岗位结构化面试题行政管理面试.xls

所在部门所在部门 所属职系所属职系所属序列所属序列 岗位岗位能力素质类型能力素质类型能力素质考察点能力素质考察点题号题号 办公室办公室 1-管理职系管理职系 GL-2 中层管理中层管理 办公室主任办公室主任 A-全员通用A-全员通用 CM5: 诚实守信诚实守信A-1-1 A-1-2 A-1-3 CM3: 责任心责任心A-2-1 A-2-2 A-2-3 A-2-4 CM8: 团队合作团队合作A-3-1 A-3-2 A-3-3 A-3-4 CM18: 执行力执行力A-4-1 A-4-2 A-4-3 A-4-4 B-序列综合B-序列综合 M3: M3: 命令与权力运用命令与权力运用B-1-1 B-1-2 B-1-3 B-1-4 M9: 组织能力M9: 组织能力B-2-1 B-2-2 M10: 培养下属M10: 培养下属B-3-1 B-3-2 B-3-3 M8: 监督能力M8: 监督能力B-4-1 B-4-2 M4: 知人善用M4: 知人善用B-5-1 B-5-2 M11: 激励下属M11: 激励下属B-6-1 B-6-2 TC5: 系统思维TC5: 系统思维B-7-1 B-7-2 M6: 计划能力M6: 计划能力B-8-1 B-8-2 AE17: 协调能力AE17: 协调能力B-9-1 B-9-2 M5: 团队管理M5: 团队管理B-10-1 B-10-2 B-10-3 题目题目评分要点评分要点 您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工 作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您 怎么认识？ A- 谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与 条理性判断是否诚实； B- 能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳 、谦虚，是不是会有意回避自己的问题； C-对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。 您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您 从中得到了哪些教训? 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己 的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A- 对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的 错误；B-是否能够从失误中总结教训；C- 观察被面试者的表情、眼神、动作是否有不自然的地方 ，判断其讲话的真实性 几乎每个人都有失信于人的时候，您能否举一个 自己曾经失信于他人的事例？ 这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发 生。主要看：A- 若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以 表明他比较坦诚；B- 但另一方面，又要看失信事例的内容，去判断他守信的程度 。 一项事情本来不属于您的职责范畴，但被您发现 了问题，您会怎么对待这件事情？ A- 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因为它 牵扯到公司利益B- 是否采取非常有效、积极的措施进行处置C- 事件发生以后自身的努力程度如何 您的一个下级工作很不认真，有一次因为疏忽激 怒了客户，客户到您这里兴师问罪，非要您给一 个说法，您会如何处理这件事情？ A- 首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客户 的原谅，而不会推脱；B- 其次本着解决客户的问题，弥补客户的损失，消除客户 的不满，先把问题解决了；C- 与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而不 是一味责怪和处罚 在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建议 ，上级有什么反应，举例说明。 A-对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B- 从其讲述内容的具体性、细节、逻辑性判断所讲实事的 真实性；C- 分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出发点， 是不是基于强烈的责任心 在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不 做出超过您权限的决定，您该怎么做？ 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A- 能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请示 ；B-是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责；C- 做出决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推 进工作，控制风险；D-能否及时向上级汇报并说明情况。 请谈一次您很难忘的团队经历：您和团队成员一起努 力，取得了一次重要的成功，给您留下了深刻印象。 当时您在团队中发挥了什么样的作用？ A- 被面试者是否能够很快想到印象深刻的团队经历，如果能， 而且所述事实非常具体、可信，表明他确实有过深刻的团队 体验；B-讲述过程中，是否表现出了对团队的自豪和信赖；C- 从其扮演的角色来看其协作意识，能都对团队成员形成积极 的影响；D-对团队成员是否有正面的评价 谈一谈您以前的团队，他们都有什么特点？A-对于原有团队有没有荣誉感、自豪感；B- 对团队成员的评价是否是积极的、客观的，而没有偏激 的指责；C- 是否能够准确认识团队成员的优缺点，并合理整合与协 调 在以往的工作中，假设您的上级非常器重您，经常分 配给您做一些属于别人职权范围内的工作，对此同事 对您颇有微词，您也感到很是委屈，您将如何处理? 这是一个两难性的问题，一方面是对上级命令的执行和自我 价值的体现，另一方面是对管理秩序的破坏和同事关系的恶 化。主要看：A- 能否从有利于工作和团结的角度考虑问题，而不是自己的感 受；B-能否积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意；C- 是否能够认识到自己对团队团结的不利影响，并积极寻求弥 补；D- 对同事一些不合适甚至过分做法有一定的包容力，和同事积 极进行适当沟通。 假设您有一个下级能力很强，但经常和同事发生 矛盾，对于集体活动也不积极参与，您通常会怎 么处理？ A- 能否从团队整体的角度正视“个性化明星”的负面影响 ；B- 能否巧妙地引导“明星”回归团队，同时引导团队接纳 他；C- 如果是人格上的问题而无法改变，需要果断地请“明星 ”离开 当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级 的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么做 ？ A- 首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的重 要性，能不能认识到决策是上级的责任，而执行指令是自己 的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B- 其次看其能否执行上级指令，而不是抵触或阳奉阴违；C- 执行这项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行， 还是达到要求，还是执行到超出要求；D- 能否采取适当的方式影响上级，但是在改变上级意图之前， 还是继续执行 如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作 任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？ A-能否对执行力具有高度认识；B- 能否正确分析或阐述出执行力对公司的的重要性和带来 的竞争优势；C- 在阐述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行 力的重要因素 每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对 上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解决 ？请举例说明。 A-通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B- 能否根据情况向领导解释；C- 从中得到哪些经验和教训。 在您看来，上级的决策是正确的或者错误的，面 对两种不同的指令，您对指令的执行程度是否有 差异？差异大吗？请举例说明。 A- 上级的决策正确与否，这属于自己的判断，不能拿自己的判 断去替代上级的决策，这才是良好的执行力；B- 不管上级的决策是否正确，都应该坚决地执行，决策是上级 的责任，而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的 执行上级的指令，而且执行的程度不应该有差异；C- 如果认为上级的决策是错误的，可以在执行的过程中积极准 备、做好预防，通过自己的努力控制可能发生的问题；D- 执行过程中，有理有据地将各种实际情况反馈给上级，以正 向的、积极的态度去影响上级，但是在改变上级意图之前， 还是继续执行 您在上一个职位上的权力有哪些？您在什么时候 会运用这些权力？您是怎么强制运用这些权力的 ？可以结合事例予以说明。 A-对于权力运用的意识是否强烈；B- 对自己的权力范围能否认识清楚；C- 能否正确认识自己的各项权力，包括运用的时机和效能 ；D- 从描述的事例中，判断其权力的运用是否得当、果断、 有效 有人说“管理者果断地行使强制权，其实是对团 队的负责”，您怎么看待这种观点？ A-能否同意这一观点；B- 通过其论述，看其能否认识到管理者是责任和权力的结 合体，运用权力是履行职责的必要条件，甚至运用权力 本身就是履行职责的一种方式；C- 能否认识到：管理者要行使权力、进行决策，关乎团队 的成败，行使权力是勇于承担责任的表现，负责任的管 理者是敢于行使权力的，否则，议而不决、群心涣散， 最终导致更大的损失 请讲述一个您印象深刻的例子：您未经和下属商 量（可能是时间紧迫或者问题严重），就强制性 地发号施令、组织调度，完成了一次任务。请讲 述事情的来龙去脉，面临的情景如何，您是怎么 想的，怎么做的，下级的反映如何，最终结果如 何，您有什么感想可以总结的。 A-合格的管理者都会有临机发号施令的经历；B- 对行使强制权的时机的判断是否准确，是否有果断命令 的意识；C- 能否强制要求下级执行，做到令行禁止、收发自如；D- 下级的执行情况如何，结果是否理想 您惩罚过下级吗？请举例说明。A- 是否具备强有力的决断，对违反规则的下级实行严厉的 惩罚，而不会犹豫和软弱；B- 惩罚的结果如何，能否被下级接受，能否起到警示作用 在以前的岗位上，您组织过什么大规模的活动， 请举一个您印象最深刻的例子，您是怎么组织的 ？