[企业管理]绩效量化考核的技术和方法.ppt

绩效量化考核 的技术和方法,主讲:舒化鲁,两个不好的消息,今天的课至少要五个小时； 今天的课没有故事和幽默。,考核体系 工具模板,课程内容,彼得原理 美国管理学家劳伦斯彼得1969年出版了彼得原理一书，他认为：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。 彼得原理是通过对千百个组织失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。,帕金森定律 美国著名历史学家诺斯古德帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫帕金森定律的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。,困境破局之路:升官与升级,连续三个月每项全挂星,授给一星级员工称号,工资增加(建议40%) ，中断后取消星级员工称号； 连续六个月每项全挂星,授给二星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为一星级员工； 连续十二个月每项全挂星,授给三星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为二星级员工； 连续二十四个月每项全挂星,授给四星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为三星级员工； 连续四十八个月每项全挂星,授给五星级员工称号,工资再增加(建议40%) ，中断后降为四星级员工； 连续七十二个月每项全挂星,授给金牌员工称号,工资再增加(建议40%)，中断后降为五星级员工。,为什么要考核？ 由谁考核？ 考核什么？ 什么时候考核？ 如何考核？ 达到什么要求 两个难题: 横向比较 现实协调,考核体系建设的七大问题,为什么要考核？,由谁考核？,个人利益； 私人情感； 独有偏好。,以履职人自己为主体，由他自己全面总结评价他的工作，并提供其业绩的见证材料，上司主管仅仅对照实际进行审核，并公开亮出考核初步结果，然后让同事下属进行监督。,最佳选择,上上策,考核什？,什么时候考核？,图419 绩效考核频率优选曲线：成本效益分析曲,考核方法的选择,如何考核？,是保证绩效考核质量最关键的一个环节。,达到什么要求？,通过选择变化比率作为核心目标的指标,变化比率的比较曲线,两个难题之一: 横向比较,让谋求改变成为升官之路!,例1：以成本费用率降低率为核心目标值进行计算。某销售公司实现销售收入1000万元，销售费用为120万元，包括销售人员的工资、奖金和福利开支，及广告费、人员办公费、旅差费、公关交际费。其销售费用率为： 1201000=12% 实施目标化管理，销售公司经理制定了当年降低10%的销售费用率的目标。当年销售费用率为： 12%（110%）=10.8% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过108万元才能达标。若销售公司经理又制定了下年降低8%的销售费用率的目标。下年销售费用率为： 10.8%（18%）=9.936% 假设销售收入不变，销售费用只有不超过107.3008万元才能达标。,例2：以利润率的增长率为核心目标值进行计算。某事业部实现税后利润率1500万元，全年平均占用资金10000万元，其利润率为15%。实施目标化管理，事业部经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年利润率为： 15%（1+10%）=16.5% 假设当年资金占用增加了5000万元，当年利润只有达到： （10000+5000）16.5%=2475（万元） 这才能达标。若事业部又制定了下年增长5%的利润率的目标。下年的利润率为： 16.5%（1+5%）=17.325% 假设新增加投资5000万元，下年利润只有达到： （15000+5000）17.325%=3465（万元）才能达标。,例3：以投资回报率的增长率为核心目标值进行计算。某公司实现税后利润率2000万元，自有净资产20000万元，其利润率为10%。实施目标化管理，公司总经理制定了当年提高10%的利润率的目标。