做好培养选拔优秀年轻干部工作的调研报告.doc

培养选拔年轻干部调研报告根据市局调研要求，我局于近日对近年来我单位培养选拔和使用年轻干部情况进行了梳理总结，并同相关人员进行了座谈了解、征求意见，现将具体情况报告如下：一、我局现有年轻干部情况由于自1998年垂直上划以来，工商系统人员流动相对缓慢，至2008年12月仅通过公务员招考进入了5名公务员，因此，人员相对老化，现有35岁以下公务员44人，占公务员总数的27%，30岁以下公务员仅5人，占公务员总数的3%，其中现有科级年轻干部1人，股级年轻干部2人，具体情况如下：二、02年至今的干部选拔情况自2002年以来，我局共选拔副科级干部18人次、股级干部84人次，其中，选拔科级年轻干部3人次，占总人次的16.67%，有一人现已选拔到县局班子成员岗位；选拔股级年轻干部21人次，占总人次的25%，其中有5位同志在提任副股级时就被委以重任，主持了科室、工商所的工作，具体情况如下表：类别时间提拔总人次其中年轻干部人次年轻干部占提拔总提拔数比例%备注副科级2002.068112.502005.0611100.0008年4月任县局班子成员2008.066116.672009.07300.00合计18316.67股级2002.0728828.57其中2人当时即主持科室工作2004.1219631.582006.1218527.78其中1人当时即主持科室工作2008.1219210.53合计842125.00三、我局近年来在选拔使用年轻干部中的主要做法近年来，为有效预防和避免体制原因造成的干部结构老化、激情退化、能力弱化、干劲减化等不利局面，我局在培养选拔优秀年轻干部工作方面采取了许多有力的措施，取得了比较明显的成效。突出地表现在三个方面： （一）多种形式培养 把优秀年轻干部放在重要岗位锻炼，是全面提高年轻干部工作能力和领导能力的重要环节，除加强正常的政治理论和业务知识培训外，县局先后采取多种方式在实践中锻炼和培养干部：一是上挂代训。自07年开始每所抽调2-3名年轻业务骨干轮流到县局科室以干代训，期限3个月，使基层所同志有机会站在更高的平台、以更宽的视角、更深的层次实际接触更多更全的业务知识，从而提高基层所年轻干部的综合业务素质；二是中坚力量储备。自08年6月份开始，在选好配强中层干部的同时，注重后续力量的培养和储备，对有潜力的新生力量，特别是对工商所中一些有培养价值的目前尚未主持工作的优秀股级干部，重点选拔到重要科室和任务艰巨的工商所担任助手，有意识让他们在解决具体问题中不断积累经验、增长才干，为担任重要职务打下良好的基础；三是交流轮训。08年底制定了工作人员交流轮岗办法，主要坚持能岗相适、岗位轮换原则，着眼于培养锻炼人才，合理配置人力资源，提高队伍素质和活力，使机关和基层、湖东所和湖西所、县城内外等交流形成制度，为多数同志的工作经历补上了重要的一课，对人才的全面发展提供了机制上的保障。 （二）多渠道选拔使用我局近年来一直坚持最大限度地拓展选人用人渠道，给广大干部提供一个参与竞争、展示自我的机会和平台，以此激发队伍活力，优化干部队伍结构，为工商事业长足发展挑选和储备优秀人才。特别是08年6月初，在全系统推行了副科级单位主持工作人员竞争上岗，创新了副科级干部使用的新路子，由 “伯乐相马”改变为“赛场选马”，使大家最敏感的选人用人问题由“幕后”走向“台前”， 摆脱了人情关系困扰，防止了考察失真失实，只要有能力、靠得住、肯干事、民意好，就委以重任、放手去用，解决了人员老化、能上不能下以及干部职务同实际工作存在的不协调的诸多矛盾，确实取得了明显的效果。同时，对看准了的、有能力的干部大胆启用，自02年至今，提拔副股级干部后直接主持科室所工作的先后有5人，并且这些同志的工作一直走在同层次前列，群众满意度、德才表现都十分优秀和突出。 （三）扶上马送一程，培养爱护 对选拔出的优秀年轻干部，县局一贯坚持信任不放任，爱护不袒护的原则。一方面，对他们在政治上信任，工作上帮助，生活上关心，努力为他们创造宽松的工作环境。当他们工作中遇到难题时，及时帮一把，助他们突破难关；当其工作中出现失误时，及时帮助查找原因，总结经验教训。另一方面，通过建立健全有关制度，加强对年轻干部的教育、管理和监督。