过程如何？结果怎样？ A-活动规模有多大，组织难度是否大；B- 是否善于进行计划，系统安排各项具体事宜；C- 能否善于调动各种资源，包括人财物；D- 能否有效进行检视和控制，效果如何 假设您所在的部门要进行一次年末聚会，目的是 为了让大家轻松快乐、增进团结。这需要您进行 全程的组织和协调，包括确定主题、寻找场地、 组织人手、分工、节目设计、交通通讯、回程等 ，全部由您来一手操办，您会怎么做？ A- 是否善于策划，根据活动的目的，设计合适的聚会内容 ；B-能否考虑全面、细致，包括在细节上的考虑；C- 对于参与者的各项活动能否有明确的组织计划，合理安 排参与者的日程；D- 是否善于分工和用人，调动更多的参与者；E- 所讲述的内容是否具体，表明其是否有公众活动的组织 经验 对于管理人员来讲，培养下属这一工作处于什么 地位？您通常是怎样培训下属的？培训什么？以 什么样的方式？效果如何？ A-能否充分认识到培养下属的重要性；B- 能否制定全面、系统的培训计划；C- 能否针对不同员工的特点因材施教；D- 能否采用多种形式实施培训；E- 是否密切关注下属的成长和进步，并随时调整培养计划 ；F-培养效果如何 能否用一句简单的话来描述您的原来的下属各自 的优点和缺点？这些优点对他们的工作有什么帮 助？这些缺点您打算采用什么样的方法帮助他们 提高？ A- 对下属是否足够地了解，对下属的特点的认识是否清晰 、准确；B- 能否准确发现并合理发挥下属的优点和特长；C- 对于下属的不足，能否采取针对性的培养方法，因材施 教。 在过去的管理工作中，您是否培养出了让您值得 骄傲的下级，举出2个例子，并说明他们各自的特 点，您是怎么培养他们的，效果如何？ A- 能否很快讲出自己得意的下属，否则说明被面试者有可 能没有培养下属的意识，或者重视程度不够；B- 对下属的认识是否深入、全面，能否因材施教，持续对 下属进行培养；C-下属是否优秀，培养效果是否理想 在以往的工作中，您怎么监督下属的工作？请举 例说明 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B- 是否有有效的监督措施；C- 能否建立完善的监督体系，包括信息渠道、自动汇报机 制、表格工具等的运用，以达到良好的监督效果 管理学上有一个著名的“赫勒法则”：任何行为 的主体自己是绝对不可能持续、充分、有效地监 督自己的，而当人们知道自己的工作成绩有人检 查的时候会加倍努力，所以，没有有效的监督， 就没有工作的动力。 您怎么看待对下级的监督？ A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B- 是否有有效的监督措施；C- 能否建立完善的监督体系，包括信息渠道、自动汇报机 制、表格工具等的运用，以达到良好的监督效果 您一般都通过什么方法来识别人？识别的准确吗 ？请举例说明。 A- 测评手段是否全面，例如：笔试、面试、心理测验、观 察、实践检验等；B- 对人的识别判断是否准确、深入，是否能够发现人的品 质、性格、素养等深层次本质；C- 对人的判断和预测是否有经验 什么样的人适合做什么样的事，这是人力资源配 置的基本原则，也就是人岗匹配的原则。您在选 拔人才、任命职位的过程中，是怎么进行判断的 ？请举出2- 3个人的例子加以说明，您是怎么任命他们做适合 的岗位的，效果如何？ A-是否有明确的人岗匹配的意识；B- 对不同的岗位的能力素质要求是否有明确的概念；C- 对所讲述的2-3个人的评判是否深入、准确；D- 用人的时候能否综合考虑各种影响因素，用人的效果如 何 部门工作绩效不好，受到了领导的批评，大家士 气都比较低落，您会怎么办？请举例说明 A- 是否具有明确的激励意识，能否敏锐地意识到激励下属 是管理者的重要职责；B- 是否有有效的激励手段，包括精神上的激励、设定目标 、表达正向期待、内在自尊激发等；C-激励的效果如何 您是如何激励下属的？对于不同类型的员工，您 通常都采用什么样的激励手段？请举例说明 A-能否针对不同类型的人，进行不同方式的激励；B- 能否分析激励对象的需求，进行针对性的激励；C- 所讲事例是否详实，能否体现出对不同员工的不同的激 励方法；D-激励的效果如何 做部门的年度工作计划，您通常都会考虑到哪些 因素？ A- 能否将部门工作放在公司整个大局里来考虑，充分考虑 公司来年的目标、策略、重大举措等，并以此为依据思 考部门的工作；B- 能否考虑到部门工作的整体思路和指导思想，做到大方 向上有数；C- 能否考虑部门工作的多个模块，并考虑各个模块之间的 关联和影响，系统地进行计划和安排 公司目前正经历着一系列的战略变革。例如：产 品设计的研发周期缩短，走向“小批量、快节奏 ”的模式；再如：营销模式的转型，以总代制为 主转向自营零售，加大对自营店铺的投入和管理 ，提升服务质量；再如：可能将谋求上市，在内 部管理上全面走向规范，流程和制度将更加完备 等等。 您认为，这些战略方向的变化，将对您这个部门 的工作产生什么影响？或者说，您认为您的部门 应该采用什么举措，以支持公司的战略变革？ 这是一个开放性的问题，主要考察部门经理对于公司战 略的通盘理解能力，能否站在公司战略的高度上考虑自 己部门的工作方向。 A-能否正确理解公司的战略变革；B- 能否理解这种战略变革对自己部门工作的要求，将公司 的发展和自己部门的功能联系起来，分析问题是否全面 、深刻，具有严密的逻辑性；C- 能否提出明确的、有效的工作举措，形成严密、联动、 有机的系统化思路 请讲述一个您认为做得最成功的工作计划，任务 是什么，计划是怎么制定出来的，计划的主要内 容有哪些，时间怎么控制的，效果怎么监督的， 最终，计划的执行情况如何？ A-计划目标是否明确、清晰；B- 计划制定过程中，信息搜集是否全面、具体，分析是否 深入，方案是否可行；C- 细节考虑是否周全，是否具有各种防范措施；D- 时间控制是否严密；E-是否设置检视和控制方法；F- 分工是否明确 假设您下属的部门员工的学习能力不足，您打算 用3个月时间使大家的学习意识和学习能力有大的 提升，需要制定一个为期3个月的培训计划。您会 怎么制定这个计划，都包括哪些内容？ A- 是否具有很好的计划意识，确定目标之后就能够快速形 成系统的思路，而不是凌乱的、无序的；B- 计划目标设定是否明确、时间步骤是否清晰可控、相关 措施是否具体、细节考虑是否周全；C- 可以打断其表述，再令其继续，观察其思维的连贯性、 系统性和独立性 假设您部门有两个员工，他们原来是好朋友，甲 员工逐渐展露头角，乙员工则业绩平平。两人开 始疏远，最终发生矛盾，而且闹得很厉害，影响 了正常的工作。您将怎么调和？ A-能否和两人进行坦诚、有效的沟通；B- 能否使双方认识到自己的问题，形成对对方的理解、宽 容，保持正向的、积极的心态；C- 能否恰当地在两者之间进行积极信息的传递，在适当的 时机、以恰当的形式，化解两者的矛盾 假设您的上级领导经常批评您的一个员工，甚至 形成了成见，员工也很是不服，甚至打算辞职， 您会怎样协调这样的矛盾？ 关键是要使上级领导和下级员工两个人同时发生改变， 将两者引导向积极的方向上，才能将两者的关系理顺。 A- 能否坚持原则，不屈服于上级而亏待下级，更不唆使下 级对抗上级，本着就事论事的客观姿态；B- 能否帮着员工查找工作中的问题，并积极协助他提升业 绩；C- 将员工的改进回报给领导，并引导领导逐步改变成见； D-灵活变通，创造上下级杯释前嫌的机会 您带过团队吗？现在，您原来的团队还会不会偶 尔在一起聚一聚？他们还会不会跟您保持联系， 或者向您请教一些问题？ 优秀的团队管理者会对团队产生持续的、全面的影响， 即便是团队解散，成员还会向团队寻求帮助和归属。 您带过的团队一般都有什么样的特点？您是怎么 让团队形成这些特点的？请举例说明 A-对自己的团队是否有明确的定义；B- 是否有明确的团队管理意识；C- 能否有意识地对团队成员进行正向的理念引导，并采取 有效的措施进行强化，例如组织集体活动、鼓励新员工 、帮助困难者、培训、会议等；D- 是否成为团队文化的有力影响者，得到团队成员的充分 认可；E-所带的团队是否优秀 员工对团队的归属感很重要，但是形成起来也很 难，在以往带团队的过程中，您是如何做的？请 举例说明。 A- 是否有明确的团队管理意识，着力提高团队的凝聚力和 向心力；B- 能否不断地向成员传递团队理念，让员工感受到关爱和 被尊重；C- 能否明确定义团队的文化属性，并不断地向员工强化这 些理念；D- 能否通过各种活动的组织，有计划地激发成员的归属感 ，例如组织集体活动、鼓励新员工、帮助困难者、培训 、会议等；E-效果如何 所在部门所在部门 所属职系所属职系所属序列所属序列 岗位岗位能力素质类型能力素质类型能力素质考察点能力素质考察点题号题号 总务部总务部 1-管理职系管理职系 GL-2 中层管理中层管理 总务部经理 总务部经理 A-全员通用A-全员通用 CM5: 诚实守信诚实守信A-1-1 A-1-2 A-1-3 CM3: 责任心责任心A-2-1 A-2-2 A-2-3 A-2-4 CM8: 团队合作团队合作A-3-1 A-3-2 A-3-3 A-3-4 CM18: 执行力执行力A-4-1 A-4-2 A-4-3 A-4-4 B-序列综合B-序列综合 M3: M3: 命令与权力运用命令与权力运用B-1-1 B-1-2 B-1-3 B-1-4 M9: 组织能力M9: 组织能力B-2-1 B-2-2 M10: 培养下属M10: 培养下属B-3-1 B-3-2 B-3-3 M8: 监督能力M8: 监督能力B-4-1 B-4-2 M4: 知人善用M4: 知人善用B-5-1 B-5-2 M11: 激励下属M11: 激励下属B-6-1 B-6-2 TC5: 系统思维TC5: 系统思维B-7-1 B-7-2 M6: 计划能力M6: 计划能力B-8-1 B-8-2 AE17: 协调能力AE17: 协调能力B-9-1 B-9-2 M5: 团队管理M5: 团队管理B-10-1 B-10-2 B-10-3 题目题目评分要点评分要点 您认为什么样的人适合这一职位，您从事这项工 作有哪些优势？有哪些不足？对于这些不足，您 怎么认识？ A- 谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与 条理性判断是否诚实； B- 能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳 、谦虚，是不是会有意回避自己的问题； C-对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。 您在原来的岗位上曾经有过什么较大的失误，您 从中得到了哪些教训? 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己 的错误，但是又不能不讲出这些错误。主要看：A- 对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认识自己的 错误；B-是否能够从失误中总结教训；C- 观察被面试者的表情、眼神、动作是否有不自然的地方 ，判断其讲话的真实性 几乎每个人都有失信于人的时候，您能否举一个 自己曾经失信于他人的事例？ 这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发 生。主要看：A- 若被面试者能比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以 表明他比较坦诚；B- 但另一方面，又要看失信事例的内容，去判断他守信的程度 。 