基于胜任力的行为面试法.ppt

基于胜任力的行为面试法,Prepared by XULIN Mar 20, 2009,1,结构大纲,关于招聘面试 行为面试法的特点及利益 基于胜任力的行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,招聘面试,招聘的两个本质 以终为始 - 招聘标杆 (Right People for Right Job) 客观公正 - 衡量手段,业绩,行为,过去的行为是未来业绩最精准的预测因素,面试是立足于现在，用候选人过去的行为来预测他/她未来的业绩,招聘面试,冰山模型（KSAO）,Maslow Needs 生理、生存需求 安全 归属 自我尊重 自我实现,高,低,观 察 与 培 训 的 容 易 程 度,关于招聘面试 行为面试法的特点及利益 基于胜任力的行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,结构大纲,行为面试法的特点及利益,什么是行为面试法 定义：以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了解并评估候选人以往的行为、业绩，以判断其在未来行为业绩的表现。 结构化面试 面试前：就岗位关键绩效要求（KPI）和有关胜任力，提前准备问题； 面试中：就有关O（冰山下），向同一职位的所有候选人提同样/同类的问题； 面试后：采用相同的评估标准。 行为的本质 双V原则：Visible 可观察到的；Verb 动词,行为面试法的特点及利益,行为面试法 VS 传统面试法 传统面试法：非结构化面试，关注情景/理论/主观 假如，你认为 你觉得 你喜欢什么样的运动？ 行为面试法：结构化面试，关注实际的行为 请举例说明,传统面试法预测未来业绩的准确度14% 行为面试法预测未来业绩的准确度55%,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,定义胜任力(Competency) “二八”原则 胜任力 (Competency) 是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩 (Superior Performance) 需要的行为特征(Behavior) 胜任力的基本原则 能否显著的区分工作业绩，是判断一项胜任力的唯一标准 依据：优秀业绩必须以客观数据为依据,定义胜任力,胜任力的构成要素 名称 定义 行为描述 胜任力的三个等级 入门级：最起码应该做到的 熟练级：训练有素、可独挡一面的 教练级：表现优秀的、足够指导他人的,定义胜任力,e.g.胜任力-结果导向 名称：结果导向 定义：挑战、推动组织或自我以（超越他人）并取得预期的结果 行为描述： 挑战组织、自我，设定高期望值 设立或帮助设立适当的任务、目标 发挥个人能力及辛苦工作以取得结果 不轻易放弃，坚持不懈 克服障碍以达成目标,定义胜任力,参考解释： Level 1= 及格（入门级、起码应做到的） Level 2= between 1 & 3 Level 3= 良好（熟练级、可独当一面的） Level 4= between 3 & 5 Level 5= 优秀（教练级、可辅导他人）,e.g.胜任力-结果导向,定义胜任力,胜任力模型的建立 定义成功：该职位杰出绩效标准 区分样本：杰出绩效者与一般绩效者 获取数据及分析：通过行为事件访谈、专家小组讨论、问卷调查等 建立胜任力模型：胜任力定义与行为描述/等级 胜任力 模型,KSA（知识胜任力）：学历、专业、工作经历、年龄、计算机等级、英语等级,O（行为胜任力）：创造力、谈判能力、抗压能力、团队合作、客户服务意识、追求卓越,定义胜任力,胜任力的三个层次 核心胜任力：适用于整个企业 职能胜任力：适用于部门 领导力胜任力：适用于管理岗位,定义胜任力,e.g. Sales Manager 行为胜任力模型,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,行为面试问题设计 行为面试问题设计三要素 相关：提问要紧扣胜任力-以终为始 行为：让应聘者讲述过去的实际行为事件（“举例”） 极端：人们在极端情形下表现的行为模式最关键、最真实、最具代表性（又称“关键事件法”）,最成功、最失败、最有价值,最困难、最棘手、最难忘、最难处理,如何设计行为面试问题？