成功招聘技巧培训

,招聘与面试技巧 Recruiting & Interview Skills,2018 7 30,- 如何找到合适的人,课 程 目 的,为什么要招聘？ 招聘的标准是什么？ 招聘渠道有哪些？ 如何招聘？ 面试的常见误区有哪些？,一、为什么要招聘？ 招聘除了招到人以外，对与招聘者有哪些意义？,二、招聘标准是什么？,1.胜任力(Competency),2、胜任力模型(Competency Model),什么是胜任力（Competency）,1973 哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland） 指为了完成某个工作或达成某一项绩效目标，所要求从事该工作的人员应该具备的一系列素质要素，包括：,A,S,K,为了完成某个工作或达成某一项绩效目标，所要求从事该工作的人员应该具备的一系列素质要素（包括要求级别）的组合（ASK Model）：,什么是胜任力模型 （Competency Model）,胜任力模型的理论基础 -冰山模型,表象的 SK,潜在的 A,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,江山易改,本性难移,价值观、态度,知识、技能,自我形象,个性、品质,内驱力、动机,行为,如外在的行动和表现,如对特定领域的了解和对实践的掌握,我们的总结：胜任力的三个方面 (A-S-K Model）,小组讨论：从“A-S-K”考察点分析精锐人应该具备的特质：,细心、爱心、责任心、积极主动、勤奋、耐心、自信、合群、毅力、忠诚、改善意识、品质意识、愿意加班意识等,普通话、英语语音语调、口语、讲解、沟通、说服、授课技能、电脑技能等,学科专业知识、上海三情知识、公司规章制度、基本的法律知识等。,小组讨论（2分钟）,精锐文化准则CEIT与 优秀学科教师的特质,公司的共识： 成功精锐人的特质 以结果为导向 + 学习及创新力 全力以赴： 刻苦努力 + 不怕困难 认同精锐文化及价值观 热爱教育事业,为什么招聘这么难？,公式计算： 招聘需求= 人员流动需求 + 新增需求 需求供给= 简历量 x 简历合格率 x 电话预约率 x 面试参加率 x 面试通过率 x OFFER 接受率 x 报到率,友情提醒：招聘是双向选择的过程，严格挑选应聘者的同时，亦被应聘者严格挑选！ 工作核心：不仅仅是招人，同时是专业地进行公司营销，提高精锐在人才市场的口碑及品牌！,初试、笔试 HR进行,HR统招 招聘部筛选简历 电话预约面试,校区自招 校区搜寻、筛选简历 电话预约面试,初试、笔试 校区进行,考察点： 品质 性格 价值观 稳定性 ,考察点: 专业技能,专业复试 教研主管 （每周周一、周四）,HR沟通、发放offer，确定入职细节,DOS将面试评估表给到 HR,HR安排专业面试,招聘实施流程 师资,每周周一、二到总部办理入职手续,新教师到校区报到， 校区做好对接与带教工作,招聘流程对接重要说明,1.所有薪资原则上由HR统一谈判 2.校区自招可在面试评估表上建议薪资，师资若超过G5含G5，非师资超过G4含G4，则校区必须报区域总监审批同意后，方可执行。 3.师资与赵春雨对接；非师资与赵瑞婕对接。 4.非师资若在规定日期内校区没有面试反馈，则视为校区无需求，HR会把候选人推荐至其他校区。,内部推荐流程,5个工作日内HR进行简历筛选、电话初试、复试,发送内部推荐表至,HR每月25号前统一核实推荐成功的名单,报薪酬福利部核实,被推荐人入职后25个工作日内， 人力资源部发放20%奖金、三个月后发放80%,HR每月月初将内部推荐奖的名单进行公布,内部推荐制度,一、相关规定 1、该计划不适用于上级对下级的推荐（如，某中心校长从外部推荐一名优秀人才进公司并优先被自己校区使用，该校长就与之形成上下级关系，不可享受此奖励）。 2、该推荐计划以推荐表的交纳时间为界线。凡是在交纳推荐表之前已经被录取或者已经被总部面试的，皆不视为推荐。 3、校区可先初试，但必须经过总部复试并录取，推荐表必须在被推荐人到总部复试前发至推荐邮箱。后期补发的不视为内部推荐。 4、内部推荐邮箱只接受内部推荐表格，不接受简历。,内部推荐制度,二、奖励办法 应届:学科教师、500元/人 有工作经验:学科教师、教育顾问 800元/人 咨询经理、客服经理、学科组长、总部部门主管 1000元/人 中心校长、教学副校长、部门（助理）总监 1500元/人 其他岗位：前台、测评、出纳等 200元/人 三、奖金发放形式： 被推荐人录用后发放20%，三个月后发放80% 四、有效时间： 2011年6月1日2011年12月31日,三、招聘渠道,网络：赶集网、58同城、百姓网、大街网、家教网、各高校就业网站、开心网、人人网、QQ教师群、校园BBS论坛、行业论坛、MSN教师群、散发名片 推荐：校区老师推荐、面试人员推荐 直接猎取：到竞争对手处咨询，套取老师信息，发邀请函 社会招聘：高校免费招聘、高校勤工助学处、社会俱乐部,四、面试流程,面试基本流程,简历筛选,正式面试,结束面试,面试评估,电话邀约,面试准备,简历筛选,简历筛选,1. 