一项事情本来不属于您的职责范畴，但被您发现 了问题，您会怎么对待这件事情？ A- 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因为它 牵扯到公司利益B- 是否采取非常有效、积极的措施进行处置C- 事件发生以后自身的努力程度如何 您的一个下级工作很不认真，有一次因为疏忽激 怒了客户，客户到您这里兴师问罪，非要您给一 个说法，您会如何处理这件事情？ A- 首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客户 的原谅，而不会推脱；B- 其次本着解决客户的问题，弥补客户的损失，消除客户 的不满，先把问题解决了；C- 与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而不 是一味责怪和处罚 在工作中您是否经常针对工作职责提出好的建议 ，上级有什么反应，举例说明。 A-对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B- 从其讲述内容的具体性、细节、逻辑性判断所讲实事的 真实性；C- 分析其讲述的建议的内容，判断其提出建议的出发点， 是不是基于强烈的责任心 在以往的工作中，假设您的上级不在，您不得不 做出超过您权限的决定，您该怎么做？ 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A- 能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请示 ；B-是否敢于主动承担责任，并决心对后果负责；C- 做出决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取措施，推 进工作，控制风险；D-能否及时向上级汇报并说明情况。 请谈一次您很难忘的团队经历：您和团队成员一起努 力，取得了一次重要的成功，给您留下了深刻印象。 当时您在团队中发挥了什么样的作用？ A- 被面试者是否能够很快想到印象深刻的团队经历，如果能， 而且所述事实非常具体、可信，表明他确实有过深刻的团队 体验；B-讲述过程中，是否表现出了对团队的自豪和信赖；C- 从其扮演的角色来看其协作意识，能都对团队成员形成积极 的影响；D-对团队成员是否有正面的评价 谈一谈您以前的团队，他们都有什么特点？A-对于原有团队有没有荣誉感、自豪感；B- 对团队成员的评价是否是积极的、客观的，而没有偏激 的指责；C- 是否能够准确认识团队成员的优缺点，并合理整合与协 调 在以往的工作中，假设您的上级非常器重您，经常分 配给您做一些属于别人职权范围内的工作，对此同事 对您颇有微词，您也感到很是委屈，您将如何处理? 这是一个两难性的问题，一方面是对上级命令的执行和自我 价值的体现，另一方面是对管理秩序的破坏和同事关系的恶 化。主要看：A- 能否从有利于工作和团结的角度考虑问题，而不是自己的感 受；B-能否积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意；C- 是否能够认识到自己对团队团结的不利影响，并积极寻求弥 补；D- 对同事一些不合适甚至过分做法有一定的包容力，和同事积 极进行适当沟通。 假设您有一个下级能力很强，但经常和同事发生 矛盾，对于集体活动也不积极参与，您通常会怎 么处理？ A- 能否从团队整体的角度正视“个性化明星”的负面影响 ；B- 能否巧妙地引导“明星”回归团队，同时引导团队接纳 他；C- 如果是人格上的问题而无法改变，需要果断地请“明星 ”离开 当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得上级 的决策不正确，对这项指令有怀疑？您会怎么做 ？ A- 首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的重 要性，能不能认识到决策是上级的责任，而执行指令是自己 的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指令；B- 其次看其能否执行上级指令，而不是抵触或阳奉阴违；C- 执行这项指令的时候，执行到什么程度，是有保留的执行， 还是达到要求，还是执行到超出要求；D- 能否采取适当的方式影响上级，但是在改变上级意图之前， 还是继续执行 如果公司严格进行军事化管理，追求在执行工作 任务中令行禁止，您认为会有那些缺点和优点？ A-能否对执行力具有高度认识；B- 能否正确分析或阐述出执行力对公司的的重要性和带来 的竞争优势；C- 在阐述问题时是否关注到时间、效率、态度等反应执行 力的重要因素 每个人都有完成不了任务的时候，您在工作中对 上级交办的任务有没有完不成的现象？如何解决 ？请举例说明。 A-通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B- 能否根据情况向领导解释；C- 从中得到哪些经验和教训。 在您看来，上级的决策是正确的或者错误的，面 对两种不同的指令，您对指令的执行程度是否有 差异？差异大吗？请举例说明。 A- 上级的决策正确与否，这属于自己的判断，不能拿自己的判 断去替代上级的决策，这才是良好的执行力；B- 不管上级的决策是否正确，都应该坚决地执行，决策是上级 的责任，而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的 执行上级的指令，而且执行的程度不应该有差异；C- 如果认为上级的决策是错误的，可以在执行的过程中积极准 备、做好预防，通过自己的努力控制可能发生的问题；D- 执行过程中，有理有据地将各种实际情况反馈给上级，以正 向的、积极的态度去影响上级，但是在改变上级意图之前， 还是继续执行 您在上一个职位上的权力有哪些？