,面试的最高原则：中立原则 面试应避免的问题,一次问2个或以上问题,相关性太差,相关性太好,相关性太差,理论行动,如何设计行为面试问题？,e.g. 行为面试的问题设计 “客户导向” ：请举例说明你处理过的一起最严重的客户抱怨。 “团队合作” ：可否举个例子说明你的个人目标与团队目标出现最大冲突时，你是如何应对的？ “结果导向” ：请举例说明你曾遇到过的最大的挑战是什么？ “压力管理” ： 你曾遇到的最严重的(职业)压力是什么情况？可否详细说说当时的过程？ “说服力/影响力” ：你在说服不同意见的人时遇到的最大一次挑战是什么，请举例说明你是如何做的。,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何提问 六种基本面试问题的类型 客观/事实类问题：学历、专业、工作背景 案例/分析类问题：井盖问题（考察瞬间逻辑思维能力） 情景/理论类问题：假如你会 主观类问题：你的优点/缺点 行为面试问题 压力面试问题,如何提问？,漏斗式提问 漏斗式提问的目的：由广及深，探求具体信息 漏斗式提问的原则：以终为始，水到渠成 漏斗式提问的技巧：用开放式的问题开始，根据候选人的回答，用探究式提问（Probing）层层深入，进行多米诺骨牌式的追问，最终转化为行为问题，直到获取所需要的具体证据 开放式问题（5W1H）-广集信息 封闭式问题（含选择式问题）-明确信息+过程控制,如何提问？,e.g. 漏斗式提问,“请简单介绍一下你的工作” “请描述组织架构 你的部门在其中的位置” “你在部门里的位置/角色?” “你平常打交道最多的部门都有哪些 以及沟通渠道?” “你通常在哪些方面与你的内部客户 比较容易出现分歧?” “请举个例子 你在说服他人方面 遇到的最大一次挑战” 说服他人,如何提问？,STAR STAR,手段：5W1H Why 原因或情形 When & Where Who 你的角色 What 任务/目标，采用的行为、结果 How 感觉、想法、动机 Example 举例 More details 接下来？,S - Situation 情形,T - Task 目标,A - Action 行为,R - Result 结果,如何提问？,e.g. STAR 提问,70%,如何提问？,评估求职动机(Motivation Fit)-4 elements 为什么离职？（想要什么/不想要什么） 为什么选择我们？ Job Fit 兴趣 Company Fit 价值观 Location Fit 地理、文化因素 Development Fit 职业发展,如何提问？,深层探究技巧总结 Funneling 漏斗式提问：由广及深，收集信息； STAR原则：针对每项胜任力，考察一个以上的行为事例，运用STAR原则刨根问底，直到拿到完整证据； 80/20原则：80%的时间听候选人说； 中立原则：不引导，问题中不要透露倾向性的答案和线索， 不批评、不评判 总结+确认,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何听取回答 关键之一：自己取证 不轻易接受候选人给出的现成的结论和断言。寻求证据、事例、细节，做出自己的判断与结论 关键之二：证据完整 STAR 关键之三：证据确凿 注意笼统/模糊表达的警报,我觉得/认为 通常情况下 我会,如何听取回答？,e.g. “我的部门超额完成了销售任务” Situation/Target: 销售定额是多少？ 部门人数？ 与同行相比如何(其他部门、竞争对手)？与以往相比？ 产品/市场/行业背景如何？ Action: 你在其中具体的角色/作用？ 你具体都做了哪些工作？ 遇到的挑战是什么？你是如何应对的？ Result: 超额%？成本控制情况? 获得何种奖励？ 如果有机会再来一次，你会在哪方面做的不一样？,如何听取回答？,e.g. “我想有更大的职业发展” Situation/Target: 你认为目前影响你职业发展的主要因素都有哪些？ 为何目前所在的公司没有此机会？（具体证据） 公司其他原来与你平级的同事有否得到升职？Why? 请具体说明更大的职业发展是什么？ 你的职业发展目标/计划？ Action: 为此你都做了什么/正在做什么？