基于学习地图的培训体系.ppt

基于组织学习地图 培训体系设计与构建,主讲：蓝旻,课程的学习步骤,IBM 业务全球领先的领导力模型,战略流程 执行流程 领导力发展流程,BLM是一个IBM高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪 此模型重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩 机会,IBM业务领先模型 领导力就是推动力,基业常青组织的核心三大流程-CEO的关键任务 -战略流程 -运营流程（执行） -领导力发展流程,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值,同一种语言,最基本的方法,逻辑的力量,执行的跟踪,共同的目标,自上而下的实施,IBM业务领先模型战略,战略意图,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,市场洞察力,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,创新焦点,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化,业务设计,对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。,IBM业务领先模型执行,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩 机会,关键任务,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动,正式组织,为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务,人才,重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩,氛围与文化,创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,客户价值主张类型-业务驱动模式,总成本领先 Best Total Cost,提供一致、及时和低成本的产品和服务,成本最低的供应商,快速的采购/优化供应链,适当的选择性,一贯的高质量/性价比最优,突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务,表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量,差异化产品,新细分市场渗透,为客户提供最优的全面解决方案-电联的业务驱动模式是属于这种吗？,方案的全面性/集成能力,客户保持率/保有率,客户生命周期盈利性,为客户提供客制化产品和服务,最终用户的高转换成本 为辅助厂商增加价值,提供多种选择和方便的接入,确立行业标准,产品领先 Product Leader,全面客户解决 方案 Complete Customer Solution,系统锁定,提供大量的客户基础,提供易用的平台和标准,提高客户平台的创新,首先进入市场,培训体系在组织能力构建的价值和位置模板-绘制电联公司的战略地图,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长 层面,生产率战略,增长战略,改善成本结构,提高资产利用率,增加收入机会,提高客户价值,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,运营管理流程,供应 生产 分销 风险管理,客户管理流程,创新流程,法规与社会流程,选择 获得 保持 增长,机会识别 RD组合 设计/开发 上市,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,学习地图,长期股东价值,培训体系在组织能力构建的价值和位置,9,组织战略,运营业务目标,组织构架,核心业务流程,岗位,岗位学习地图,培训管理体系,课程体系,师资体系,教材体系,内部知识管理体系BP,外部知识和智慧资源,讲师,内部作业指导书,内容 / 时间 / 方式 / 费用/谁 满足需求计划,业绩,业绩,培训管理体系与供应链课程学习导图,问题,修正计划,组织规划,人,市场环境变化,培训供给中止,组织学习地图是培训体系的风向标,优化 职位族,建立职业任 职资格,梳理 能力模型,优化 课程体系,建立 学习地图,制定 岗位培训计划,2,3,4,5,6,1,学习内容开发与三库建设,学习方式选择,学习活动设计和执行,7,8,9,学习活动费用,学习管理,学习信息系统,12,10,11,培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。,12,培训需求的供应模式,培训管理沙盘的启发,培训需求的来源 组织需求 员工需求 培训需求的分类 静态需求-学习地图 动态需求 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） 环境和客户 战略 流程-关键任务 关键岗位 关键岗位人才能力现状 人员的变化,课程的学习步骤,16,人力资源管理提升项目理念暨设计原理,预期的企业经营 发展目标和策略,支持企业发展策略 的核心竞争能力,企业发展对 人员的要求,人力资源策略,员工对 企业的需求,企业文化,人员创造经营价值,企业发展对 系统的要求,企业发展对 流程的要求,企业发展对 技术的要求,员工敬业和胜任,客户满意,技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 - 人力资源,培训方法,提供个性能力标准,业绩与能力依据,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力评估内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,培训 制度,培训开发系统,能力 模型,能力 词典,能力定义与描述,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,绩效管理系统,课程 设置,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,岗职系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,业务依据,科学的人力资源管理体系,课程设置标准,17,岗位能力洋葱模型,部门关键能力,岗位胜任能力（部门）,职业胜任能力（个人）,领导力,组织建立培训体系的目的 -培养每个企业都适用的通才 -适合企业自己使用的专才,19,胜任素质内容,胜任素质方法概论 胜任素质方法应用三步曲： 胜任素质模型 胜任素质评价系统 胜任素质应用体系,20,胜任素质（Competency）的历史简介,50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,21,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,The Building Blocks Of Skills,Intelligence,Personality Traits and Preferences,Values Interests Motives/Goals,Knowledge,Experience,Behavior/ Skills/ Performance,23,部门职责与考核指标（举例） 关键任务 关键考核领域,生产部,市场部,销售部,财务部,制定并组织实施生产计划,完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺,与其他部门协调，保证供应链的顺畅,制定、实施和协调销售计划,管理客户关系,实施售后服务,市场调研，并根据调研结果制定公司产品/市场发展战略,总体规划公司公司客户资源的发展,全面规划公司产品/品牌的市场营销、促销活动,制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度,制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展,实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据,生产计划的达成,生产系统的优化,生产效率的提高,销售计划的完成,提高客户满意度,售后服务的质量,市场调研的质量,客户定位的准确性,提升公司产品/品牌价值,政策、制度的合理性与可行性,账务计划与公司发展协调一致性,财务分析的严谨性与准确性,学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位）,25,26,管理（M）,技术类（T）,专业类（P）,销售类（S）,支持类（A）,操作类（O）,职衔,职衔,总务后勤,文职类,一线管理类(OM),一线操作(OO),A,M4,总裁,A,A,A,A,A,B,M3,总监等,B,T5,总工程师,B,P5,资深顾问,B,S6,业务总监,B,B,C,M2,经理,C,T4,高级工程师,C,P4,资深专员,C,S5,业务经理,C,C,D,M1,主任,D,T3,工程师,D,P3,高级专员,D,S4,高级业务,D,A5,高级文书,D,O5,高级技师,E,E,T2,助理工程师,E,P2,专员,E,S3,中级业务,E,A4,高级组长,中级文书,E,O4,高级组长,技师,F,F,T1,技术员,F,P1,助理专员,F,S2,初级业务,F,A3,组长,初级文书,F,O3,组长,技工,G,G,G,G,S1,助理业务,G,A2,普工,助理文书,G,O2,初级技工,H,H,H,H,H,A1,杂工,H,O1,杂工,职等,职级,职等,职级,职衔,职等,职级,职衔,职等,职级,职衔,职等,职级,职衔,职等,职级,职衔体系及对应职等表,学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道,27,28,彩盒部-操作类岗位的职业发展路径,东莞虎彩大学生职业生涯规划,29,自啤序列3D+E标准总表,“怎样到那里？” 3D+E晋升标准向员工清晰传递了晋升要求，帮助员工明确未来努力的方向,学习与发展员工职涯发展体系,31,员工发展路径图（技术类）,32,基于职位能力的员工能力发展途径,33,第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系,34,Training Map,35,基于模型的关键能力分析_培训规划,1TACTICIAN（战术家） 制定客户(Account)开发策略和计划;与合作伙伴偕同作战 2EXECUTANT（执行者） 一对一的销售，竞争分析，建立高层关系，签单 3PERFORMER（表演者） 在客户面前展示出专业(Professional)能力和知识,36,培训方案确定-培养课程、方式与考核,37,培训方案确定-培养课程、方式与考核,38,职位薪酬管理（职级图）-对培训的牵引机制,员工岗位发展周期图,能力和业绩,进入岗位的时间（月份）,导入期 发展期 稳定业绩期 衰退期,入职培 训指导,集中培 训、辅导,轮岗、培 训师培训,能力级别（Levels of competence),在岗位的时间（月份）,NOVICE 新手,SPECIALIST 熟练员工,EXPERT 专业员工,MASTER 专家,41,(专业职能)员工职级的能力等级和学习任务,能力级别（Levels of competence),在岗位的时间（月份/年）,NOVICE 新手 -教育 -流程 -知识 -通用素质,STANDER 胜任 -训练 -技能 -经验 -评估指标： 业绩,EXPERT 专业 -问题解决学习 -业绩改善学习 -跨部门和岗位学习 -新员工导师 -内部讲师 -评估指标：组织贡献,MASTER 专家 -领导组织学习 -专业课程开发和评审 -职业技能鉴定 -内部讲师培养和评审 -评估指标：技术专家和创新性贡献,岗位和职级分析结果（内生式学习系统）,课程的学习步骤,应用一:实现员工双通道发展,学习地图项目对组织的应用和影响,瀑布式培训,交叉培训,活性化,丰田生产方式为什么学不会？,源,TPS 和 TPM 的根源,2-1 产品及服务价值,持续的组织绩效=战略组织能力,岗位学习地图的价值,缩短2-3倍的人才培养周期； 降低培训成本50%以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响,制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性,组织培训体系的概括,组织培训体系必须解决的问题,受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度,52,53,精英讲师培养体系,技术人员/管理人员/,1. 自然-健身 兴趣/喜好/组织造势，招募，强调量和个人成长,2.规范-岗位 半专业/业余体校/岗位要求/建立标准和标杆,3. 系统-专业 专业/