您在什么时候 会运用这些权力？您是怎么强制运用这些权力的 ？可以结合事例予以说明。 A-对于权力运用的意识是否强烈；B- 对自己的权力范围能否认识清楚；C- 能否正确认识自己的各项权力，包括运用的时机和效能 ；D- 从描述的事例中，判断其权力的运用是否得当、果断、 有效 有人说“管理者果断地行使强制权，其实是对团 队的负责”，您怎么看待这种观点？ A-能否同意这一观点；B- 通过其论述，看其能否认识到管理者是责任和权力的结 合体，运用权力是履行职责的必要条件，甚至运用权力 本身就是履行职责的一种方式；C- 能否认识到：管理者要行使权力、进行决策，关乎团队 的成败，行使权力是勇于承担责任的表现，负责任的管 理者是敢于行使权力的，否则，议而不决、群心涣散， 最终导致更大的损失 请讲述一个您印象深刻的例子：您未经和下属商 量（可能是时间紧迫或者问题严重），就强制性 地发号施令、组织调度，完成了一次任务。请讲 述事情的来龙去脉，面临的情景如何，您是怎么 想的，怎么做的，下级的反映如何，最终结果如 何，您有什么感想可以总结的。 A-合格的管理者都会有临机发号施令的经历；B- 对行使强制权的时机的判断是否准确，是否有果断命令 的意识；C- 能否强制要求下级执行，做到令行禁止、收发自如；D- 下级的执行情况如何，结果是否理想 您惩罚过下级吗？请举例说明。A- 是否具备强有力的决断，对违反规则的下级实行严厉的 惩罚，而不会犹豫和软弱；B- 惩罚的结果如何，能否被下级接受，能否起到警示作用 在以前的岗位上，您组织过什么大规模的活动， 请举一个您印象最深刻的例子，您是怎么组织的 ？过程如何？结果怎样？ A-活动规模有多大，组织难度是否大；B- 是否善于进行计划，系统安排各项具体事宜；C- 能否善于调动各种资源，包括人财物；D- 能否有效进行检视和控制，效果如何 假设您所在的部门要进行一次年末聚会，目的是 为了让大家轻松快乐、增进团结。这需要您进行 全程的组织和协调，包括确定主题、寻找场地、 组织人手、分工、节目设计、交通通讯、回程等 ，全部由您来一手操办，您会怎么做？ A- 是否善于策划，根据活动的目的，设计合适的聚会内容 ；B-能否考虑全面、细致，包括在细节上的考虑；C- 对于参与者的各项活动能否有明确的组织计划，合理安 排参与者的日程；D- 是否善于分工和用人，调动更多的参与者；E- 所讲述的内容是否具体，表明其是否有公众活动的组织 经验 对于管理人员来讲，培养下属这一工作处于什么 地位？您通常是怎样培训下属的？培训什么？以 什么样的方式？效果如何？ A-能否充分认识到培养下属的重要性；B- 能否制定全面、系统的培训计划；C- 能否针对不同员工的特点因材施教；D- 能否采用多种形式实施培训；E- 是否密切关注下属的成长和进步，并随时调整培养计划 ；F-培养效果如何 能否用一句简单的话来描述您的原来的下属各自 的优点和缺点？这些优点对他们的工作有什么帮 助？这些缺点您打算采用什么样的方法帮助他们 提高？ A- 对下属是否足够地了解，对下属的特点的认识是否清晰 、准确；B- 能否准确发现并合理发挥下属的优点和特长；C- 对于下属的不足，能否采取针对性的培养方法，因材施 教。 在过去的管理工作中，您是否培养出了让您值得 骄傲的下级，举出2个例子，并说明他们各自的特 点，您是怎么培养他们的，效果如何？ A- 能否很快讲出自己得意的下属，否则说明被面试者有可 能没有培养下属的意识，或者重视程度不够；B- 对下属的认识是否深入、全面，能否因材施教，持续对 下属进行培养；C-下属是否优秀，培养效果是否理想 在以往的工作中，您怎么监督下属的工作？请举 例说明 A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B- 是否有有效的监督措施；C- 能否建立完善的监督体系，包括信息渠道、自动汇报机 制、表格工具等的运用，以达到良好的监督效果 管理学上有一个著名的“赫勒法则”：任何行为 的主体自己是绝对不可能持续、充分、有效地监 督自己的，而当人们知道自己的工作成绩有人检 查的时候会加倍努力，所以，没有有效的监督， 就没有工作的动力。 您怎么看待对下级的监督？ A-是否具有强烈的监督意识，认识到监督的重要性；B- 是否有有效的监督措施；C- 能否建立完善的监督体系，包括信息渠道、自动汇报机 制、表格工具等的运用，以达到良好的监督效果 您一般都通过什么方法来识别人？识别的准确吗 ？请举例说明。 A- 测评手段是否全面，例如：笔试、面试、心理测验、观 察、实践检验等；B- 对人的识别判断是否准确、深入，是否能够发现人的品 质、性格、素养等深层次本质；C- 对人的判断和预测是否有经验 什么样的人适合做什么样的事，这是人力资源配 置的基本原则，也就是人岗匹配的原则。您在选 拔人才、任命职位的过程中，是怎么进行判断的 ？请举出2- 3个人的例子加以说明，您是怎么任命他们做适合 的岗位的，效果如何？ A-是否有明确的人岗匹配的意识；B- 对不同的岗位的能力素质要求是否有明确的概念；C- 对所讲述的2-3个人的评判是否深入、准确；D- 用人的时候能否综合考虑各种影响因素，用人的效果如 何 部门工作绩效不好，受到了领导的批评，大家士 气都比较低落，您会怎么办？请举例说明 A- 是否具有明确的激励意识，能否敏锐地意识到激励下属 是管理者的重要职责；B- 是否有有效的激励手段，包括精神上的激励、设定目标 、表达正向期待、内在自尊激发等；C-激励的效果如何 您是如何激励下属的？对于不同类型的员工，您 通常都采用什么样的激励手段？