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从专业人才走向管理第一讲 怎样学习这门课程什么叫271法则把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。第二讲 课程纲要及结构四、技术人员转化为管理人员的四大障碍专业技术人员转型为管理人员需要克服以下四个思维习惯和角色认知上的障碍：1强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。2不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。3亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。4追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。第三讲 管理者的PODC管理的基本概念1管理的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。2管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。3不同管理层侧重的工作有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），说（talk）。管理中的计划管理者的职责也是基本功，主要有四个：计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control)，也就是常说的PODC。目的和目标计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。组织（O）组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。领导（D）领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。控制（C）控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。对于这两种方案的选择要具体问题具体分析。主要就是对风险与追加资源进行权衡，如果风险过大，投入过小，那就选择后者；反之如果风险很小，在可承担的范围内，就选择前者。应注意的是，优先选择的应当是通过追加资源以保证按时完成的方案。因为根据帕金森法则，如果为工作安排了充足的时间，工作就会自动膨胀，占满所有的工作时间；此外如果一个时间点无法完成的工作，拖到下一个时间点，那么90以上的可能是，下一个时间点的工作也同样无法完成。第四讲 管理者的角色典范管理者扮演的角色专业转型的管理人员应当扮演何种角色，是一个首要的问题。对于一个管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是员工来定义的。管理者角色这一概念是由管理学家亨利明兹伯格提出的，他根据对管理者的实际研究，认为作为一个优秀的管理者，需要扮演好以下几种角色：1.人际关系角色所谓人际关系角色，就是在与人沟通、交流中需要扮演的角色。主要有三种：傀儡属于象征性首脑，并非真正的决策人，也就是公众形象代言人，他在言行上代表企业的利益、文化，必须履行许多法律、社交、礼仪性的例行义务，主要的活动是接待访客，签署文件，带给公众、下属信心，以巩固企业的地位。身教重于言传，所以傀儡型管理者在审慎自己的言行时，尤其要注意自己的行为可能会对下属、外界所造成的影响。领导者主要负责激励下属，担当人员配备、培训、交流、激励的职责，需要从事所有上下级参与的活动。因而领导者在接管一个单位时，首先要展开的工作就是熟悉内部的人员。身为领导者，一方面要考虑到企业目标，另一方面也要顾及员工个人利益，设法使员工的需求和企业的目标一致，竭力克服压力和困难，使企业和员工共同成长。联络者管理者的任务不只是协调部属的工作，更要与公司内部及外部的人保持良好的关系，因为透过联络可以得到很多重要的外界消息，同时使管理者了解外界情形而适时顺应新形势。因此联络者型管理者需要维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息，其主要活动为发感谢信，从事各种外部人员参加的工作。2.资讯性角色当今社会是信息时代的社会，管理者尤其要负责进行信息的管理、监察、传播等工作，资讯性角色主要有：监察者管理者必须利用接触面广泛的优势，不断关注外界的信息，通过各种渠道积极地收集与工作有关的资料及情报，这些信息中有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响人物的各种价值观点。其日常活动包括阅读期刊和报告，与有关人员保持私人接触等。传播者管理者要将收集到的重要信息、资料传递给有关主管或员工，使相关人员能够透彻地了解企业内部及外部环境，以推动工作的顺利进行。其日常活动主要有举行信息交流会，用电话的方式传达信息等。技术人才转型的管理人员尤其要避免出现截留信息的情况出现。发言者管理者因其职务的关系，往往要代表公司向外界发表公司的政策、计划、行动、结果等信息，并回答有关的询问。其日常活动包括举行董事会议，向媒体发布信息等。3.决策性角色管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决策，决策性角色主要包括：企业家在企业家的角色上，管理者要洞悉整个组织的难题，并提出有创意的发展观念，改善组织的绩效，还要设法适应新的观念或环境，也须随时发现问题及把握机会，并亲自制定革新计划及应变措施，开发新项目，监督某些方案的策划，并检查执行情况。危机处理者而当组织面临重大、意外的动乱时，管理者就要负责采取补救行动，迅速处理及化解危机。这时管理者的主要活动就是制定战略，应对并化解危机，同时也要深究陷入危机的原因，以杜绝同类问题再次出现。 资源分配者管理者要负责分配企业包括人力、物力、资金等各种资源，一切重大的决定也须由他签署。其主要活动内容是调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。 谈判者管理者在对员工及外界的主要的谈判活动中，需要作为企业的代表，负责调停企业内部的问题，或是与外部进行交流、协商、合同谈判。这就需要管理者具备熟练的谈判技巧，才能使企业正常运作，并与外界保持正常的商务关系。第五讲 管理者的习惯养成习惯的养成（一）思维的层次习惯产生的根源，从心理学的角度来说是思维的控制，而如果仔细剖析思维，主要包括以下三个层面：1.意识意识是指当前注意到的，正在进行的心理活动。其特点是理性、逻辑，能感知外界和现实的各种刺激，能觉察到自己的思想、感情和行动的目的，能够认识到行动之后可能产生的后果。2.前意识前意识，也称之为“潜伏的无意识”，它介于意识和无意识之间。前意识里的心理活动是在一个人出生后成长发育过程中形成的，处于前意识里面的心理活动平时不能意识到，比如睡梦中，难以察觉的感官刺激、影响等造成的心理活动，它需要靠集中精力努力回忆或经过提醒，才能进入意识。