绩效考核的重点

1 / 11 绩效考核的重点 绩效考核的重点 绩效考核是绩效管理的核心环节 ,也是企业管理的重要内容。然而它又是一把双刃剑 ,如果考核过程公平、公正、公开 ,考核结果比较客观、准确 ,考核结果运用得当的话 ,就能改善员工的行为 ,调动员工的积极性 ,取得更好的绩效 ,从而能够为公司创造更多的经济效益 ;否则 ,会引起员工的抱怨、甚至抵触 ,严重者会挫伤员工积极性 ,甚至选择离开该企业。 1 绩效考核过程中存在的错误认识和做法 很多企业在绩效考核中都会遇到这样的问题 :绩效考核无法达到预期的效果 ,员工的积极性并未被激发 出来 ,企业的业绩效果没有明显改善。相反员工和中层管理人员怨言却越来越多 ,致使绩效考核流于形式 ,甚至在有些企业使绩效考核不能有效地坚持下去 ,综合分析主要有以下错误认识和做法。 想认识不到位 ,准备工作不扎实 一些企业领导特别是高层领导除对以 “ 选拨 ” 干部为目的考核比较重视外 ,对员工的绩效考核与能力考核并不重视 ,认为考核仅仅是人力资源部门的例行工作罢了。在这种思想认识下 ,认为所谓绩效考核就是制做表格 ,然后在规定时间下发 ,在规定时间回收 ,统一归档到人力资源部门 ,由他们做一个简单分析 ,在总 经理办公会上公布一下 ,再把考2 / 11 核结果应用到员工的工资发放上就行了。在这种认识的影响下 ,很多企业绩效考核的基础工作没有做扎实 ,一是部门职能、岗位职责不具体、不实际、不周全 ;二是缺乏必要绩效管理理论、绩效政策教育培训 ,管理人员对考核的原则、方法没有掌握 ,对考核的作用没有理解 ,对考核的具体做法没有吃透。 核目的不明确 ,考核过程走形式 由于培训教育和基础工作没有做到位 ,部分管理人员认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的 ,直接目的就是给员工挑毛病 ,借以惩罚员工 ,同时也多少显示一下上司的 权威。所以在考核中 ,要么按照与自己关系远近进行考核 ;要么不负责任 ,怕得罪人 ,一律定为中等偏上水平 ,你好我好大家好 ,使考核结果不客观、不公正 ,失去应有的作用。 重视结果考核 ,不注意过程指导 有些管理者认为 “ 平时我不去管你 ,等考核的时候老帐新帐一起算 ,看你到底怎么办 ?” 而很多企业在设计绩效指标的时候忙得热火朝天 ,一派繁荣景象 ,当指标确定下来 ,各级管理者又回到原来的轨道 ,有的管理者甚至陷在具体的细节当中不能自拔 ,根本无暇顾及员工的感受 ,既不对员工提供支持、指导 ,也不对员工工作进行监督 检查 ,更不对员工表现进行反馈。 过程决定结果 ,由于未能及时对员工的工作进行检查 ,3 / 11 对员工工作缺乏指导 ,肯定会影响到绩效结果 ,特别是法律、法规特殊管理行业 ,如医药、食品等 ,对过程管理要求比较严格 ,如果对过程控制不够 ,必然会导致结果不佳。 核标准太笼统 ,考核结果不客观 在很多企业中至今还套用国家考核公务员的作法 ,绩效考核一般都是从 “ 德、能、勤、绩 ” 四个方面来考虑的 ,虽然在指标构成方面显得比较完善 ,但在实际操作中却由于指标的涵盖面太广、定义太笼统 ,以及评价标准太模糊而导致绩效 考核结果受评估人的主观判断影响较大 ,从而无法真实、有效地反映出被考评人的业绩 ,也无法对企业未来发展目标实现做出强有力的引导。另一方面 ,由于各级管理人员指导、把关不到位 ,导致员工 (部门 )自行确定工作任务目标时 ,避重就轻 ,好完成的任务目标给的分值高 ,对有一定难度的任务 ,采用不列入或者给予低分值 ,而业绩考核时一般均以部门或员工月度计划任务目标为基本依据 ,从而造成考核成绩都很高 ,总体目标完成并不好 ,考核作用没有发挥出来。 核频次不合理 ,考核作用难发挥 考核频次没有根据工作性质、内容去确 定 ,有些企业要么是不分一线和职能部门 ,不分员工和管理者 ,一律每周考核一次 ,造成大家把考核当成一种负担 ,而对考核应付差事 ;要么对所有人员和部门一年考核一次 ,这样既不能及时督促检查目标的完成情况 ,也不能及时发现目标实施过程中4 / 11 存在的问题 ,并及时给予支持和指导 ,到考核时结果已形成。同时每年考核一次 ,仅凭考评人的主观印象和记忆去考评 ,很难全面、客观、准确作出评价。 核过程少沟通 ,考核目的难实现 一些企业管理人员认为 ,对员工进行考核是管理者的工作 ,员工只能接受其结果 ,是奖是惩只能惟命是从 ,只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。在这种思想指导下 ,目前在有些企业中 ,考核依然笼罩着一层 “ 神秘 ” 色彩 ,考核活动既不让员工本人参加 ,也不让员工了解考核结果 ,既没有肯定员工做出的成绩 ,也没有指出其存在的问题和不足之处 ,更没有对不足之处提出改进意见 ,使员工对自己做的对、错无法判断 ,由此也失去了考核的真正意义。 