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项目管理P1项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。P2：项目管理的核心任务是项目的目标控制。 业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与者方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方的项目管理服务）；2、设计方的项目管理；3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。P3 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是定项目的定义，一般包括如下内容：1、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。2、确定项目实施的组织；3、确定和落实建设地点；4、确定建设任务和建设原则；5、确定和落实项目的建设资金。建设工程管理作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理，它包括：1、决策阶段开发管理；2、实施阶段项目管理；3、使用阶段设施管理。P4 工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期。 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心是为工程的建设和使用增值。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。P5 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：1、安全管理2、投资控制3、进度控制4、质量控制5、合同管理6、信息管理7、组织和协调P11 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。P13项目管理的应用首先在业主方的工程管理中，而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务，项目管理咨询公司的主要服务对象是业主，但它也服务于承包商、设计方和供货方。P14 项目管理的目标应符合合同的要求，包括：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身折成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。P15工程总承包项目管理的主要内容应包括：1、任命项目经理，组建项目策划并编制项目计划；2、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。P17系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。指令关系指的是一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。P18组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：1、项目结构图；2、组织结构图（管理组织结构图）3、工作任务分工表4、管理职能分工表5、工作流程图等。项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。P20 项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行。1、考虑项目进展的总体部署；2、考虑项目的组成；3、有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4、有利于项目目标的控制；5、结合项目管理的组织结构等。P22项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码，项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P25在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。P27为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资可成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。P29在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合参与，工作任务分工表有如下特点：1、任务分工表主要明确哪项任务由哪个部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示；2、在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；3、运营部门和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。P30 管理是由多个环节组成的过程，即：1、提出问题；2、筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；3、决策；4、执行；5、检查。P31 管理职能的含义：1、提出问题通过进度计划值和实际值比较，发现进度推迟了；2、筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案即增加夜班作业；4、执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。P34工作流程组织包括：1、管理工作流程组织，台投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2、信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3、物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。P35箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。P37如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系，在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。P38建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。P39建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P41在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：1、业主方自行项目管理；2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务；3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。P43在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。建设项目工程总承包方的工作程序：1、项目启动：在工程总承包合同重要任务下，任命项目经理，组建项目部。2、项目初始阶段3、设计阶段4、采购阶段5、施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6、试运行阶段；7、合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。；8、项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。P45由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。P48建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划，施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。在该规范中，把项目管理规范分成两个类型：项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。