 符合规模经济的原则。 和供应商的关系良好。 由于对供应商有取舍的权力，故可增强及时交货及改善品质的管理效能。,缺点： 一位采购人员负责全部过程的各项作业，工作相当繁复，且无法专精。 采购案从头至尾，全由一人包办所有过程，使采购人员掌握生杀大权，难免滋生弊端。 采购人员常因某一采购案件之羁绊，而无法进行其他的案件，致采购完成效率偏低。,2.分段式作业的组织方式 优点： 每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，减少错误的机会，并提高办事效率。 一方面是分工合作，另一方面则内部牵制，除非全体人员沆瀣一气，否则勾串不易。 采购过程每一阶段均由专业人员负责，应可提升采购作业的品质。,缺点： 采购过程由不同人员分段处理，发收转接手续较多，延误时效。 各自为政，无人负责；且购用之间，接手人员太多，徒增联系上的困难。 采购人员的工作满足感比较低，因其对任何采购案件均无完整之决定权。,第四节、采购组织的职责,对外而言： 选择/管理供应商，和供应商保持良好的关系； 对内而言： 控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。,供应商选择与评价 协调各分采购部门的采购工作 与企业其他部门沟通，制定采购计划，且将重要的采购计划报上级批准 制定采购制度和设计合理的采购流程 控制采购风险 完成采购人员的培训和组织的调整 共同商品的订货和结算处理,1.采购总部的职责,2.下级采购部门的职责 执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活动； 对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商，并且和供应商进行谈判； 核对请购单所购物料的技术规范和技术标准； 市场信息的收集，价格变化的调查分析。,采购相关人员的职责,1. 采购经理,（1）拟订采购部门工作方针与目标； （2）负责主要原料或物料之采购； （3）编制年度采购计划与预算； （4）签核订购单与合约； （5）采购制度之建立与改善； （6）撰写部门周报或月报； （7）主持采购人员教育训练； （8）建立与供应商的良好关系； （9）督导采购部门全盘业务及人员考核； （10）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门间的协调工作。,2. 采购科长,（1）分派采购人员及助理的日常工作； （2）负责次要原料或物料之采购； （3）协助采购人员与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等； （4）采购进度之追踪； （5）审核一般物料采购案； （6）市场调查； （7）供应商之考核。,3. 采购员,（1）经办一般性物料采购； （2）查访厂商； （3）与供应商谈判价格、付款方式、交货日期等； （4）确认交货日期等； （5）一般索赔案件之处理； （6）处理退货； （7）收集价格情报及替代品资料。,一位从事家电配件销售的朋友颇有感触地说，现在的采购人员花样翻新，供应商无所适从。据他介绍，P公司的采购员A是一位“高手”，为此，此采购员常常受到公司的表彰。A的“高招”是：一方面采取多家同时供应的方式，挑起供应商之间对回扣的攀比；另一方面又大肆压低供应商的配件价格，以获取公司的高额奖金和表彰。供应商由于回扣不断增高而价格又不断降低的压力，无法对配件生产进行“精耕细作”，导致配件质量的不断下降，而企业由于只凭表象来评采购人员，在一定程度上助长了采购人员的暗箱操作，损害了企业的利益。 思考：企业的采购人员应该具备什么样的素质？ 企业如何评估采购人员，又如何杜绝采购过程中的“回扣”问题？,能力方面,价值分析能力 预测能力 表达能力 专业知识,品质方面,临财不苟得 敬业精神 虚心与耐心,采购人员应具备的能力和品质,附：采购人员应掌握的知识 知识产权法律概念 采购谈判 竟标与评价 客户关系管理 有效采购技术 供应商的差异管理 法律常识 采购的财务基础 国际贸易及风险分析 合同模式及管理 异国文化背景差异 多文化背景团队的协同 采购及筛选策略的培训 战略供应商关系管理 采购流程电子化管理 采购合同电子化 供应商资料的电子化管理,思考题： 在特定条件下如何选择恰当的结构 单一产品/多厂址生产 多种产品/多厂址生产，产品之间相互关联 多种产品/多厂址生产，产品之间没有联系 遇到以上情况时，该如何选择采购组织？,五、采购授权 为了圆满执行工作并达成目标，一个企业或机构会授与采购部门下列四种决策权。 供应商之选择； 交易价格及条件之决定； 采购规范之确认； 与潜在供应商之接触联系。,某卫浴器材公司采购职务权限表,授权金额大小，通常取决于： 企业规模愈大，授权金额愈高； 对采购主管信任程度愈高，授权金额愈高；