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中国企业跨国经营案例分析姓名：李嘉维学号：1042222班级：国贸2北京同仁堂集团经营管理分析摘要：北京同仁堂是中医药行业的老字号，至今已有332年的历史，是中华传统医药文化的象征。清雍正元年(公元1723年)，它开始供奉宫廷用药，成为皇家药铺。1949年新中国成立后，经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。我国实行改革开放政策以来，同仁堂事业发展迅速，1992年7月经北京市政府批准，以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础，组建了中国北京同仁堂集团公司；1993年，同仁堂集团公司被授予自营进出口权；1995年，又被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体；1997年成立北京同仁堂股份有限公司，并在上海证券交易所成功上市；2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司，并成功在香港联交所创业版成功上市。目前，同仁全集团总资产已达31亿元，有18个所属企业，拥有24个剂型800多个品种的生产能力。2000年销售收人达252亿元，实现利税21亿元。1993年以来，同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一，名列全国中药企业50强之首。关键字：同仁堂 跨国经营 海外扩张利用优势规避风险 境外上市同仁堂简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（ 1669年），在三百多年的历史长河中，历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。自雍正元年（1721年）同仁堂正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年，造就了同仁堂人在制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。同仁堂品牌誉满海内外，其优势得天独厚。同仁堂商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护，同时，在世界 50多个国家和地区办理了注册登记手续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册。同仁堂的著名商标和优秀品牌已成为同仁堂集团不断发展的特有优势。目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布14个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。 全部 生产线通过国家 GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年投资1.5亿港元设立的境外生产基地-同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。同仁堂股份有限公司在中国证券报和亚商企业咨询有限公司共同主办的 中证亚商中国最具发展潜力上市公司50强的评比中蝉联第四、第五届排名第一，科技发展股份有限公司是香港创业板表现最好的股票之一，企业实现了良性循环。同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的 16家企业之一，被中宣部命名为全国文明单位和精神文明建设先进单位，集团领导班子被中组部和国务院国资委授予“四好领导班子”；同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2004年被中宣部、国务院国资委确定为十户国有重点企业典型经验之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂 的 社会认可度、知名度和美誉度不断提高。同仁堂的国际化发展过程 从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲进入美洲，开发欧洲，让同仁堂产品走向全世界”的战略方针，为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。 国际化战略第一阶段：顺应改革开放，建立现代公司制企业；利用品牌和技术优势，初步尝试海外扩张 1)建立现代公司制企业。1989年同家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。1991年同仁堂制药厂晋升为国家一级企业。1992年在改革开放的新形势下，为了充分发挥同仁堂及其产品优势，经北京市政府批难，成立了同仁堂集团公司，为同仁堂的快速发展创造了良好的条件。1997年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂作为全国惟一一家中医药企业名列其中。1997年5月由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，开始建立现代企业制度从单纯的产品经营转向产品经营和资本运营并行。这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。2001年7月由北京市政府授权的中国北京同仁堂(集团)有限责任公司正式揭牌。表明同仁堂已经建成现代公司制企业，建立规范的法人治理结构，由股东大会、董事会、经理层和监事会依法决策运行。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变相体制上的重大变革。