2 绩效考核的重点 核目的须明确 绩效考核并不是走形式、赶时髦 ,也不是为了重奖重罚 ,而是为了调动全体员工的积极性 ,激发员工的潜力 ,推动他们有效地完成本职工作 ,从而持续实现企业目标。没有考核就等于没有制度 ,不与分配衔接 ,就等于没有考核 ;考核是管理的导向 ,考核不是为了扣钱 ,而是为了告诉员工怎样做对 ,考核过程本身就是培训。 绩效考核是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段和过程 ,即通过绩效考核将5 / 11 员工工作活动与企业战略目标联系在一起 ,使员工的行为符合企业要求 ,不断改进员工的工作绩效 ,通过提高员工的个人绩效来提升企业的整体绩效。 础工作要扎实 要进行考核 ,必须做好基础工作。首先必须按照企业生产经营的需要 ,确 定部门职责和员工的岗位职责 ,它是制定工作计划、绩效目标和考核标准的基础和依据。其次要做好全员绩效基础理念培训。 绩效管理要想真正成功 ,真正为企业战略实现提供保障 ,那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。在很多企业管理人员及员工抵触甚至对抗绩效管理 ,这实际上是他们没有正确认识、理解绩效管理。通过正确的绩效管理 ,能够改善和提升员工的绩效 ,能够帮助员工更好地发展自我 ,更好地胜任工作 ,理解了这些 ,员工就会积极主动地参与绩效管理活动。 核标准必须量化 考核标准的确定 ,是决定考 核是否能实现其目的关键环节。目前目标管理已经成为企业管理的基础 ,目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价 ,在此基础上发展起来的关键绩效指标 (系评价法 ,为绩效考核提供依据和标准。 标要根据企业的战略、年度目标、部门职责来6 / 11 确定 ,比如质量、财务、人事等职能部门要按工作职责和需要完成的任务来确定 ,对于生产、销售等可以量化的 ,如生产上就可以按其产品的数量、质量、交货期等作为考核指标 ,销售上可以按其产品销售额、毛利率、回款率、开发客户数等作为主要考核指标。 企业必须将目标分 解到部门 ,再由部门将目标分解到班组、个人。目标确定以后 ,要制订上下一致的计划。总经理要制订战略计划 ,各业务部门要制定业务计划 ,部门经理要制定实施计划。通过不同层面的人员的相互沟通 ,公司上下制定出一致性很高的计划 ,从而有利于发展战略的实施。 制定绩效指标的原则就是 “ 让员工跳起来可以够得着 ”, 而不是设计让员工累死也完不成 ,或者员工不需要努力就可以轻松完成 ,要有压力有动力。 绩效标准应当被考评部门或员工事先与管理者共同讨论后制定 ,并作为管理和执行的依据为员工所接受。 考核日常工作和考核重点工作相结合 ,以考核重点工作为主。坚持在全面的考核的基础上 ,对上级确定的重点工作和部门的核心职能 ,赋予较高的权重 ,作为重点进行考核。 核必须关注过程 考核不但关注效果 ,也要关注实现效果的过程。绩效指标都不是独立存在的 ,都需要涉及到很多部门和岗位 ,员工在完成绩效指标的过程中很可能碰到很多困难和障碍 ,有7 / 11 些困难和障碍是员工自己无法解决 的 ,这就需要管理者以合作伙伴的身份出面 ,帮助员工协调资源 ,排除困难 ,提供支持 ,最终帮助员工达到绩效目标 ;同时过程决定结果 ,作为管理者就要在计划实施过程中进行跟踪检查 ,及时发现问题 ,解决问题。 考核工作过程与考核工作效果相结合 ,以考核结果为主不仅要看目标任务完成没有 ,还要看实施过程是否合规、合法和节约能源或降低成本。 核过程要沟通 一个绩效管理过程 ,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说 ,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况 ,针对员工问题进行相应的指导和支持。通过绩效 沟通 ,使管理者与员工能够真诚合作 ,形成绩效伙伴关系 ,管理者的工作会更轻松 ,员工绩效会大幅度提高。 员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样 ,以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人、成果丰硕时 ,员工内心会产生巨大的满足感 ,由此会带来极大的激励作用。 绩效沟通至少应包括以下方面 :一是确定目标时要沟通 ;二是绩效实施过程要沟通 ;三是绩效考核结果的反馈沟通 ;四是绩效改进的沟通。