硬性条件确认如：性别、年龄、学历、工作年限、居住地 2. 工作背景 如： 教育，金融 3. 跳槽的频率 考虑到稳定性,4. 求职目标 行业性,5.关键信息表达过多或过少如：过多教育背景、过少或无工作背景 。,电话邀约,有效招聘从电话预约开始,简单问候： 您好，请问您是_吗？ 表明身份： 我是精锐教育集团招聘部的_老师。 表明目的： 我们收到您应聘的是_岗位的简历，想和您沟通一下，您现在说话方便吗？ 基本考察： 您为什么（打算）离职呢？ 您对精锐教育的情况了解吗？强调1对1 您对这个岗位的工作了解吗？上班时间 您为什么应聘_岗位呢？ 面试预约： 时间确定：好的，谢谢！现在我想约您到我们公司来进行一个当面的沟通，同时您也可以对我们公司 做一个进一步的了解，您看_日_时可以吗？ 地点告知：好，请记一下面试的地点_详细的路线 面试人告知：到时候，请和前台老师说您找_老师，参加_岗位的面试！如果有事情不能来的话请电话通知我一下，便于我们安排。 委婉拒绝： 电话预约同时也是电话筛选的过程，如果在和老师通话过程中感觉到老师普通话不合格或综合素质明显不符合要求者，可不预约老师参加面试。 “ 好的，今天我先简单和您做个沟通，如果需要邀请您参加面试，我会另外再联系您！谢谢！再见！” 其他问题：可告知精锐的工作时间安排，可预先将无法适应工作时间安排的人过滤掉，以提高面试的效率和成功率。,面试前的准备工作,了解招聘职位及该职位描述 公司远景目标和文化 了解应聘人的情况 面试环境的要求,欢 迎,友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序,面试开始,介 绍,公司情况： 远景目标、文化 岗位职责,如何面试,了解学历及受雇记录：,正式面试,一、请应聘者自我介绍 二、进行提问 对简历中有疑问的地方进行提问确认 提问方式：开放式问题和封闭式问题 按照用人标准进行考核,行为面试技巧 - 基于胜任力与文化匹配度的面试技巧,以前的行为,能力是否符合 相关职位的要求,讨论： 什麽样的人来问你借钱你会给他？,释义： 行为面试是一个挑选的流程，通过识别应聘人员：,行为性问题： 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。,SBI模型 Situation（情景） Behavior（行为） Impact （影响）,例子： 几年前，我们的一台机器时常会卡住东西，同事们都习惯于在机器还运转的时候就将卡住的东西强拉出来。我密切观察了一段时间，后来又一次卡东西时，我关掉了机器，并进行了清理。从那以后，同事们就开始纷纷仿效我的做法，在线故障率很快就降低了。,行为面试模型,行为面试技巧,三、行为型问题推荐句型： 1、举例子：你有过的经历吗？请讲述一下这样的经历； 2、问“最”问题：“你当时所遇到的最有挑战性(或最艰难、或最具有意义)的一次经历是什么？”,行为面试技巧,善于追问 例如： 如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则 需要追问一些细节： - “您提及的我们是指哪些人呢？” -“能否举出一件最近的实例？” -“您是如何作出那个决定的？” - “您当时是怎么想的？”,“Teamwork”行为面试问题： S 1、这件事发生在什么情况下？ S 2、与你一起工作的是什么人？ (进一步了解其合 作的动机？) B 3、你当时承担什么样的职责？ B 4、你们采取什么方式工作？ I 5、在这一过程中你们对问题的看法有没有不同 (深层次的了解)？ I 6、任务完成后，你的合作者如何评价你？,面试结束 与回答问题步骤紧密相连 为后续招聘步骤作相关解释 避免透露有关招聘结果的个人意见 感谢求职者前来面试,必须专业,面试评估 完成面试记录 审核面试记录，并将其与您正在面试的职位的要求和特质进行对照 与其他面试者讨论并比较意见 作出甄选决定,你的决定,薪资谈判 1.了解面试者面试的自我感觉，进行有针对性的打压或者鼓励。 2.选择公司看中什么：发展空间？薪资待遇？工作氛围？技能提升？有针对性的进行宣讲。 3.询问期望薪资。 4.讲解薪资福利待遇。 5.达成意向，约定上班时间。,避免走入面试的常见误区,面试误区-光环效应,90%的面试人员在初见应聘者的14秒之内就已经做出了是否录用的决定！,面试误区,面试误区-居高临下,应聘者长时间等候 面试人员缺乏必要的准备 面试官心不在焉 面试官盛气凌人 以上都是应聘者对职位失去兴趣的原因！ 应聘和招聘是双向选择的过程，面