(如：读MBA、专业证书、主动与老板谈你的职业目标以及需要的支持 etc.) Result: 努力的结果如何？ 根据什么你认为加入我公司会带给你所期望的更大职业发展？(对公司文化、价值观的理解 etc.),如何听取回答？,e.g. “上次与客户签约时，我是谈判代表之一。刚开始气氛很紧张，双方都不愿意让步。但最后我们还是成功地谈了下来，对方答应了我们的大部分条件。” Situation/Target: 谈判对方背景？ 第几次谈？气氛为何紧张？ 谈判小组构成、人数？你的角色？ 谈判目的 你们的底线？ Action: 你们怎样让对方答应你们的大部分要求的？ 你具体都做了哪些工作？ 遇到的挑战是什么？你是如何应对的？ Result: 你们作了哪些相应的让步? 哪些是对你们很重要但对方最终未能答应的条款？ 你的公司/老板满意吗？你怎么知道？,如何听取回答？,如何辨别真伪 说真话的语言及非语言特点 更多用第一人称“我” 更多用过去时态 语调自信 表达流畅或不流畅（回忆时） 表情自然 目光接触 表述清楚、前后一致，与其他已知信息无冲突之处,说假话的语言及非语言特点 更多用“我们”（不是候选人自己的行为事例） 惯用“应该”、“觉得”、“可能”等词语 表达长时间的不流畅 皮诺曹效应：小动作 眼球转向右上角 表述前后矛盾，与其他已知信息冲突,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,行为面试法的流程,如何评估 针对岗位胜任力模型，明确该职位的招聘标准：以终为始 必要时设立取舍的权重 Same language：确保所有面试人（人力资源、业务部门经理）都理解并有效使用这些评估标准，以保证客观、一致、公平、准确,如何评估？,e.g.请根据样本片段就胜任力“主动性”对该候选人进行评估 面试官：你觉得你有很好的“组织能力”吗？ 应聘者：我有极好的组织能力，在部门里每个人都来找我寻求建议如何在“组织能力”方面变得更好。(候选人给出现成的 Conclusion) 面试官：很有意思。你是否可以想起一个具体的例子？(转为行为面试) 应聘者：我们为整个薪资部门设立了一个收件盒(Inbox)，供不同部门放置各种提供给我们的报表、文件，如：新人雇佣表、销售业绩总结表等。每个人都有责任在一天的工作流程中去清理、处理收件盒。然后，如果某一天我们特别忙，没能及时清理的话，收件盒的文件就可能多的溢出来，不可收拾。我决定去改善这种情况，我找到一种更好的方法来管理收件盒。(Situation & Task) 面试官：你具体都做了什么？(探求Action) 应聘者：我建立了一套系统，将每个部门都用一种颜色来标识，因为某些部门的表格需要优先处理。然后，在每个需要优先处理的部门内部再建立子系统，这样所有的文件就不必都堆积在一起了。其实这是一个挺简单的方法，只是其他人以前没有想到，我很高兴能够对此作出了改进。 (Action) 面试官：你的同事和其他部门的反应如何？(探求Result) 应聘者：他们很喜欢这个新系统，它帮助了所有部门，老板也很高兴。 (Result),如何评估？,评估之前要建立大家都认可的标准 胜任力“主动性”模型,参考解释： 1= 及格（入门级、起码应做到的） 2= between 1 & 3 3= 良好（熟练级、可独当一面的） 4= between 3 & 5 5= 优秀（教练级、可辅导他人）,结构大纲,行为面试法的特点及利益 行为面试法的流程 定义胜任力 如何设计行为面试的问题 如何提问 如何听取回答 如何评估 如何避免常见的招聘错误,如何避免常见的招聘错误？,最常出现的招聘错误 面试之前 未做充分准备：未建立胜任力模型、未对简历进行分析等 面试之中 采取不合适的场所 不知道该问什么问题、如何提问 难以判断真伪 不知怎样掌控面试 面试之后 不知如何评估与得出结论 不认真做背景调查（高端职位） 其他 忽视/不遵守内部标准招聘流程 面试偏见,如何避免常见的招聘错误？,筛选简历的关注点 “红灯”：明显不一致或漏洞 “黄灯”：待进一步澄清的重要信息(如时间空挡) 是否经常跳槽？ 职业发展是否符合逻辑？变换工作是否为了进一步的职业发展？ 工作职责 在所取得的业绩中所起到的具体作用 有无任何含糊的陈述或说明？ 是否完全具备此项工作所有的 KSA 要求？,如何避免常见的招聘错误？,掌控面试的技巧 礼貌、得体的打断 当候选人说得太快或太慢时，以控制面试的节奏 当候选人