考核员工本身并不是目的 ,只有双方通过全方位的沟通 ,对考核结果有了一致的认识 ,并对改8 / 11 进目标与方向达成共识 ,员 工接受了考核结果 ,并准备朝着改进目标支去努力 ,考核才真正发挥了作用。 核频率要合理 管理人员可通过考核来认定员工那些行为是对企业发展目标有利的 ,在这种刺激作用下 ,使员工感到对自己有利 ,从而增强以后这种行为的频率 ,不断提高工作绩效。 从企业实施绩效考核的经验来看 ,基层员工的绩效考核频次可以高一些 ,每周检查一次工作进度 ,每月考核一次 ,至少不能低于每季度考核一次 ;高层管理人员的绩效考核的频率可以低一些 ,较多的是每季度检查一次 ,半年小结一次 ,一年考核一次 ;中层管理人员可以是每 月一次或每季一次。对基层员工采用较高的考核频率其好处有 :一方面利于管理人员对下属工作进度、工作结果的监督和控制 ,对员工工作过程中表现出的不足之处及时进行指正和辅导 ;另一方面 ,较高的考核频率也助于对员工工作绩效表现及时反馈 ,褒奖激励绩效表现优良者 ,惩罚鞭策绩效表现落后者 ,使员工能持续保持较高的工作热情。 果应用要科学 企业应真正树立起 “ 以人为本 ” 的管理理论 ,视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段 ,把做好考核工作当作是对员工实现自身和社会价值的有力促进。绩效考核结果可以作为激励和 发展的依据。 9 / 11 在绩效考核应用上 ,比较恰当的做法是绩效考核结果主要与工资、奖金挂钩 ,即与利益分配挂钩 ,比如每月进行的绩效考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩 ;年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。而素质考评结果与绩效考核结果同时与人员任用、干部提拔、员工培训、职工发展等挂钩。 考核更多的时候应该作为一种激励措施 ;对圆满完成工作任务或超额完成工作任务 ,要给予资金奖励和表扬 ;对未完成目标任务的 ,要给予扣发一定比例薪资 ,以体现奖惩分明 ,鼓励先进 ,惩戒落后之目的。 效改进是关键 要对考核结果进行分析 ,是主观努力不够 ,还是客观条件资源受到影响 ;是能力不够 ,还是方法不对。通过分析 ,采取针对性的改进措施。 (1)主观努力不够 进行责任意识教育 ,提高其工作积极性 ,并对其报酬给予相应程度的降低 ;如多次出现类似问题 ,给予警告 ,直至辞退。 (2)客观条件或资源影响 要分析原因 ,寻找应对风险的方案、措施 ,若资源保障方面影响 ,企业要提供保障资源。 (3)能力不足 进行培训提高 ,如仍不能适应该岗位工作 ,调整工作岗位 ,如仍不能适应 ,责令其辞职。 10 / 11 (4)方法不对 进行培训 ,同时在目标计划实施过程中 ,上级主管多进行督促检查 ,特别是工作指导 ,帮助他们建立正确的做事方法。 3 绩效考核的难点 学、合理的绩效标准的确定 绩效考核标准制定的是否科学、合理、有效 ,是决定绩效考核结果是否客观、准确、公平、公正的基础 ,是决定绩效考核是否取得成功的关键。对一线人员如生产、销售等的绩效指标、标准比较好确定 ,主要指标完全可以量化 ;但对职能部门的考核指标和标准就很难确定 ,如质量、财务、人事行政等部门的职能、职责不同 ,有些指标就很难量 化 ,在非量化标准考核中 ,很容易出现主观随意性 ,结果会受到考评人员价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响 ,考核结果可能会丧失客观和公正。因此 ,在设定非量化标准时 ,应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准 ,尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。同时 ,尽可能将能够量化的指标量化 ,不能量化的标准化 ,不能标准化的行为化。 核结果的客观、公正、公平 影响结果客观、公正的因素很多 ,除制定科学、合理、有效的考核标准外 ,还受考核方法、考核人员和沟通技巧的影响 :一是绩效考核工作本身是 一种人评人的行为 ,经常受11 / 11 到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响 ;二是考核者与被考核者往往相互配合、理解和信任不够 ,影响考核的客观公正 ;三是其它干扰 ,如私心杂念、怕得罪人、弄虚作假、领导说情等。 为了确保考核结果的客观、公正、公平 ,必须采取以下措施进行改进。 (1)主观成见是认识客观真理的障碍。坚持实事求