软件项目项目管理.docx

软件项目项目管理课程报告学院：姓名： 学号： 【摘要】决定项目成败的不仅仅是范围、成本、进度的计划多么完美，而是团队是否能高效的工作。或许跟其他的项目不同，软件项目彻底是以人才为核心的项目，项目的主要成本来自于人力成本、项目的进度完全由成员决定，因此，在软件项目中，对团队的管理不仅仅是对进度的保障，更是对项目质量、项目成本的保障。团队管理才是软件项目管理中的重中之重。因而，软件项目管理经理的作用极为重要。【关键字】软件项目管理经理、合同、团队合作，进度规划【正文】项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须 在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理在拿到招标文件的首要工作如下：一、 研究熟悉合同文件 项目经理组织已明确的项目的成员仔细核阅合，同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展项目工作。主要包括：了解合同中的谈判背景、中标条件及合同主要条款，研究、熟悉合同的主要内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。确定项目的工作分解结构和编码。根据合同项目的具体内容确定项目的工作分解结构和编码，将项目的工作任务分解成详细的工作单元，给每个单元规定各自的账目编码，这是进行费用/进度综合控制的基础。根据项目的工作分解结构和编码，进一步确定项目的组织分解结构和编码。使项目的每一项工作都落实到公司的一个部、室的一个专业组织，不能遗漏，也不能把一项工作重复委派给一个以上的专业组。项目组实行动态管理，根据项目规模大小、复杂程度、专业协作条件关系，决定采取集中或分散的组织形式。组织业主(用户)开工会议。一般在合同生效后3-4周内，项目经理要组织召开业主(用户)开工会议。这是项目成立后与业主的第一次正式重要会议。在会上要进一步明确承发包双方的职责和范围，工程公司的工作内容和基础条件，进一步确认合同项目采用的标准及相关事项，确定双方的联系渠道和协调事项，讨论项目计划的有关工作。编制项目计划。项目计划是项目经理对项目的总体构思和安排。项目计划中要明确项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目经理首先编一个计划方案，提出对合同的研究意见，在技术和商务方面的可靠性和风险以及掌握项目进度、费用、质量和材料控制的原则和方法等，并经公司有关部门审查同意。接着再编制详细实施计划，并在项目开工会议上发布。这是项目工作的重要指导性文件。其中，合同中的6.1节，“在某些情况下，政府采购中心可能对招标文件进行修改。”这也是需要考虑的部分，纳入后面的进度规划中，以防采购中心的修改对整个项目的工期造成影响。二、 团队合作 所有的这些目标都将是团队来完成的。计划做的再好，没有人去实现，或者没有忠诚的成员去实现，那岂不是空谈。软件项目中的项目经理往往缺少团队管理的意识，这可能跟他们的发展历程有关。软件行业中，很多项目经理都是从程序员做起来的，我们都知道，程序员的职业发展规划路径都是程序员-高级程序员-项目经理。而串起这条职业路径的线，就是技术，这就导致了只要技术高，五六年自然都发展成为项目经理了。而软件的技术高手在沟通方面都普遍存在很大的问题，他们不善于跟团队成员交流、不善于人际关系、不善于鼓励与倾听，他们都喜欢独立的研究技术问题，他们往往不可能是整个团队的管理者。马斯洛说过有五种需求层次，而每个成员的需求层次是不一样的，有的人注重薪水，有的人注重自我价值，有的人注重良好的工作氛围。那么针对每个人都要分析清楚他当前的需求层次是什么，然后对于其困惑的地方要主动给于帮助，减少他的后顾之忧。1)直面薪资的问题每个对薪资的态度不同，其实薪资问题不要避而不谈，而是要直接的谈。有人会说，薪资嘛，当然是越高越好，不可能让成员满意的。是的，不可能做到每个成员都对薪资满意，但我们要做到的就是消除不满意。消除不满意与达到满意是两个完全不同的概念，我就会直接问对方，你对自己的薪资不满意吗?其实所有有自知这明的人，都知道自己的水平应该在什么样的薪资范围内。2)建立共同的价值观经常跟团队成员开会，谈价值观，有人会觉得，价值观又不能不饭吃，是大人欺骗小孩的幌子。我倒是觉得价值观是让一个团队能坚定的走在一起的关键，价值观就是解决上面所谓的不能100%工作、不能主动工作的解药。每个人都有自己的价值观，都有自己被肯定，体现出自我价值的需求，只要我们明确，我们有着共同的价值观，一起为体现自我价值而努力。3)营造轻松、公平的氛围一个团队的氛围决定了每个成员的工作心情，而这种心情是效率的最佳保障。氛围的营造就是需要项目经理或几个外向的成员一起努力，让大家在一种轻松的环境中工作。