P49项目管理规划大纲的内容：“项目管理规划大纲可包括下列内容，组织应根据需要选定：1、项目概况；2、项目范围管理规划；3、项目管理目标规划；4、项目管理组织规划；5、项目成本管理规划；6、项目进度管理规划；7、项目质量管理规划；8、项目职业健康安全与环境管理规划；9、项目采购与资源管理规划；10、项目信息管理规划；11、项目沟通管理规划；12、项目风险管理规划；13、项目收尾管理规划。P50 项目管理实施规划应包括下列内容：1、项目概况；2、总体工作计划；3、组织方案；4、技术方案；5、进度计划；6、质量计划；7、职业健康安全与环境计划；8、成本计划；9、资源需求计划；10、风险管理计划；11、信息管理计划；12、沟通管理计划；13、收尾管理计划；14、项目现场平面布置图；15、项目目标控制措施；16、技术经济指标。P51 建设工程项目管理规范规定：1、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲的编制依据：1、可行性研究报告；2、设计文件、标准规范与有关规定；3、招标文件及有关合同文件；4、相关市场信息与环境信息。编制项目管理规划大纲应遵循下列程序：1、明确项目目标；2、分析项目环境和条件；3、收集项目的有关资料和信息；4确定项目管理组织模式、结构和职责；5、明确项目管理内容；6、编制项目目标计划和资源计划；7、汇总事理，报送审批。项目管理实施规划可依据下列资料编制：1、项目管理规划大纲；2、项目条件和环境分析资料；3、工程合同及相关文件；4、同类项目的相关资料。编制项目管理实施规划应遵循下列程序：1、了解项目相关各方的要求；2、分析项目条件和环境；3、熟悉相关法规和文件；4、组织编制；5、履行报批手续。P53 施工部署及施工方案包括：1、根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案；2、对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：1、施工组织总设计；2、单位工程施工组织设计；3、分部（分项）工程施工组织设计。施工组织设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区等）而编制的。它是整个建设工程项目施工的战略部署，是指导合局性施工的技术和经济纲要。施工组织总设计的主要内容如下：0、建设项目的工程概况；1、全场性施工准备工作计划；2、全场性施工总平面图设计；3、施工总进度计划；4、施工部署及其核心工程的施工方案；5、各项资源需求量计划；6、主要技术经济指标。P54单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的。对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。单位工程施工组织设计的主要内容如下：0、工程概况及施工特点分析；1、单位工程施工准备工作计划；2、单位工程施工进度计划；3、单位工程施工总平面图设计；4、施工方案选择；5、各项资源需求量计划；6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7、主要技术经济指标。分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：0、工程概况及施工特点分析；1、分部（分项）工程施工准备工作计划；2、分部（分项）工程施工进度计划；3、作业区施工平面布置设计；4、施工方法和施工机械的选择；5、各项资源需求量计划；6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；施工组织设计的编制原则：1、重视工程的组织对施工的作用；2、提高施工的工业化程度；3、重视管理创新和技术创新；4、重视工程施工的目标控制；5、积极采用国内外先进的施工技术；6、充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7、合理部署施工现场，实现文明施工。P55施工组织总设计的编制依据主要包括：1、有关的标准、规范和法律；2、合同文件；3、设计文件；4、建设地区基础资料；5、类似建设工程项目的资料和经验；6、计划文件。单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：1、施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；2、有关的标准、规范和法律；3、工程的施工图纸及标准图；4、建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；5、资源配置情况；6、建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；7、有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。P56 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序：第一步：项目目标动态控制的准备工作；将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：1、收集项目目标的实际值，如实际投资，实际进度等；2、定期（如每两周或每月进行项目目标的计划值和实际值的比较；3、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。（涉及人是组织措施，涉及索赔是合同措施，涉及钱是经济措施，涉及方案是技术措施）P57项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。运用动态控制原理控制进度的步骤如下：1、工程进度目标的逐层分解。2、在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制。（1）按照进度控制的要求，收集工程进度实际值。（2）定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。（3）通过工程进度计划值和实际值的比较如发现进度偏差则，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3、如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。P58运用动态控制原理投资的步骤如下:1、项目投资的逐层分解。2、在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制。（1）按照项目投资控制的要求，收集项目投资的实际值。（2）定期对项目投资的计划值和实际值进行比较。在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算的比较，在施工过程中投资中计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较；工程合同价与工程预算的比较；工程款支付与工程概算的比较；工程款支付工程预算的比较；工程款支付工程合同价的比较；工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。（3）通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。3、如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工程进度目标。P59 建筑施工企业项目经理是指受企业法宝代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法宝代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。在国际上，施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：1、项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；2、项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3、在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4、项目经理是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。P61 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：1、项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。2、组织的管理制度；3、项目合同文件。