知识管理和知识经营.docx

知识管理和知识经营今天，中国企业会多少感觉到来自创新的压力。随着未来市场经济的进一步深化，这种压力会越来越大。中国企业应该怎样去提升创新能力呢？有一个很好的解决方案，那就是：知识管理，英文Knowledge Management，缩写KM。在日本，有个叫數由纪子的人，她是松下电器公司的洗衣机研发人员。因为执着于洗衣机的研发，且成果丰硕，她被业界称作“洗涤之神”。通过她的创新故事，我们来体验一下企业创新的过程。 日本电器曾经是个神话。有一段时间，中国人买电器的最高追求就是买个“日本原装进口的”，因为日本电器质量好。但随着“中国制造”的崛起，日本电器的神话 不但破灭了，连生存都成了问题。因为中国电器质量也不差，但凭借劳动力便宜，中国电器价格更低，因此更有竞争力。 日本电器怎样生存呢？只有一个办法，通过创新，提升技术优势，不断推出更先进的产品。这么多年，中国的电器商城里始终有日本电器的身影，尽管价格高，但仍然有人买，因为技术先进。 松下电器当然也在其中。數由纪子带领的研发团队，需要不停的开发出更先进的洗衣机。对于他们来说，创新停止的时候，也就是企业倒闭的时候。 创新并不容易。十几年来，他们一直在创新，能想到的都想到了，可创新却永无止境。终于有一天，他们“技穷”了。因为拿不出新的设计方案，數由纪子和她的团队陷入了困境。他们每天泡在洗衣店里，观察洗衣服的每个过程，以期望能有点儿启发；他们买来各种材料的衣服，亲自手洗体验，以期望能有些灵感。 终于，他们有了想法。能不能开发一种带烘干功能的洗衣机，这样就可以实现：在前一天晚上将衣服放入洗衣机，按下“开始”按钮，就可以去睡觉了。第二天早上，打开洗衣机，衣服已经洗好，而且是干的，直接就可以穿。 想法虽好，可有技术障碍。洗衣机里的衣服刚洗好时，是绞在一起的，直接烘干，衣服会有褶皱。怎样才能消除褶皱呢？數由纪子的研发团队设计了各种方案。最后，他们设计出一种断面是U型的涡轮，通过涡轮旋转，可以将刚洗好的衣服慢慢散开，然后再烘干，这样可以解决褶皱问题。但还是有些材料的衣服有褶皱，于是 他们将问题写进说明书，提示，这几种材料的衣服，不适合用本洗衣机烘干。 产品推向市场后，取得了巨大的成功。其他洗衣机制造商纷纷效仿。一年后，數由纪子当选日经妇女杂志评选的“年度杰出女性”。知识是由人脑创造的，刚产生时，一定是“隐性”的，不但不能清楚的表达出来，甚至还没有想清楚呢。數由纪子的研发团队泡在洗衣店里观察洗衣服的全过程，和 买来各种材料的衣服手洗体验的过程，是使全体成员产生相同“隐性知识”的过程。团队成员的相互交流，可以加快知识的创新。 等到研发团队想清楚了，并拿出最终的设计方案的时候，就进入了第二个象限，也就是右上角的“外部化”过程。在这一过程中，“隐性知识”变成“显性知识”。數由纪子研发团队的“想法”变成了白纸黑字的项目计划书。 公司批准了项目方案，项目开始实施。數由纪子的研发团队只需要设计U型的涡轮就可以了，洗衣机的其他部件不需要重新设计，可以直接使用公司以前的方案。也就是与公司已有“显性知识”做结合。这时进入第三个象限，就是右下角的这个象限。知识的“结合化”。 最后，本项目所产生的全部知识，包括新的设计方案和项目实施中积累的经验，都在项目实施过程中，沉淀在项目成员的大脑中。变成他们的隐性知识。这时进入第四个象限，左下角的象限，知识的“内部化”过程。 经历了本次项目，數由纪子的研发团队掌握了更先进的技术，积累了更丰富的经验，带着这些知识，他们开始了下一轮的创新。显然，他们的创新能力又增强了。 知识创新螺旋理论是美籍日本人野中郁次郎在1989年提出来的。他本人也因此被称为“知识管理之父”。知识螺旋揭示了企业创新的过程，可以帮助企业解决创新的问题。懂哲学的朋友会发现，其实知识螺旋理论使用了哲学的基本思想：事物的发展是螺旋式上升的。 