通过以上一系列的步骤，同仁堂解决了发展壮大的基本问题，使同仁堂成为一家完全意义上的现代企业。 2)初步尝试海外扩张。1993年同仁堂在香港开设第一家分店，把它作为传播中医中药精髓的窗口。随着改革开放的深入和经济的突飞猛进，来香港观光旅游以及进行商贸往来的国际友人越来越多，同仁堂以其悠久的历史、良好的信营、独特的文化吸引着众多的顾客。1999年10月，同仁堂继在香港尖沙咀、西环、跑马地开了3家分店之后，又在中环皇后大道开设了第四家分店。在这些店中都有坐堂中医，在把脉诊病的同时，把同仁堂的中成药制品、参茸制品和中药饮片介绍绘香港市民。300多年来，同仁堂一直遵循“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的古训，保持着“配方独特、选料上乘、工艺精浴、疗效显著”的制药特色。因此，同仁堂在香港的分店深受当地群众欢迎，经营实现了当年投资、次年收益。经营的同仁堂中药品种也由最初的40种发展到现在的138种。 “同仁堂”作为中国策一个驰名商标享脊梅内外，其品牌优势得天独厚。1989年国家工商行政管理局商标局认定“同仁堂”为驰名商标，受到国家特别保护。“同仁堂”商标还是中国第一个申请马德里国际注册的商标，也是大陆第一个在台湾申请注册的商标。同仁堂作为驰名商标，已在加拿大、泰国、澳大利亚、马德里协约国以及巴黎公约国等50多个国家和地区注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展向跨国公司迈进创造了极为有利的条件。 194年北京同仁堂制药二厂在香港台资成立了同仁堂御膳有限公司，初步尝试海外投资。在香港形成西环、中环、广东道的分区经营格局；又相继在马来酉亚开办了北京同仁堂(马来西亚)有限公司；在澳大利亚开办了北京同仁堂(澳大利亚)有限公司；在英国开办了北京同仁堂英国)有限公司。1997年集团公司所属企业八条主要生产线通过懊大利亚GPA认证，为同仁堂产品进一步走向世界奠定了基础。 这些合资公司有几个特点：一是均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式人股，在合资公司投资总额中占一定份额。二是“同仁堂”品牌的无形资产蕴合在企业经营的各个方面，最突出的表现就是技术的精湛与独到之处。三是名医名药结合。合资公司有条件开设药店，选派北京名老中医作为坐堂医生，为当地病人诊病，介绍并销售同仁堂产品，便当地居民对“同仁堂”老字号有了深刻的认识。四是各合资公司经营的产品都是以贸易的方式从公司进口的产品，扩大了公司的出口。从目前中国医药行业海外市场拓展的情况来看，以独资形式打拼的非常少，基本上都是以“合资、合作”方式进入的。以这种方式进入海外市场具有一系列的优势。首先，这是一种最简单也最安全的方式，在全新的市场里经营风险较小。其次，药品市场的准人涉及很多当地的相关法律、法规，必须要找一个熟悉市场规则的人领路。再次，与当地医药企业，不论是销售领域还是生产领域合作，可以借用它原来的网络拓展业务。 通过这些合资公司的开办，使同仁堂在20世纪90年代逐步摸索出一条以“品牌、技术“投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后海外扩张奠定了基础。同仁堂跨国经营发展 要想招生意做大，将公司做强必须要有长远的战略眼光。注重质量，保持良好的信誉对一个有着长远目标的企业来说非常关键。同仁堂的堂训“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”深刻地体现了其经营之道。同仁堂抱着“同修仁德，济世养生”的思想，根据市场需求的变化，不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心九、大活络丹、安宫牛黄九等许多优秀的药品，另外还涉足营养保健品、药膳餐饮、化妆品、医药机械等相关领域并提供有关的技术咨询、技术服务等等。目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，问仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。 面向市场，开发出有竞争力的拳头产品，打开市场销路对一个企业的发展壮大起着主要的推动作用。现在我们面对的是一个开放的市场济环境，在这个市场中商品的需求主导着商品的供给进而决定商品的生产，消费者主权理论在市场经济体系中发挥着越来超重要的作用。开发符合市场消费音需要的现代产品，保证良好的产品及服务质量是企业在国内国际市场中立足的根本。(3)严格同仁堂商标的使用和管理，树立现代商标保护意识，充分利用品牌优势开拓国际市场是同仁堂国际化经营中的雷要战略同仁堂深知品牌优势对公司的重要意义，一直以来都很重视对品牌的保护，使同仁堂品牌历经几百年更显活力。公司坚持在国内外进行商标注册以保护同仁堂300多年积淀下来的显赫声誉。1989年同仁堂”就被认定为驰名商标，到目前为止同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马镕里协约国注册或申请注册。同仁堂品牌枷多年的历史成为其最雄厚的无形资产也是其最大的竞争优势。可以说品牌优势是同仁堂海外扩张的关键推动力，同仁堂积极充分利用自己的品牌效应开拓海外市场。同仁堂品牌的无形资产员突出的表现就是技术的精湛与独到。北京同仁堂核心进选技术人员派往海外各个合资公司，并选派北京名老中医作为坐堂医生问诊开药，博大精探的中医药文化加上同仁堂产品可靠的疗效使“老字号”北京同仁堂品牌逐渐国际化，也使同仁堂在海外逐步站稳了脚跟。全球化已成为当前经济发展的一大特点而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。换句话说，在经济全球化趋势下，要塑造强势品牌企业必须首先实现品牌经营的国际化。