项目管理目标责任书可包括下列内容：1、项目管理实施目标；2、项目管理目标的评价原则、内容和方法；3、项目设计采购、施工、试运行等管理的内容和要求；4、项目需用的资源的提供方式和核算办法；5、组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；6、项目经理部应承担的风险；7、对项目经理部奖励的依据、标准和办法 ；8、法定代表人向项目经理委托的特殊事项；9、项目经理解职各项目经理部解体的条件及办法。项目经理应履行下列职责：1、项目管理目标责任书规定的职责；2、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3、建立各种专业管理体系，并组织实施；4、对资源进行动态管理；5、进行授权范围内的利益分配；6、收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7、协助组织进行项目的检查，鉴定和评奖申报工作；8、接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。P62项目经理应具有下列权限：1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、参与选择并使用具有相应资质的分包人；4、参与选择物资供应单位；5、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；6、在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；7、制定内部计酬办法；8、主持项目经理部工作；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理对施工承担全面管理责任，工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目负有全面管理的责任。P63 沟通过程包括五个要素,即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。P66 在一般意义上，人力资源管理的工作步骤包括：1、编制人力资源规划；2、通过招聘增补员工；3、通过解聘减少员工；4、进行人员甄选，经过以上四个步骤，可以确定和选聘到有能力的员工；5、员工的定向 ；6、员工的培训；7、形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工；8、员工的绩效考评；9、员工的业务提高和发展。P67 建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理，作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中作相应变更。P68建筑施工企业应当每月对劳动应得的工资进行核算，并由劳动者本人签字。建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。但最长不要超过30日，超过日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。P69建设工程项目的风险类型：组织风险；经济与管理风险；工程环境风险；技术风险；P70风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。项目风险识别：项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告。项目风险评估：项目风险评估包括以下工作：1、利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；2、分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量功能和使用效果等方面的影响；3、根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险量和风险等级。项目风险响应：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。P71从事工程监理活动，应当遵守国家有关法律、法规和规范性文件，严格执行工程建设程序、国家工程建设强制性标准，遵循守法、诚信、公平、科学的原则，认真履行监理职责。工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。P73施工准备阶段建设监理工作的主要任务：1、审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；2、审核分包单位资质条件；3、审查工程施工阶段建设监理工作的主要任务；4、检查施工单位工程质量安全生产管理制度及组织机构和人员资格；5、检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况；6、检查施工单位试验室；7、查验施工单位的施工测量放线成果；8、参与设计单位向施工单位的设计交底。P74竣工验收阶段建设监理工作的主要任务：1、督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；2、审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告；3、组织工程验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；4、编制、整理工程监理归档文件提交给业主。实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理一般应按下列程序进行：1、组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施；2、编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则；3、实施监理服务；4、组织工程竣工预验收，出具监理评估报告；5、参与工程竣工验收签署建设监理意见；6、建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件。P75编制工程建设监理规划的依据：1、建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；2、与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；3、监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。编制工程建设监理实施细则的依据如下：1、已批准的工程建设监理规划；2、相关的专业工程的标准设计文件和有关的技术资料；3、施工组织设计。P76建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。直接成本包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核P77施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用，成本水平，成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立在施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。 施工成本计划应满足的要求：1、合同规定的项目质量和工期要求。2、组织对项目成本管理目标的要求；3、以经济合理的项目实施方案为基础的要求；4、有关定额及市场价格的要求；5、类似项目提供的启示。 施工成本计划一般情况下有以下三类指标：成本计划的数量指标，成本计划的质量指标，成本计划的效益指标。 P78 建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。 合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。 成本控制应满足下列要求：1、要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。2、要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、竣工报告审核等。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。3、把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。4、承包人必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限各程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。