超市资料之团队建设的交流学习.doc

关于西安区域团队建设工作的学习交流区域各位店长：面对当前市场环境的巨大变化，结合区域店面的实际，如何抢抓机遇，迎接挑战，打造一支素质高、执行力强、精干高效的经营管理团队，全面完成公司下达的各项任务指标，创建区域卓越团队建设活动就成为我们西安区域管理中心当前的迫切工作之一，要打造和创建卓越团队我们首先：一、了解什么是团队 团队的定义：由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。 好团队的7个特征： 明确团队目标：团队中的每个成员都能描述出团队的共同目标，并且自觉地献身于这个目标，成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。共享：团队成员能够共享其他人具有的智慧，能够共享团队的各种资源。能够共享团队成员带来的各种信息，共享团队的工作责任。不同的团队角色：一个团队中能具备不同的团队角色：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚着、完善者。良好的沟通：团队成员之间诚实地表达自己的想法，互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见，团队成员之间不同的意见和观点能够受到重视。共同的价值观和行为规范:团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的，可兼容发热统一平台，否则，就像电脑无法操作一样，团队和成员之间根本无法合作与沟通。归属感：归属感就是凝聚力，成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感，他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍，在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦虑。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自觉自愿的多做工作。有效授权：团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标，在团队中能够做到人人各司其职。、团队建设与组织、集体的区别：把集体理所应当地当成团队把象突击队、足球队这样的集体当成团队。这是一种误解，一支突击队当然可以成为一个团队，但一支突击队并不是人一到齐，团队就建立了，而是必须通过努力，达成以上七个特征，团队才算建立起来了。所以，集体不等于团队。把部门理所应当地当成团队中层经理常常把企业中的部门当成团队，这是最为普遍的现象。当有人一提到团队这个概念时，许多人马上想到的就是企业中的某个部门。例如：营销部、人力资源部、开发部等等。这种情况是混淆了团队与组织的区别。部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。团队不是组织，而是组织的一种表现，所以企业中的部门并不是真正意义上的团队。我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资。我就要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳动纪律等等，这些应是组织行为。有句口头禅：“有困难找组织”。由于人们长期受计划经济的传统思想影响，使得个人对组织产生了依赖关系。这种依附关系表现为：组织是我的，生是组织的人，死是组织的鬼。因为我把自己熔融了组织，所以我是组织的，组织要负责我的衣食住行，负责我的福利待遇，负责我的养老、医疗，总之我的生、老、病、死一切依靠组织。在现代企业制度中，这种依附关系已经不存在了，个人与团队的依附关系更不存在。、团队建设工作中的常见问题：说起来都是团队重要，可做起来都是自己重要，说起来都想建设团队，做起来大都是别人的不是。各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。一个人干工作是一条龙，二个人干工作是一条虫，三个人干工作就是“窝里斗”了。自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你。“你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把各自的一亩三分地种好就不错了，团队精神？等素质提高再说吧”“不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人家和我们建立团队吧？”；“办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有靠山。跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉。你好我好大家都好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融，像个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不像企业。这种所谓的“团队”起不到任何作用？一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服；10“地方割据”，只顾局部小团体利益，不顾整体利益。要么“鸡犬之声相同，老死不相往来”，能不打交道就不打交道；要么沟通不畅，整天冲突不断，争吵个不停。、建设团队的4种途径：人际关系。通过增进交往，增进团队成员之间的感情、加深了解和信任。目标导向途径。通过目标导向途径建设团队，只要团队领导制定好团队目标，成员明确团队目标，成员就会自己想方设法达成目标；由于在日常工作中经常需要制定工作目标和计划，所以大家都十分熟悉和习惯；由于团队成员明确了目标，所以他们在完成目标的过程中出现问题时会积极主动地与团队领导进行讨论，商量解决问题的办法；需要什么样必备的条件，他们也会向团队领导提出，以使目标得以实现。共识导向途径。团队建设的核心是在团队成员之间有共同价值观和理念达成一致。只有拥有共同的价值观，才能把人们凝聚在一起。对于公司而言，建设有效的企业文化和共同的价值观，是建设团队的重要途径。角色界定途径。角色界定途径重点强调明确界定群体成员的角色及对所担任角色的期待。