“海底捞”的管理智慧.doc

之一：哈佛商业评论文章“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。之二：深度报道“海底捞”火锅的成功基因“海底捞”火锅对于在北京生活的人来说或许不太陌生，凡是去过的人都会被它深深的吸引，吸引人的不是因为它口味比别的火锅店特别，而是因为它无微不至的服务带给顾客的满足感。是什么原因能够让这家普普通通的火锅店员工的工作激情如此高昂？是什么原因能够让这家普普通通的火锅店门口永远是排着长龙？通过这篇文章或许我们能够解码一些海底捞的成功基因。领导人格决定企业基因企业就是领导者的“儿子”，企业领导者的人格特点极大地影响着企业发展的基因，我们在研究企业时不能忽视对领导者的研究。海底捞的领导者张勇是一个什么样的人？张勇没有太高的文凭，中专毕业，在学校学习过程中他经常浸泡在图书馆，“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根，而现实生活中很多不自由不平等的现象，更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂，而促使他下海经商的原因则是因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额，这不禁又让我想起古人的那句经典“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”，是福是祸并不重要，关键在于自己的心态。1994年，张勇在四川简阳开了第一家火锅店，取名海底捞，在这里张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。通过对张勇为数不多的报道我们仍然可以捕捉到部分导致海底捞成功的基因：平等、自由、专注“客户”体验。在海底捞是平等的，这里的员工没有传统科层组织的上下级观念，大家都是一家人；在海底捞是自由的，企业的文化环境能够让员工感觉到无拘束，更为重要的是，张勇将专注“客户”体验做到了极致。张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人，还有那些为他干活的伙计们，他深深地知道，只有把伙计们服务好了，伙计们才有可能把顾客服务好，想通了这个道理，或许我们就不会对海底捞的员工为什么总是士气高昂所疑惑了，看看张勇都为他的员工们做了些什么吧：大部分餐馆的员工都是住在地下室，而海底捞的员工则住在正规公寓里，离上班地点走路不超过20分钟，有空调暖气，电视电话一应俱全，还能免费上网，公司还专门雇人给员工打扫卫生，甚至换洗被单；海底捞三分之一的员工来自四川，张勇专门在简阳建立了一所寄宿制学校，让员工的孩子都能够受到较好的教育，也解决了他们的后顾之忧；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金由公司直接寄给员工的父母，让这些生活在农村的父母们脸上倍感光彩相信员工充分授权在海底捞，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系看到这里我震惊了，大多数民营企业对“钱财”的管理都是慎之又慎的，企业的财务、采购这些要害部门，大部分都由自己的亲戚或亲信管理，即使在盛大，据说超过1万元的资金支出也需要陈天桥的亲笔签字，而张勇的授权如此放心大胆，在民营企业实属罕见。除了对管理者的授权外，张勇对一线员工也充分授权，海底捞的一线员工都有免单权。“君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，张勇正是以这种以诚相待的精神，使得海底捞的员工都愿意把公司当作自己的事业来做。当创新不再来源于领导者在我所接触的大多数企业家中，几乎都有一个共同点：希望自己的员工“听话”，希望通过规范流程制度来规范员工的行为，希望有一套固定的模板来让自己的员工依样画葫芦，把员工当成一个个死的机器。这种思维无论是在大型国有企业管理者还是中小型民营企业管理者中，都是司空见惯的思维模式，而海底捞的运营模式给了我们一种新的思路。对于餐饮这样的服务业而言，到底要不要标准化？当然要，一些基本的流程当然要进行标准化以提高效率和质量，但对于直接与客户打交道的服务员来说，他们的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让员工严格遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手根本无法超越机械。海底捞的成功之处就在于解放了员工，让员工从机器回归到了人，让员工自己有思考的能力。在一般的企业，创新是企业高管的事，员工只需要做好自己的工作，而在海底捞，创新则是每个人的事。想想看，当海底捞6000多名员工都在进行创新时，那一项项让顾客惊喜的差异化服务出现在海底捞也就不足为奇了。在海底捞工作的员工是在“用双手改变自己的命运”，而他们的同行无非是在用双手养家糊口罢了。管理者从基层来海底捞还有一个特点，就是除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。海底捞现任北京和上海地区的总经理，最初的职位是门童，这在大多数人眼里，这可能就跟黑人也能当美国总统一样感到不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在海底捞通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。不以利润论英雄在海底捞，公司从来不把利润作为考核的指标，不仅不考核单店利润，整个公司也没有利润考核指标。这在很多企业领导者以及MBA们看来是不可思议的：企业怎么可能不以利润作为考核指标呢？没有指标员工怎么会有压力？KPI、平衡计分卡这些东西不都在强调财务指标的重要性吗？颇具戏剧性的是，这家不以利润为考核指标的企业，其赢利性却出其的好，虽然无法获取其财务数据，但从它没有一分钱的负债，这十多年的发展完全是靠自有资金，没有一家加盟店这些事实就可以看出，海底捞的盈利能力超强。那海底捞考核什么？海底捞对店长的考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。在海底捞，每个店都要求按照实际需要的110%配备员工，为扩张人员做保障。这与大多数企业的做法又不同，在一般的企业，能够由5个人做的事情，绝对不会让6个人来干，因为在他们眼中，人是“机器”，人越少成本越低，而在张勇看来，人是“人才”，尽快培养出人才，他才能开出更多的海底捞连锁店，真是思路决定出路！这里我也不禁想起了马云说过的一句话，赚钱不是目的，只是结果，可谓一语道破天机！抵御资本的诱惑海底捞这么多年发展的过程中，一直秉承一种保守稳健的发展思想，张勇有做“中国火锅第一品牌”的宏伟梦想，但他并不贪图快，海底捞发展的门店全是自有门店而非加盟店，同时没有一分钱的负债（虽然这在很多人看来会认为他不会利用财务杠杆迅速做大），也拒绝了很多风险投资。资本是个好东西，也是个坏东西，好的一面在于它能够让一个企业迅速变得庞大起来，使自己的规模和品牌在短时间内做大做强，但这也恰恰可能是它坏的一面：由于自身基础的不牢靠，做大之后反而有可能让自己瞬间倒塌，这样的例子在企业界比比皆是。张勇是清醒的，他看到了真正让企业做强做大的背后，是企业要能够培养出一批挑大梁的人才，因此他才会想尽办法“造人”，以支持他不断的扩张，最终实现中国火锅第一品牌的梦想。但他也清楚地认识到，按照目前的速度是远