5、控制影响效率和消耗量的其他因素所引起的成本增加。 P79 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。 施工成本一般以单位工程为成本核算对象，但也可以按照承包工程项目的规模经营、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象，施工成本核算的基本内容包括：1、人工费核算2、材料费核算；3、周转材料费核算；4、结构件费核算；5、机械使用费核算；6、措施费核算；7、分包工程成本核算；8、间接费核算；9、项目月度施工成本报告编制。对竣工工程的成本核算，应区分竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形式过程和影响成本升降因素进行分析，以寻求进一步成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。P80施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标，施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准和责任制度的建立。P81 风险管理是经济措施也是管理措施，优选管理措施。P82对于一上施工项目而言，其成本计划是一个不断深化的过程。在这一过程的不同阶段形成深度和作用不同的成本计划，按其作用可分为三类：竞争性成本计划；指导性成本计划；实施性计划成本。竞争性成本计划即工程项目投标及签订合同估算成本计划。指导性成本计划即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标。实施性计划成本即项目施工准备阶段的施工预算成本计划，它以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。施工预算不同于施工图预算。1、编制的依据不同；2、发挥的作用不同；3、适用的范围不同。施工预算是施工企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是施工企业改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投票报价的主要依据。在编制实施性计划成本时要进行施工预算和施工图预算的对比分析，通过“两算”对比，分析节约和超支的原因，以便提出解决问题的措施，防止工程成本的亏损，为降低工程成本提供依据。两算对比的方法有实物对比法和金额对比法。P83实物对比法：将施工预算和施工图预算计算出的人工、材料消耗量，分别填入两算对比表进行对比。金额对比法将施工预算和施工图预算计算出的人工费、材料费、机械费分别对比。两算对比的内容：1、人工量及人工费的对比分析；2、材料消耗量及材料费的对比分析；3、施工机械费的对比分析；4、周转材料使用费的对比分析。以上三类成本计划互相衔接和不断深化，构成了整个工程施工成本的计划过程。其中，竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此。它奠定了施工成本的基本框架和水平。指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计划的战术安排。P84施工成本计划的编制依据包括：1、投标报价文件；2、企业定额、施工预算；3、施工组织设计或施工方案；4、人工、材料、机械台班的市场价；5、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；6、周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；7、已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；8、结构件外加工计划和合同工；9、有关财务成本核算制度和财务历史资料；10、施工成本预测资料；11、拟采取的降低施工成本的措施；12、其他相关资料。施工成本计划的编制方式有：1、按施工成本组成编制施工成本计划；2、按施工项目组成施工成本计划；3、按施工进度编制施工成本计划。P85施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工械使用费、措施项目费和企业管理费等。P86首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费。P88一般而言，所有工作都按最迟开始时间，对节约资金贷款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目的目的。P90施工成本控制的依据包括以下内容：工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更。P91施工成本控制的步骤：比较、分析、预测、纠偏、检查。P92施工成本材料费的控制：材料用料的控制：定额控制、指标控制、计量控制（准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查）、包干控制。P95偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。用表格法进行偏差分析具有如下优点：1、灵活、适用性强。2、信息量大。3、表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力、并大大提高速度。P103施工成本分析的依据：施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从帐簿、报表反映的成本现象中看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度日和可控制性，为加强成本控制、实现项目成本目标创造条件。P104业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生的或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是对个别的经济业务进行单项核算。施工成本分析的基本方法：1、比较法。将实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平、先进水平对比。2、因素分析法。3、差额计算法。4、比率法。相关比率法；构成比率法；动态比率法。P109建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴并不相同。建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：1、进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现则必须调整目标。2、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；3、进度计划的跟踪检查与调整；它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。P110业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、物资采购工作进度，以及项目运用前准备阶段的工作进度。P111由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：1、总进度规划（计划）；2、项目子系统进度规划；3、项目子系统中的单项工程进度计划等。由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：1、控制性进度规划（计划）；2、指导性进度规划（计划）；3、实施性（操作性）进度计划等。由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：1、业主方编制的整个项目实施的进度计划；2、设计进度计划；3、施工和设备安装进度计划；4、采购和供货进度计划等。建设工程项目进度计划系统中的内部关系：在建设工程项目进度计划系统中各进度计划或各子系统进度计划编制和调整时必须注意其相互间的联系和协调，如：1、总进度规划、项目子系统进度规划与项目子系统中的单项工程进度计划之间的联系和协调；2、控制性进度规划、指导性进度规划实施性（操作性）进度计划之间的联系和协调；3、业主方编制的整个项目实施的进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装编制的进度计划与采购和供货方编制的进度计划之间的联系和协调。