华为战略管理分析.ppt

,华为战略 管理分析,小组成员：,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,01 文化知识概述,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,1.1 公司简介,华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位 于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中 的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终 端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服 务和解决方案。,华为的实力究竟如何呢？,华为技术有限公司,华为于1987年在中国深圳正式注册成立。2007年合同销售额160亿美元， 其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。 截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前 50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解 决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球 1/3的人口。2013年财富世界500强中华为排行全球第315位，与上年相 比上升三十六位。,华为简介,02 企业文化概述,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,2.1 外部环境分析,2.1.1 国家宏观政策分析 改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。 十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字化电视网和下一代互联网的 基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。,国家宏观政策分析,改革开放以来，国家实施“走出去”发展战略，鼓励企业走出国门，到海外发展。,2.1 外部环境分析,2.1.2 通信行业环境分析,2.1.2 通信行业环境分析 世界信息经济互联网产业的迅猛发展为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。,2.1 外部环境分析,2.1.3 消费者需求分析,（1）移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日益多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。 （2）中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的第27次中国互联网络发展状况统计报告显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。,2.1 外部环境分析,2.1.4 通信技术发展分析,(1) 移动流媒体技术，组播技术的发展加速了IPTV等的普及。 (2) 3G技术发展已趋于成熟。 (3) 4G技术的应用已初见端倪。,2.1 外部环境分析,2.1.5 竞争对手分析,中兴通讯公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。 中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商的差异化需求以及快速创新的追求。中兴通讯系统设备已全面服务于全球高端市场的顶级运营商，智能终端增速强劲，已跃居全球第四大手机厂商。 中兴公司在美国、法国、瑞典、印度、中国等地共设有15个全球研发机构，2011年中兴通讯PCT国际专利申请量跃居全球企业第一位，国内发明专利授权量与申请量也均列国内企业第一位。 同样是面向中低端市场的通信设备制造商，中兴的迅猛发展给华为带来巨大压力。,2.1 外部环境分析,2.1.6.1 外部机遇,(1) 中国电信业相对教落后，设备提供能力较差，这使得国家十分重视电信业的技术水平的提升。华为公司最初只是销售程控交换机赚取差价，但任正非在掘到第一桶金以后，敏锐的发现了这一行业的巨大潜力，投身通信设备的研发中去。正是由于他的带领和所有华为人的努力竞争，让华为抓住了这个千载难逢的好机会。 (2) 中国政府基于了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业，因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。 (3) 近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。金融危机导致欧美运营商节省开支，使一直依赖于欧美市场的海外第一阵营备商业绩大幅降低。在这个机遇下，华为脱颖而出。不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。,2.1 外部环境分析,2.1.6.2外部威胁,(1) 同行竞争压力大，通过合并和并购，电信设备制造商已经逐渐形成竞争集团，但显然华为是独立的，来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很容易大受损失。 (2) 部分欧美国家推行贸易贸易保护政策，为华为带来巨大阻碍。 (3) 人民币升值，通货膨胀等。华为公司目前的销售收入近四分之三的来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。,2.2 内部环境分析,2.2.1.1 物质资源,2.2 内部环境分析,2.2.1.2 人力资源,华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市 场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌 大学的本科以上毕业生。技术不是华为公司的核心竞争 力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核 心的核心就是华为营销铁军。华为的销售队伍数量高达 6000余人，占全部华为员工的33%。,2.2 内部环境分析,2.2.2 战略能力,1）狼性文化 在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。 2）垫子文化 华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。 3）不穿红舞鞋 “为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。 4）文化洗脑 华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。,2.2 内部环境分析,2.2.3 内部优势与劣势,03 为啥要做文化,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,战略制定与选择,华为愿景：丰富人们的沟通和生活。 华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值。,成为世界一流的设备供应商。,如何选择“企业战略”。,从一般战略性分布来看，华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移；总成本领先与集中化战略差异化与集中化战略，主要原因在于： (1) 华为的行业地位发生了变化。20年的发展以来，华为一直是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客户影响度建立竞争优势。但随着竞争对手的减少和被赶超，华为实际上已经进入通信设备制造商的第一集团，已经由行业追随者逐渐变成了行业领导者，那么如何规划新产品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形成差异化将成为华为发展的主旋律。 (2) 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的拔高，必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供给独特的差异化产品和服务将成为关键。,战略制定与选择,04 需要何种文化,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,战略的实施方案, 无处不在的宽带, 敏捷创新,战略的实施方案, 极致体验,04 需要何种文化,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,战略评估与控制, 评价指标,(1) 数字化生存真正来临。沟通更加丰富，生活更美好。 (2) 互动视频成为信息的主导表现形式。 (3) 云计算促进IT二次变革，行业格局将重新构建。 (4) 人人有宽带成为基本人权，ICT驱动经济增长。, 评价指标,华为的销售收入、营业利润和 经营活动现金流均呈逐年上涨趋势。,战略评估与控制,战略评估与控制, 评价指标,04 需要何种文化,01 公司情况介绍 02 公司战略分析 03 战略的制定与选择 04 战略的实施方案 05 战略的评估与控制 06 战略修订,战略修订“软实力”再造，走进云时代,华为常务副总裁徐直军说，华为2008年为“云计算”立项，两年之后方才在云山雾罩中走出来，明确了华为在“云|”中要走的路、要做的事。 就像上一个十年，华为致力于让更多的人以更实惠的价格享受到了越来越便捷的移动通信带来的乐趣一样，华为的下一个十年，其使命是“要让全世界的人能够像用电一样享受信息服务”。,2011年，是华为名副其实的转型之年，这一年初，华为打破了其过往业务部门按电信业产品诸如固网、无线来划分的序列，将公司按客户群划分重组为三大事业部管道（运营商）、企业网、终端，从而确定了自己从面向运营商的卖硬件的设备商，转型为ICT服务提供商的发展路径。,战略修订“软实力”再造，走进云时代,无可否认，新增加的面向企业和终端消费者的两大路线是一条充满诱惑 的道路，与传统电业设备一年全球1200亿美元相比，终端是年均上万亿美元 的市场，而企业市场仅存储和服务器，也将有上千亿美元的规模。 但是仅仅把华为未来的增量定义在更多“硬件”的销售从过去卖交 换机，到将来卖服务器、路由器，卖手机、PAD远远不足以解释华为的 转型。,战略修订“软实力”再造，走进云时代,华为过去十年的全球扩张，是从阿尔卡特、西门子、北电手中通过更有竞争力的价格 、服务蚕食其客户和销售来获得。未来十年，同样的路径仍然还可以“局部”复制到从惠 普、诺基亚等传统厂商既有市场的分羹上。但是，这有违“云”时代的原则它是面对 消费者，消灭服务器、消灭PC的