(4)积极利用资本市场融通资金为同仁堂开拓海外市场提供了坚实的物质保障开展相关领域的多元化经营，进行品牌扩张是同仁堂发展的另一个成功经验它除了大力发展中药领域的产业外还兼营药用动植物的饲养、种植；购销西药、医疗器械、卫生保健用品2货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原捕材料、机械设备及技术的进口业务，开展对外合资经营、合作生产、来料加工、采样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批难的其他商品的进出口业务；组建北京同仁堂祟文中医医院，在实现中医中药有机结合方面进行有益探索。 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果。同仁堂充分利用自身在医药领域的绝对优势，在医药相关领域实施多元化经营战略，使企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，为企业创造了更多的财富。但在进行多元化经营的时候，要清楚核心竞争力是企业多元化经营的根本依托，比较稳定并且具有相当竞争优势的主营业务是公司进行多元化经营的基础。通过多元化经营使公司资本在特定的市场环境中获得资本的最大增值。(6)加强在国际市场上的经营运作，积极开拓海外市场促进了同仁堂向国际性大型跨国企业集团的迈进跨文化管理跨国公司进行全球化经营，必然要涉及到不同国家的环境，从而对跨国管理的原则和方法造成一些实质性影响。其中，一个国家的文化环境是最重要的因素，广义来说，所有国家的社会制度(如末教信念、教育、家庭、政治、法律和环境)都与国家文化紧密相关。跨国公司可以了解并且接受一种文化，也可以驾驭和化解文化差异或者冲突，从而在异国环境中求得生存。但是，如果跨国公司没有意识到文化差异或无法解决文化冲突的话，那么国际化经营是不可能的。（1）跨国公司管理具有环境适应性现在管理学理论以及社会对管理有两种看法，一种称之为管理万能论，认为管理对组织的成败负有直接的责任；另种是管理象征论，认为管理对组织的成败起有限的作用。管理成果的好坏在很大程度上归因于无法控制的外部力量。管理万能赋予了管理者至高无上的地位，它假设一个组织中管理者的素质决定了这个组织本身的素质。好的管理者就像是童话中的魔术师一样能够点石成金。相反，素质差的管理者只能把企业带到破产的边缘。组织外部的因素在这里基本不予考虑，即在一个企业中被证明是有效的管理方法，在另外一个企业中也一定能够成功；在一个国家中适用的管理原则，到另一个国家中无需进行过多改动就可以同样运用。也就是说，跨国公司完全可以将母公司复制到东道国，用相近的管理手段就可以在东道国大行其道。管理象征论假定管理对组织成果的影响是受到很大约束的，期望管理者对一个组织绩效有重大影响是不合情理的。一个组织要受到大量管理当局无法控制的影响，这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的实力、特定产业状况、国家文化及组织文化等。管理者真正能够影响的大部分是象征性的成果，如公司的利润分配、股票价格等。 但实际上，在现实中管理既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量，同时外部约束也冲击着组织并限制着管理自由。各种约束力量对管理自由决策的制约，组织文化与环境对管理构成压力。然而，尽管存在各种约束，但管理者也并非无能为力，在一个相当大的范围内，管理者能够对组织的绩效施加重大影响。组织文化是一个组织长期形成的特有的价值观、基本信念等，但同时组织文化受国家文化的制约和影响、虽然一个国家内部不同公司会有各自不同的公司文化，但他们会共同体现出国家文化的某些特征。如日本索尼公司和松下公司各自的公司文化并不完全相同，但他们都体现出日本文化所特有的集体主义精神、年功序列制等特征，这和祟尚个人主义的美国文化是截然个同的。（2）企业战略与跨文化变革 文化因素对不同经营活动的影响程度不同。与公众直接相互作用的活动受影响最大，而与公众不直接发生相互作用的活动则受影响较小。例如，财务和会计受影响小；而营销活动则受影响最大。同时，文化对跨国经营的影响也取决于企业自身的战略类型。下面介绍一种由加拿大的跨文化组织管理学者南希爱榴勒提出的企业跨文化变革模式。此模型研究了跨国公司企业发展模式，提出了文化差异变化与世界范围的人力资源管理变化相同的观点。当企业只在一个国家经营时，他的假设是国内市场是最重要的，人力资源战略是一种种族优越感。企业战略的主要支柱是独一无二、高质量的产品或服务，主要在国内市场销售，即使该产品有所出口，也并不根据外国消费习惯对其进行调整。从某种意义上说，传递给外国人的潜在信息是“我们允许你们购买我们的产品”当然，其前提是外国人想要购头*在这最初阶段，母国国民性和哲学文化支配着管理。第二阶段，可能由于种种原因，如国内市场不断饱和、原材料的国外供应或规模经济的影响，企业开始重视国外市场。但这时的战略重点主要在于对各国巾场的开拓，其他国家的市场被认为是单个的、相互分割的独立部分，各市场间的个性大于其共性。在这一阶段，出于各地市场重要性的提升，文化敏感件变得非常重要。这时，人力资源战略也相应的改变，文化差异也主要体现在所雇用东道国工人以及最终的客户。第一阶段的独特技术与种族优越为中心的最优营销方案相反，第二阶段企业开始假设有许多种良好的经营方案，这些方案的差异取决于各国的市场：成功的企业不冉期望外国的买卖双力“吸收文化差异，相反，母国企业管理人员必须调整其经营方式以适应外国市场上的客户要求和同行竞争。 第三阶段，公司J实现了真正的跨国经营。这时，由于规模经济在竞争中的作用明显加剧，成本价格因素成了竞争战略中的重要因素，无论是分摊高额的研究开发费用、固定资产的巨额投资，还足因为利用已有的分销渠道，总之跨国经营一体化是这个阶段众多公司采用的战略模式。价值链的各个环节在世界上最有利的地方配置，也许研究开发部门在欧洲，生产部门在