P112计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：1、解决当工程网络计划计算量大，而手工计算难以承担的困难；2、确保工程网络计划计算的准确性；3、有利于工程网络计划及时调整；4、有利于编制资源需求计划等。P113在项目实施阶段，项目总进度应包括：1、设计前准备阶段的工作进度；2、施工前准备工作进度；3、项目动用前的准备工作进度；4、设计工作进度；5、招标工作进度；6、工程施工和设备安装进度；7、工程物资工作进度等。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可以性。总进度纲要的主要内容包括：1、项目实施的总体部署；2、总进度目标实现的条件和应采取的措施；3、总进度规划；4、各子系统进度规划；5、确定里程碑事件的计划进度目标。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：1、调查研究和收集资料；2、项目结构分析；3、进度计划系统的结构分析；4、项目的工作编码；5、编制各层进度计划；6、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；7、若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8、若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。P114横道图进度计划法也存在一些问题，如：1、工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；2、适用于手工编制计划；3、没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；4、计划调整只能和手工方式进行，其工作量较大；5、难以适应大的进度计划系统。P115 工程网络计划按工作持续时间的特点分为：1、肯定型问题的网络计划；2、非肯定型问题的网络计划；3、随机网络计划等。P116 在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它产既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。P117 绘图规则：1、双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。2、双代号网络图中，不允许出现循环回路。3、双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。4、双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。5、当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制。6、绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。7、双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点，而其他所有节点均应是中间节点。8、双代号网络图应条理清楚，布局合理。双代号时标网络计划的特点。双代号时标网络计划是以水平时间坐标为尺度编制的双代号网络计划上，其主要特点如下：1、时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便；2、时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路；3、在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源人优化和调整；4、由于箭线受到时间坐标的限制，当情况发生变化时，对网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决。P139关键工作指 是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。在双代号网络计划和单代号网络计划中，关键路线是总的工作持续时间最长的线路。该线路在网络图上应用粗线、双线或彩色线标注。在搭接网络计划中，关键线路是自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路；从起点节点开始到终点终点均为关键工作，且所有工件的时间间隔均为零的线路应为关键线路。一个网络计划可能有一条或几条关键路线，在网络计划执行过程中，关键路线有可能转移。总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作右以利用的机动时间。自由时差指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。P141网络计划调整的内容：1、调整关键线路的长度；2、调整非关键工作时差；3、调整逻辑关系；4、对资源的投入作相应调整；5、重新估计某些工作的持续时间；6、增、减工作项目。P143建设工程项目进度控制在管理观念方面存在的主要问题：1、缺乏进度计划系统的观念分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统；2缺乏动态控制的观念只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整；3、缺乏进度计划多方案比较和选优的观念合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理地缩短建设周期。为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险如：组织风险；管理风险；合同风险；资源风险；技术风险。重要信息技术、（包括相应的软件、局域网、互联网以及数据处理设备）在进度控制中的应用。P145质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。这些活动通常包括制定质量方针和质量目标，以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等一系列工作。质量控制是质量管理的一部分，是致力于满足质量要求的一系列相关活动。这些活动主要包括：设定标准；测量标准；评价；纠偏。P146质量控制是在明确的质量目标和具体的条件下，通过行动方案和资源配置计划、实施、检查和监督，进行质量目标的事前预控、事中控制和事后纠偏控制，实现预期质量目标的系统过程。P147质量管理的PDCA循环：P计划；质量管理的计划职能，包括确定质量目标和制定实现质量目标的行动方案两方面。D实施；C检查；各类检查也都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案，实际条件是否发生了变化，不执行计划的原因；二是检查计划执行的结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确认和评价。A处置；处置分纠偏和预防改进两个方面。前者是采取有效措施，解决当前的质量偏差、问题或事故；后者是将目前质量状况信息反馈到管理部门，反思问题症结或计划时的不同确定改进目标和措施，为今后类似质量问题的预防提供借鉴。建设工程项目质量的基本特性：1、反映使用功能的质量特性；2、反映安全可靠的质量特性；3、反映安全可靠的质量特性；4、反映文化艺术的质量特性；5、反映建筑环境的质量特性。P149建设工程项目质量的形成过程，贯穿于整个建设项目的决策过程和各个子项目的设计与施工过程，体现在建设工程项目的目标决策、目标细化到目标实现的系统过程。质量目标的决策是建设单位或项目法人的质量管理职能。业主方的需求和法律法规的要求，是决定建设工程项目质量目标的主要依据。建设工程项目质量目标实现的最重要的最关键的过程是在施工阶段。建设工程项目质量的形成过程,贯穿于建设工程项目的决策过程和实施过程。P150建设工程项目质量的影响因素包括人的因素、技术、管理、环境因素和社会因素。影落响建设工程项目质量的技术因素涉及的内容十分广泛，包括直接的工程技术和辅助的生产技术，前者如工程勘察技术、设计技术、施工技术、材料技术等，后者如工程检测检验技术等。P151对于建设工程项目管理者而言，人、技术管理和环境因素，是可控因素；社会因素存在于建设工程项目系统之外，一般情形下属于不可控因素，但可以通过自身的努力，尽可能做到趋利去弊。建设工程项目质量控制系统是面向项目对象而建立的质量控制工作体系，它与建筑企业或其他组织机构GB/T190002008族标准建立的质量管理体系相比较，有如下的不同点。1、建立的目的不同；2、服务的范围不同；3、控制的目标不同；4、作用的时效不同；5、评价的方式不同。P152在大中型工程项目尤其是群体工程项目中，第一层次的质量控制体系应由建设单