通过明确界定团队成员的角色和整体的规范而建立团队的基本框架。二、对各门店团队建设的建议： 提升学习能力 落实加强海航企业文化学习。各单位负责人为企业文化学习的第一责任人，对本单位企业文化学习应有统筹安排，正常推进。可利用晨会、例会、专题培训等多种形式坚持企业文化的学习和培训，并定期检查学习效果和心得交流。 建立学习宣传专栏。各单位根据实际情况设置企业文化宣传栏，并在办公场所内张贴、悬挂“同仁共勉十条”、“四大”、“四至”、“诚信、业绩、创新”等海航企业文化宣传标语，营造浓厚的企业文化氛围。每季度收集一次处长以上管理干部学习心得，并开办学习心得园地。 区部室经理、门店处长以上管理干部，每季度自学一本以上管理类书籍，如科特论变革、权力与影响力、领导力革命等，并撰写读书心得和笔记。 各部门、各门店还可根据实际情况，分阶段开展营运和管理知识专题培训。 提升沟通能力 开展企业文化系列活动。各单位可采取灵活多样的方式通过开展企业文化征文、演讲、研讨会、知识竞赛等多种活动，用海航企业文化精髓统一干部员工的思想，使海航企业文化深入人心，并且成为指导我们前行的思想源泉和行动指南。 每月定期组织召开一次管理干部座谈交流会，结合自己的工作实际，畅谈经营管理经验，互学同进。每月定期组织召开一次员工座谈会，聆听员工对公司和门店的意见和建议。 每月开展一次“店长接待日”活动，拉近干部与员工之间的距离。同时建立店长信箱，做到解决员工投诉有始有终，且件件有答复，事事有落实。 提升胜任能力 根据关于开展海航商业全员技能竞赛活动的通知（商业控股综200964号）精神，5月-12月开展技能竞赛活动，提升员工业务能力。 全面履行服务承诺，提高工作质量和效率。年底前，本着公开、公平、公正的原则，从技能知识测试和职业素质两个方面对员工的胜任能力进行考核。 提升凝聚力 搞好“心灵工程”，切实关爱员工。各级管理干部要把关爱员工的心灵工程落到实处，员工婚丧嫁娶做到“五必访”，同时要关心外派干部员工生活，为员工解决工作、学习和生活中的实际问题，增强员工对企业的归属感。 开展形式多样的团队建设活动。分批组织全员开展以拓展和休闲结合的团队建设活动，如:旅游，爬山，户外拓展等各类活动，充分熔炼团队。 建立健全各类文体活动协会和兴趣活动小组，持续开展有益员工身心健康的活动。有计划组织员工各类运动会、文艺汇演、演讲比赛、包括各种技术比武活动，丰富员工的精神生活，提振干部员工的士气，增强企业向心力和凝聚力，推进和谐企业建设进程。 对新任职人员，各级干部都要支持关心到位，指导工作方向，使他们迅速融合到新的团队，开展工作。 提升执行力 管理干部要以身作则，成为带头遵守规章制度的模范。无规矩不成方圆，没有纪律，管理就会失效，效益就要受到损失；没有纪律，财产安全就要受到威胁。管理干部要以身作则，严明纪律，对重点工作限时完成，对公司制度和流程带头遵守，同时对下属的工作要加强检查和考核。 管理干部要敢于负责。每一位管理干部特别是基层、中层管理干部都要敢于对下属负责、对领导负责、对工作负责，充分发挥管理干部承上启下的作用。 成立员工职业生涯规划辅导站。随着公司不断发展，管理干部要为员工的职业发展提供咨询辅导、评估诊断、设计规划等服务，帮助员工明确职业发展方向，更好地发挥主观能动性，实现员工职业发展目标和公司发展目标的和谐统一。 重点工作要实施督办，随时向领导反馈工作进展状况，抓一件，落实一件，严格按照绩效考核办实施考评。在困难和压力面前，我们每个人都要充分发挥自己的聪明才智，修炼内功，强身健体，重视和搞好店面团队建设，增强企业凝聚力，切实提升我们的核心竞争力和发展能力。西安区域管理中心二九年五月三十一日 海航商业三级管控模式下我的店面工作心得 现在公司的经营管理模式，已由各店分散采购开始向，集中中央采购过渡，最终要达到统一采购、统一核算、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一服务规范、统一管理的连锁超市。那么在这种情况下，我觉得首先店长的职能发生了变化。以前晶众各门店都是单店自采，店长直接对货源、销售、促销负责，经营性大于管理性。而现在公司的要求，是中央采购，统一结算，货源、毛利、促销、结算、税务都由公司各归口部门负责。那么店长的职责我认为主要就成为了：1、管理。即店面氛围、陈列、服务、安全等日常管理，向管理要效益。2、执行。即对公司总部各部门下达的规章制度、活动通知、采购部的促销安排等等的执行落实。3、沟通。即与总部各归口部门，如：商品管理部、计划财务部、人力资源部的沟通，争取各归口部门对店面的最大支持。4、协调。即与当地各行政部门的协调，保证店面良好的外围关系。5、培训。即对店面员工的培训，流程制度的规范、后备人员的储备。这些成为了店长的主要职责。其二，要变消极为积极，变被动为主动。以前人、财、物，都集中在店面，现在，公司总部收归各归口部门统一管理，实行三级管控组织架构，店面属于日常执行层。因在整合初期，各门店所处的地域不同，情况各异，各归口部门不能完全到位，那么相对来说，店面也就失去了原来的灵活性，这样也就让各位店长感觉到了，办一件事情很麻烦，出现不适、反感、消极。这些也是以前我们宝商店长所经历过的，很痛苦！店长工作起来，心有余，力不足。那么经过这几年的磨合，回头来看，首先我们必须要相信，公司领导要的是业绩、销售、利润和发展，最重视，最关心的是我们一线店面，任何的发展不可能没有问题，所有的问题都要在发展中解决。我们必须积极的反映出问题，配合总部解决问题，所以，店长与各归口部门无处不在的沟通至关重要。加入海航这几年，我感觉到海航是一个拿数字说话的企业，业绩说明一切，不管什么原因，各店的任务实实在在的背在我们每一位店长的身上，不完成预算指标是肯定要受到经济和行政上的处理。另外，我们每一位店长手下都有一二百名员工，如果我们每月完不成任务，月月拿不全工资，那就会使员工对店面和企业失去希望，产生大量优秀员工辞职，空岗情况严重，恶性循环。所以，我们不能等，不能靠，更不能抵触、消极，这样结果只能是误人误己。必须积极的去适应，以平和的心态去与各归口部门沟通，来主动解决问题。我相信，办法总比问题多。在宝商公司一直推行着四化建设。即组织机构专业化，就是用专业的人来干专门的事；工作方式标准化就是各个部门、各项工作要制定出标准化的工作程序和方法，并严格遵照执行，管理制度化，就是制定出书面的文件，使各项工作有秩序的进行；员工职业化就是各岗位的所有人员都要持证上岗，以培训来推动员工职业化。那么我们为什么不让专业的人来干专门的事呢，我们可以积极的把一些问题交给他们去做，腾出时间做好我们的管理，降低我