4)减少沟通的成本沟通成本就是在沟通上出现的问题，所导致的成本付出。当发现沟通有问题时，不要怪倾听者，有可能是诉者有问题。在软件项目中，经常因为沟通理解的问题，导致开发功能与期望的不一致而返工，影响项目进度的效率不是成员的开发效率，而是返工。一个原本只需要2小时任务，返工一般会花上20个小时的成本。而且沟通造成的后果，往往是诉说方与倾听方责任推托的对象，会造成员工情绪不稳，内部矛盾，严重者会导致团队解散。因此，一定要做好沟通管理，在提高效率的同时，更是提高了团队稳定。三、 与合作方谈判与客户谈判，对于软件开发项目经理是综合素质与能力的考验。商务合同、需求变更、执行的推动、验收、付款等，整个项目过程，关键节点上都需要项目经理与客户协商、交涉，对问题找到解决办法、对事件取得一致的意见、对利益达成妥协或者平衡。与客户的谈判不仅需要清楚自身的底线和诉求，还要洞察客户的利益，同时掌握一些谈判沟通的技巧。在商务谈判过程中对软件的需求分析，项目经理一定要注意对各层次需求的识别和把握。搞清楚哪些需求是关键决策人的需求，哪些需求是一般用户的需求，哪些是必需的，哪些是非必需的，各层次需求之间有没有矛盾，能不能找到平衡点等。最后，设定自己的底线和目标。分析清楚客户的同时，还要分析清楚自己自己做这件事情的成本是多少，需要投入多少的资源、时间和精力。如果有外包的工作，还要评估好外包的工作量、成本。在知己又知彼的情况下，确定合同的价格谈判区间，确定向客户的报价，并做好对报价的标准说明，包括工作量清单等。同时要清楚，底线和目标不仅仅是价格，还要考虑除了价格以外的其他因素。例如，合同分几期付款、每期付款的比例和条件、客户付款的程序和习惯；工作范围的边界是否清晰，要预留多大的弹性；交付物包括哪些内容，对工作量的影响如何；客户对外包有没有限定条件，对成本有没有较大的影响；客户对软硬件采购是否有特殊的要求等。对非价格因素准备得越细，在谈判中越能够与报价互相配合，争取自己的利益。有时候，在价格做出妥协的同时，争取一些非价格因素的利益，可以加强综合的项目收益。根据第二部分第三节“根据招标文件的要求和卖方承诺,本合同的总金额为 100,0000 元(人民币大写： 一百万元整),分项价格在卖方投标书的投标报价表中有明确规定。”对投标报价表要仔细研究。通过以上几个方面的分析，在知己知彼的前提下，把商务谈判的总体策略确定下来。接下来，适当运用谈判的技巧。谈判技巧是很重要的，不过这不是一朝一夕的功夫，需要在长期的商务实践中一点点积累。可以先从一些基本点做起，比如：）搞清楚竞争者，明确自己的优势。充分展现你为客户提供的核心价值是什么，如在软件技术框架的先进性方面、在功能与非功能需求的符合度方面、在性能方面、以及在软件售后服务方面的优势和特点等。）把握商讨的氛围。不卑不亢，切忌一味迎合。很多的软件开发项目，为了赢得客户订单，对客户需求一一应承，什么都能做，签单后无法控制需求和工作量，于是又百般推诿。这样常常造成项目难以收款，开发成本也很难控制。）把握让步的时机和幅度。在充分陈述报价理由的基础的同时，也要准备好让步与适当的妥协方案，并在商谈过程中把握好让步的时机和幅度。四、 进度把握项目进度控制主要手段1) 项目计划书：作为项目进度控制的基准和依据，项目负责人负责制作项目计划书。项目进度监控人员根据项目计划书对项目的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段成果提前或延后完成，项目负责人应提前申请并做好开发计划的变更。对于项目进度延后的，应当分析产生进度延后的原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定的期限内消除项目进度与项目计划之间的偏差。项目计划书应当根据项目的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新鲜性、有效性。2) 项目阶段情况汇报与计划：项目负责人按照预定的每个阶段点(根据项目的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双月、每季、每旬等等)定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：a、对上一阶段计划执行情况的描述b、下一阶段的工作计划安排c、已经解决的问题和遗留的问题d、资源申请、需要协调的事情及其人员e、其他需要处理的问题这些汇报将存档，作为对项目进行考核的重要材料。在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标;在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防;协调项目参与人员之间的进度关系。检查并掌握