当年投资回报率为： 10%（1+10%）=11% 假设追加投资，增加净资产5000万元，当年净利润只有达到： （20000+5000）11%=2750（万元）才能达标。 若公司又制定了下年增长5%的投资回报率的目标。下年的投资回报率为： 11%（1+5%）=11.55% 假设又新增加投资，新增净资产10000万元，下年净利润只有达到： 25000+10000）11.55%=4042.5（万元）才能达标。,员工目标考核相对成绩计算模型,按照中数定理，我们把在企业内达到平均绩效水平的成绩设定为50分，这就可得到员工目标考核成绩特征得分的计算模型： Hi=Wi/(Wi)/N50 Hi为企业第i个员工目标考核成绩相对特征得分，它也是特定员工i的绩效成绩在企业内的名次排序比较值。 Wi为第i个员工的目标考核绝对成绩得分。 N为企业员工总数。,两个难题之二: 愿望和现实的协调,W=(fZf )(Zi +i ),个体意识因子,团队意识因子,岗位个人积极性与团队集体积极性的协调,让谋求流程效果稳定成为升级之路!,f为员工方向限定目标的第f项不同达标情况的对应记分系数：达标，为1，不达标，但高于90%，为0.8，不达标，但高于80%，为0.6 ，不达标，但高于70%，为0.4 ，不达标，并低于70%，为0 ； Zf为方向限定目标的第f项的权重系数，对应上司核心业绩目标的主体部分为，辅助部分为； i为第i项流程工作未达标的对应月度扣分； Zi 为第i项流程工作的权重得分； K为员工当月特别加分和考勤违纪扣分之和。,W=(yhThZh + ShZh +HfZf ) 1/12(Zi +i )+K,过程意识因子,团队意识因子,客观努力因子,主观愿望因子,过程意识因子,主观愿望与客观努力的协调,W为员工年度考核的绝对成绩； Th为员工个人自定核心业绩目标的第h部分，其取值比例数乘以100； Zh为员工核心业绩目标第h部分的权重系数，主体部分为70%，辅助部分为30%； yh为员工个人自定核心业绩目标第h部分的年终实现情况取值：达标为1，未达标为0； Sh为员工核心业绩目标年终的实际达成值，其取值与Th相同 ； H为公司管理人员自定核心业绩目标的平均数；K为员工年度特别加分和扣分。,考核体系 工具模板,课程内容,目标分类分析界定模板,权重系数确定模板 倒序数计算法,首先由履职人自己根据易难程度，进行排序，其排序法可以是简单排序法，也可以是交叉比较排序法；然后以倒序数为基数赋值，代入下式计算： Ji=Oi/Oi Ji为特定职责i权重数，为百分数； Oi 为特定职责i的倒序数。,交叉比较排序法,岗位工作目标体系卡模板,方向限定目标指标确立模板,目标确立过程中 的一个难题 有什么办法让下属员工都制定充分高而又能达成的好目标，并且还能横向比较？,某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材，原成本和费用为4200元/吨。实施目标管理， 甲分厂厂长目标：降低成本费用率10% 乙分厂厂长目标：降低成本费用率为8% 结果：都实现了10%的降低率。 若对达成目标给予10倍的权重，对超目标只给予1倍的权重，二人的绩效考核得分就会发生很大的差距，则有： 甲分厂厂长的绩效得分为：1010=100分； 乙分厂厂长的绩效得分为：810+21=82分。,建立目标选择激励机制,员工自我 拟订目标,修订调整 自定目标,确定目标 达成资源,分析目标 达成途径,汇总协调 自定目标,对自我设定目标达成者另外给予考核加分； 只依实现目标达成值计算考核成绩，对于所超目标，不另外计算考核成绩。,直接上司与下属员工进行自定目标的交流沟通，讨论确定目标项目内容； 共同分析达成核心业绩目标的资源条件，确定为达成目标所能支配的资源； 共同分析达成核心业绩目标所有创新途径和措施办法； 明确上司主管可能给予的最大支持内容和限额。,与直接下属一起，讨论分析确定达成核心业绩目的措施和办法； 与直接下属一起，讨论分析确定保证核心业绩目标达成必须有的具体战略措施要求； 与直接下属一起，讨论分析确定保证核心业绩目标达成必须有的具体组织保障要求。；,分析自己所拥有资源实际，确定核心业绩目标能达成的保险值； 分析设计达成核心业绩目标的途径措施，以及创新的思路，确定核心业绩目标能达成的最大值； 拟订目标值，确定一个保证能达成而又得付出最大努力才能达成的目标值。,汇总统计各个岗位的自定目标，并计算平均值； 公布自定目标的平均值和最低