前意识可以保持对欲望和需求的控制以及按照现实要求或个人的道德标准来调节心理活动，并最终影响到人们的实际行为。3.潜意识人们的心理活动不能被意识层面意识到称为潜意识，也称无意识，人们的大部分的心理活动是在潜意识里进行的，大部分的日常行为也受潜意识所驱动。潜意识中有以下几种会影响到行为： 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。 服从欲望即内心中对于重要人物、权威的服从意识。 社会集体主义又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。（二）习惯的养成1.意识层面改变行为2.习惯的形成3.主观能动性的作用4.利益回报点第六讲 管理者须具备的个人习惯作为一个专业转型的管理人员，应当养成以下三种个人习惯：（一）关注结果1.组织目标是工作的核心在专业转型过程中，管理人员首先要从原来的关注过程转为养成关注结果的思维习惯，因为作为一个管理者，他所带领的队伍是在完成整个组织、企业的目标，这才是他所有工作中最核心的内容。2.价值贡献点通用前任总裁杰克韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。3.关注成果的要求关注成果的习惯对管理人员的要求是： 更关注产出，而非投入不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。 成果是指有成效的结果结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。 享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐作为一个管理人员，目标导向要直接切入到公司的最高价值，所以需要思考的问题是自己的工作是否能够为企业、组织、机构带来价值，这才是最重要的。管理者也要同样要求属下的每一位员工从结果、价值贡献导向来思考问题。4最有价值的成果最有价值的成果一定是与组织的最终目标相联系的、体现与终极目标相一致的价值点的工作，它也一定是贡献最大的工作。传统思维的缺点传统的专业技术人才的思维具有以下缺点：局限只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。惯性受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。强加于人喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。紧扣要事时间管理的发展历程紧扣要事其实强调的就是时间管理，它主要经历了以下四个发展历程：备忘录即将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就勾销一件。这主要盛行于上个世纪二三十年代。计划安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。这主要盛行于上个世纪四十年代。排列优先顺序如果要完成的工作过多，在规定的时间内可能会无法全部完成；或是有太多的工作需要理清，这时候就要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。这主要盛行于上个世纪七八十年代。成效管理以管理学家科维为代表，他强调时间管理实际管理的不是时间，而应当是价值和成效，因而时间管理更应当称之为成效管理。紧扣要事重要性优于紧急性时间管理的四个象限科维按照重要性和紧急性将所有工作分作四个象限：重要又紧急的，重要但不紧急的，紧急但不重要的，既不重要也不紧急的。合理分配时间应根据重要性优于紧急性的原则，合理地分配好各类工作所花费的时间，尤其应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上。第七讲 管理者须具备的团队习惯除去三个管理自身的个人习惯外，专业转型管理人员需要具备的还有三个团队习惯用来率领团队：发展优势、集思广益和创造信任。发展优势1两种训练方式管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。东方管理者应转变这种过分强调短板效应，着眼缺点的思维方式，对员工的成就、优点多做肯定，才能使你所率领的团队成为高绩效的团队。2发展优势的要求发展优势对于管理者的要求是：安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点不要尝试改造下属的个性与特点以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后集思广益1优势的整合当今社会，专业化分工越来越强，对技术的要求越来越高，靠一个人的力量，无法解决所有的问题，这时就需要集合一个团队的力量，将每个人的优势发挥出来，并将这些优势整合起来，形成一加一大于二的结果。它有别于以下的结果：一加一等于一即只以一个人的方案为准，其他人则要放弃自己的立场。一加一结果在一和二之间即各自退让一步，取中间状态。相比之下，一加一大于二才是人和人之间互动的最高境界，也就是在最后的解决方案中，同时包含了双方的方案，保留了各自的需求点和优势，平等欣赏，共同创造。这就需要在心态上不能用输赢的概念进行把握，而应抱有双赢的思维态度。2行为交往的五种方式在与人的合作交往中，通常有勇气和体谅两种状态。勇气是指敢于争取自己的权益、利益，敢于表达自己的感受、意见。而体谅是指认真思考他人的感受，能够从他人的角度来思考问题。以勇气和体谅为两个基本坐标轴，可以演化出五种不同的行为交往模式3集思广益的前提集思广益可能的前提是：双方的配合，合作的态度双方的需要有所差异，各有所长4集思广益的要求集思广益的要求是：在讨论中让所有人参与鼓励不同意见避免太快作决定认真聆听及勇于表达不预设立场5集思广益的方法集思广益的方法有很多，包括以下三种：头脑风暴法基本原则有：有主持人共同讨论一个话题参与者依次发表自己的意见，发言时主持人和其他人不作评价主持人将所有提案罗列出来，不做任何点评最后进行评估德尔菲法又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。这样有利于排除人际关系因素的干扰，也能够使平时性格内向的人敢于发表自己的观点，具体而言，有利于排除以下在现场开会讨论中可能发生的情况：由于意见不同从争论演变成争吵由于平时相处愉快而放弃自己的观点高层管理者一人发言后其他人屈从其压力而不再表态 会议被一两个非常外向或主观的人主导，内向性的人没有表态的机会六帽思考法六帽思考法是爱德华德波诺博士开发并流行于西方企业界的最有效的思维训练方法之一，它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。其主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这