其实我们不用搞的这么复杂，仅凭常识我们也能理解：一伙人做一个事情，做的多了，能力自然会变强，因为他们在不断的积累知识。 所以要想让企业的创新能力越来越强，就要在企业里建立起知识创新的螺旋，并让螺旋不停的转下去。 看到这里，相信大家能理解为什么中国一些企业创新能力不强了。他们不但不积极建设螺旋，还不停的拆螺旋。技术人员在一个项目中表现出色，会被立刻提拔到管理岗位。知识不能有效沉淀下来，也得不到有效传承，技术人员的能力一代不如一代。阿里巴巴的马云早年去了趟美国，看到美国人在网上买东西，回国后立刻创办的淘宝网。在中国这是第一家，当然是创新。但在全球范围内，这只是一次“复制”。 创新有“空间性”。把一个空间的知识拿到另一空间，在这个空间就是创新。创新还有“时间性”。把古代的知识拿到今天用，在今天就是创新。比如“与时俱进”的思想，在我党历史上是一次伟大的创新，其实“与时俱进”是易经里的思想。 正是因为创新的“时空特性”，很多时候，不用创新，“复制”就可以了。而且这种复制对企业管理非常有意义。 在高度重视知识管理的美国，实施知识管理的主要内容是做“最佳实践”。把做每件事情的最好方法总结出来，后人再做这件事时，复制即可，这样可以提升效率，降低成本。 美国人的这种做法也被传入中国。中国的KM咨询公司们，在给企业做咨询时，主要的工作是帮助企业梳理流程。流程通常被认为是做事情最好的方法，流程固定下来，后人做事情，只需“照着做”就可以了。 这种以“复制”为目的的知识管理，可以解决企业的很多管理问题。比如人员的离职将知识带走的问题、组织迅速扩张带来的人员培训问题、企业运营效率低下成本过高等问题。另外，国内想做和已做KM的企业大多也是出于解决这些问题为目标的。 然而这种以“复制”为目的KM，或许只能被翻译成“知识管理”。 野中郁次郎当年提出KM理论时，是以解决“知识创新”为目的的。他的本意是想提供一套方法论，帮助企业通过知识创新为企业创造价值，这是一种通过对知识进 行经营，获取利润的方法，所以应该叫“知识经营”。但当他把“知识经营”翻译成英文时，使用了英文Knowledge Management。“Management”一词有“经营”的意思，但也有“管理”的意思。中国人在翻译时，将其翻译成“知识管理”。 以“复制”为目的的KM，翻译成“知识管理”似乎更准确一些。然而这种“复制”对于创新，是一种扼杀。企业里的人们会满足于“复制”带来的方便、高效和低成本，习惯于复制自然会忘记创新与超越。 如果“最佳实践”是100分的话，人们每次复制的目标就是达到100分，就算有心超越，最多也就达到120分、130分，而不会考虑颠覆性的去达到1000分或10000分。 这与KM“提升创新能力”的初衷显然是违背的。“复制”只需要经历知识螺旋的第2，3，4象限，没有第1象限“创新”的内容了。知识螺旋没有转起来。因此企业的知识创新能力无法得到提升。 简单的说，知识螺旋中的“复制”本来是为了方便“创新”而设计的，但现在“复制”成了追求的最终目标，这就使“复制”阻碍的“创新”。 这个问题理所当然的会体现在实践中。 KM咨询公司在给企业做咨询时会遇到这样的问题。在给企业梳理流程时，会发现企业的流程总是不停在变，于是梳理工作总也做不完。最后企业不得不强行终止旷日持久的咨询项目，否则他们将付不起按“人天”计算的咨询费。 “复制”是为了“创新”。只有把流程梳理清楚，才能发现流程哪里有缺陷需要改进。如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下来”，那就会发现，流程永远也固定不下来。其实中国人很早就知道“只有变才是永远不变的”。流程当然也要“与时俱进”。 在西门子公司，有个“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活动，就是鼓励员工提“改善提案”的活动，让员工不停优