请举例说明 A-能否针对不同类型的人，进行不同方式的激励；B- 能否分析激励对象的需求，进行针对性的激励；C- 所讲事例是否详实，能否体现出对不同员工的不同的激 励方法；D-激励的效果如何 做部门的年度工作计划，您通常都会考虑到哪些 因素？ A- 能否将部门工作放在公司整个大局里来考虑，充分考虑 公司来年的目标、策略、重大举措等，并以此为依据思 考部门的工作；B- 能否考虑到部门工作的整体思路和指导思想，做到大方 向上有数；C- 能否考虑部门工作的多个模块，并考虑各个模块之间的 关联和影响，系统地进行计划和安排 公司目前正经历着一系列的战略变革。例如：产 品设计的研发周期缩短，走向“小批量、快节奏 ”的模式；再如：营销模式的转型，以总代制为 主转向自营零售，加大对自营店铺的投入和管理 ，提升服务质量；再如：可能将谋求上市，在内 部管理上全面走向规范，流程和制度将更加完备 等等。 您认为，这些战略方向的变化，将对您这个部门 的工作产生什么影响？或者说，您认为您的部门 应该采用什么举措，以支持公司的战略变革？ 这是一个开放性的问题，主要考察部门经理对于公司战 略的通盘理解能力，能否站在公司战略的高度上考虑自 己部门的工作方向。 A-能否正确理解公司的战略变革；B- 能否理解这种战略变革对自己部门工作的要求，将公司 的发展和自己部门的功能联系起来，分析问题是否全面 、深刻，具有严密的逻辑性；C- 能否提出明确的、有效的工作举措，形成严密、联动、 有机的系统化思路 请讲述一个您认为做得最成功的工作计划，任务 是什么，计划是怎么制定出来的，计划的主要内 容有哪些，时间怎么控制的，效果怎么监督的， 最终，计划的执行情况如何？ A-计划目标是否明确、清晰；B- 计划制定过程中，信息搜集是否全面、具体，分析是否 深入，方案是否可行；C- 细节考虑是否周全，是否具有各种防范措施；D- 时间控制是否严密；E-是否设置检视和控制方法；F- 分工是否明确 假设您下属的部门员工的学习能力不足，您打算 用3个月时间使大家的学习意识和学习能力有大的 提升，需要制定一个为期3个月的培训计划。您会 怎么制定这个计划，都包括哪些内容？ A- 是否具有很好的计划意识，确定目标之后就能够快速形 成系统的思路，而不是凌乱的、无序的；B- 计划目标设定是否明确、时间步骤是否清晰可控、相关 措施是否具体、细节考虑是否周全；C- 可以打断其表述，再令其继续，观察其思维的连贯性、 系统性和独立性 假设您部门有两个员工，他们原来是好朋友，甲 员工逐渐展露头角，乙员工则业绩平平。两人开 始疏远，最终发生矛盾，而且闹得很厉害，影响 了正常的工作。您将怎么调和？ A-能否和两人进行坦诚、有效的沟通；B- 能否使双方认识到自己的问题，形成对对方的理解、宽 容，保持正向的、积极的心态；C- 能否恰当地在两者之间进行积极信息的传递，在适当的 时机、以恰当的形式，化解两者的矛盾 假设您的上级领导经常批评您的一个员工，甚至 形成了成见，员工也很是不服，甚至打算辞职， 您会怎样协调这样的矛盾？ 关键是要使上级领导和下级员工两个人同时发生改变， 将两者引导向积极的方向上，才能将两者的关系理顺。 A- 能否坚持原则，不屈服于上级而亏待下级，更不唆使下 级对抗上级，本着就事论事的客观姿态；B- 能否帮着员工查找工作中的问题，并积极协助他提升业 绩；C- 将员工的改进回报给领导，并引导领导逐步改变成见； D-灵活变通，创造上下级杯释前嫌的机会 您带过团队吗？现在，您原来的团队还会不会偶 尔在一起聚一聚？他们还会不会跟您保持联系， 或者向您请教一些问题？ 优秀的团队管理者会对团队产生持续的、全面的影响， 即便是团队解散，成员还会向团队寻求帮助和归属。 您带过的团队一般都有什么样的特点？您是怎么 让团队形成这些特点的？请举例说明 A-对自己的团队是否有明确的定义；B- 是否有明确的团队管理意识；C- 能否有意识地对团队成员进行正向的理念引导，并采取 有效的措施进行强化，例如组织集体活动、鼓励新员工 、帮助困难者、培训、会议等；D- 是否成为团队文化的有力影响者，得到团队成员的充分 认可；E-所带的团队是否优秀 员工对团队的归属感很重要，但是形成起来也很 难，在以往带团队的过程中，您是如何做的？请 举例说明。 A- 是否有明确的团队管理意识，着力提高团队的凝聚力和 向心力；B- 能否不断地向成员传递团队理念，让员工感受到关爱和 被尊重；C- 能否明确定义团队的文化属性，并不断地向员工强化这 些理念；D- 能否通过各种活动的组织，有计划地激发成员的归属感 ，例如组织集体活动、鼓励新员工、帮助困难者、培训 、会议等；E-效果如何 岗位岗位能力素质类型能力素质类型能力素质考察点能力素质考察点题号题号题目题目 总裁秘书总裁秘书 A、全员通用A、全员通用 CM5: 诚实守信诚实守信A-1-1 您认为什么样的人适合这一职位，您从 事这项工作有哪些优势？有哪些不足？ 对于这些不足，您怎么认识？ A-1-2 您在原来的岗位上曾经有过什么较大的 失误，您从中得到了哪些教训? A-1-3 几乎每个人都有失信于人的时候，您能 否举一个自己曾经失信于他人的事例？ CM3: 责任心责任心A-2-1 一项事情本来不属于您的职责范畴，但 被您发现了问题，您会怎么对待这件事 情？ A-2-2 您的一个下级工作很不认真，有一次因 为疏忽激怒了客户，客户到您这里兴师 问罪，非要您给一个说法，您会如何处 理这件事情？ A-2-3 在工作中您是否经常针对工作职责提出 好的建议，上级有什么反应，举例说明 。 A-2-4 在以往的工作中，假设您的上级不在， 您不得不做出超过您权限的决定，您该 怎么做？ CM8: 团队合作团队合作A-3-1 请谈一次您很难忘的团队经历：您和团队成 员一起努力，取得了一次重要的成功，给您 留下了深刻印象。当时您在团队中发挥了什 么样的作用？ A-3-2 在以往的工作中，假设您的上级非常器重您 ，经常分配给您做一些属于别人职权范围内 的工作，对此同事对您颇有微词，您也感到 很是委屈，您将如何处理? A-3-3 假设您有一个下级能力很强，但经常和 同事发生矛盾，对于集体活动也不积极 参与，您通常会怎么处理？ CM18: 执行力执行力A-4-1 当您的上级给您下了一个指令，但是您觉得 上级的决策不正确，对这项指令有怀疑？您 会怎么做？ A-4-2 如果公司严格进行军事化管理，追求在 执行工作任务中令行禁止，您认为会有 那些缺点和优点？ A-4-3 每个人都有完成不了任务的时候，您在 工作中对上级交办的任务有没有完不成 的现象？如何解决？请举例说明。 B、序列综合B、序列综合 AE2: 客户服务意识AE2: 客户服务意识 B-1-1 您认为总裁秘书的工作性质是什么,是 更多的协助总裁处理日常事务，还是更 多的协助总裁监管各部门运营工作？ B-1-2 您认为秘书在总裁与各部门之间应扮演 什么角色？ CM11: 细致细致B-2-1 能不能举一个您曾经因为粗心做错事情 的事例，从中都吸取到什么教训，您又 是如何在以后的工作中避免重犯这样的 错误？ B-2-2 总裁的事情都是非常重要的事情，您觉 得以什么方法可以避免在处理总裁事务 时不出错误？ IR5: 亲和力亲和力B-3-1您一般喜欢跟那一类型的人员交往？ B-3-2 能否举一个您以往与他人发生矛盾的事 例，说说事情的详细过程？ AE14: 条理性条理性B-4-1 对于秘书，合理安排日常各种事务是非 常重要的工作，您觉得如何才能理顺日 常工作？ B-4-2 处理日常事务工作，您觉得应根据那些 因素来决定事情办理的先后次序？ CM12: 耐心耐心B-5-1 做总裁秘书经常需要上传下达各项文件 ，工作也很琐碎，您为什么喜欢做秘书 工作？ B-5-2 总裁秘书是一份非常需要有耐心的工作 ，您觉得您为什么适合这份工作？ C、岗位专业C、岗位专业 评分要点评分要点 A、谈自己优势与职位情况时是否反映真实情况，从语气与条理性判断是否诚 实； B、能否实事求是地谈到自己的缺点和劣势，态度是否诚恳、谦虚，是不是会 有意回避自己的问题； C、对缺点的认识是否深入，是否有清晰的改正思路。 这是一个两难性的问题，被面试者会有意识地回避自己的错误，但是又不能 不讲出这些错误。主要看：A、对自己的严重失误能否诚实地承认，积极地认 识自己的错误；B、是否能够从失误中总结教训；C、观察被面试者的表情、 眼神、动作是否有不自然的地方，判断其讲话的真实性 这是一个两难性的问题，每个人都会有失信于他人的情况发生。主要看：A、若被面 试者能比较真实的讲出自己失信他人的事例，则可以表明他比较坦诚；B、但另一方 面，又要看失信事例的内容，去判断他守信的程度。 A、 是否对这份跟自己无关的事项表示强烈的关注，因为它牵扯到公司利益B、 是否采取非常有效、积极的措施进行处置C、 事件发生以后自身的努力程度如何 A、首先主动承担所有的领导责任，向客户道歉，征求客户的原谅，而不会推 脱；B、其次本着解决客户的问题，弥补客户的损失，消除客户的不满，先把 问题解决了；C、与下级坦诚地沟通，希望与下级一起提高、改善，而不是一 味责怪和处罚 A、对工作做出经常性的建议，表明其责任心强；B、从其讲述内容的具体性 、细节、逻辑性判断所讲实事的真实性；C、分析其讲述的建议的内容，判断 其提出建议的出发点，是不是基于强烈的责任心 这个问题主要是考察被面试者的责任心和权变能力。 A、能否从工作的角度出发来考虑问题，而不必拘泥于汇报请示；B、是否敢于主动承 担责任，并决心对后果负责；C、做出决定之后，能否真正负起责任来，积极地采取 措施，推进工作，控制风险；D、能否及时向上级汇报并说明情况。 A、被面试者是否能够很快想到印象深刻的团队经历，如果能，而且所述事实非常具 体、可信，表明他确实有过深刻的团队体验；B、讲述过程中，是否表现出了对团队 的自豪和信赖；C、从其扮演的角色来看其协作意识，能都对团队成员形成积极的影 响；D、对团队成员是否有正面的评价 这是一个两难性的问题，一方面是对上级命令的执行和自我价值的体现，另一方面是 对管理秩序的破坏和同事关系的恶化。主要看：A、能否从有利于工作和团结的角度 考虑问题，而不是自己的感受；B、能否积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意；C、 是否能够认识到自己对团队团结的不利影响，并积极寻求弥补；D、对同事一些不合 适甚至过分做法有一定的包容力，和同事积极进行适当沟通。 A、能否从团队整体的角度正视“个性化明星”的负面影响；B、能否巧妙地 引导“明星”回归团队，同时引导团队接纳他；C、如果是人格上的问题而无 法改变，需要果断地请“明星”离开 A、首先看被面试者对执行的看法，能不能认识到执行指令的重要性，能不能认识到 决策是上级的责任，而执行指令是自己的责任，作为下属，应该严格的执行上级的指 令；B、其次看其能否执行上级指令，而不是抵触或阳奉阴违；C、执行这项指令的时 候，执行到什么程度，是有保留的执行，还是达到要求，还是执行到超出要求；D、 能否采取适当的方式影响上级，但是在改变上级意图之前，还是继续执行 A、能否对执行力具有高度认识；B、能否正确分析或阐述出执行力对公司的 的重要性和带来的竞争优势；C、在阐述问题时是否关注到时间、效率、态度 等反应执行力的重要因素 A、通过事例来了解其是否能够承担相关的责任；B、能否根据情况向领导解 释；C、从中得到哪些经验和教训。 A、是否能分清总裁秘书的主要工作是协助总裁计划、安排好日常事务，总裁 秘书对总裁交办的事项更多的是协助督促、提醒的作用，而不是监管B、是否 具有正确的心态看待总裁秘书岗位，明确秘书是服务性质，而不是管理性质 A、是否认为秘书主要是协助处理总裁与各部门、与外部之间的各种事务工作 ，应该起衔接、传递信息、内勤服务等角色B、如果秘书涉及要监控、管理各 部门的日常工作，则说明没有正确的定位自身的工