尤其注重对年轻干部跟踪考察，定期分析年轻干部的思想动态，对他们的缺点和不足，从关心爱护的角度出发及时指出，尤其注意对年轻干部廉洁自律方面的督促，警钟常敲，从而有效保护年轻干部健康成长。特别是自07年度推行了适岗能力测评机制，即每年两次（半年及年终）对中层干部进行适岗能力测评，测评分“优秀、良好、一般、较差”等四个等级，以此作为评先树优和考察干部的重要依据之一，视测评情况对干部对症管理，测评结果“一般”的给予警告，“较差”的进行诫勉谈话。 四、影响年轻干部培养选拔的因素年轻干部的健康成长，有着众多的客观和主观因素，其中主要有以下几个方面：（一）论资排辈，平衡照顾。从思想观念上来说，“论资排辈，平衡照顾”等陈旧观念仍然是目前培养选拔年轻干部的主要思想障碍。在实际工作中仍然有些人认为年轻干部今后的路还很长，提拔的机会还很多，应优先考虑年纪大的、资历老的同志；还有的担心使用年轻干部会影响班子团结，挫伤一批资历老的同志的工作积极性。（二）求全责备，顾虑重重。从全面认识考察干部上来说，还有个别人认为年轻干部经验不足、不成熟，挑不起重担，“嫩”了顶不住，“冲”了稳不住，“浅”了镇不住。有的用完人的标准来衡量年轻干部，用老干部的素质来比照年轻干部，看缺点多，看优点少；看问题多，看成绩少；看现象多，看本质少；看眼前多，看潜力少；总觉得年轻干部不稳重、不全面，在选拔上顾虑重重。（三）急功近利，心浮气躁。从年轻干部个人来说，一些年轻干部在工作上为急于出政绩、得荣誉，往往对扬名显能的事比较热衷，对眼前的、现实的成就比较看重。在工作中还往往表现为开始干劲实足，一遇困难和挫折则垂头丧气，缺乏克服困难的毅力和意志。特别是有个别缺少基层工作经历的年轻干部，有时难免现不能正确对待组织、对待群众、对待自己，缺少一种谦虚、谦让、严格的精神和风范。五、对培养选拔年轻干部的意见和建议(一)强化三种意识。事实表明，在选人用人问题上的陈旧观念如果不彻底加以破除，优秀年轻干部就不可能被发现，发现了也难以得到及时起用。因此，要使培养选拔年轻干部的工作取得新的进展，在选人用人的观念上首先必须有一个大的转变，最主要的是要确立和强化“三种意识”。一是责任意识。牢固确立事业成败关键在人的观念。站在战略高度，充分认识做好培养选拔优秀年轻干部重要性和紧迫性，进一步增强责任意识。二是机遇意识。一个人的才能发展过程就像一条抛物线，可以分为上升阶段和下降阶段。处在上升，特别是发展到“最佳时期”，人的精力最充沛，创造力最强。这时，领导者如果能及时起用就能产生较强的激励作用，获得较高的用人效益。三是发展意识。“金无足赤，人无完人”。一个人不可能没有缺点，一个干工作的干部也不可能没有失误，用干部要看本质、看主流、看发展。一个干部只要基本素质好，本质好，就可以大胆地使用。要牢固确立领导经验来自实践，早压担子，早成长的观念。（二）激活干部队伍，促使干部始终保持一种奋发向上的良好精神状态。现在往往有这样的情况，一些干部提拔之初工作热情高，对自己各方面的要求比较严，但三、五年后如仍在原位置，得不到提拔，工作积极性就会下降，对自己的要求也会放松。这就提出了一个如何不断地激活干部，促使干部始终保持一种奋发向上的良好精神状态的问题。一是要加强对干部经常性的教育。二是完善考核制度。通过考核，表扬好的，批评差的，鞭策落后的，从而充分发挥考核成果对干部的激励和约束作用。三是坚持干部谈话制度。定期与不定期地与干部谈话、谈心，对好的肯定、鼓励，对有这样那样问题的敲敲警钟，作些提醒。另外，还要进一步落实重大事项报告制度、干部交流制度、民主生活会制度、领导干部经济责任审计制度等。四是要努力创造一种正确的用人导向。营造一种鼓励干事的、批评混事的、处理捣蛋的、惩治腐败的良好氛围、引导广大干部把心思和精力集中在工作上，始终保持一种奋发向上的良好精神状态。（三）实践育人，按绩选人，促进年轻干部走向成熟。一是选人视野要面向工作实践。要有改革创新精神，有丰富实践阅历和实践经验，政绩突出，把群众拥护的干部选拔到重要领导岗位。二是选人要重视实践经历。要看一贯的德才表现，要看实践中显露出的特长和优势。衡量德才要依据工作实绩。要善于从干部的工作业绩中辨析德才，对在实践中表现出政治上坚定、不尚空谈、不图虚名、埋头苦干并有突出政绩的干部，要优先提拔起来，或调整到重要岗位上去。另外，在提拔使用县级局干部时应注重基层工商所工作经历，因为这一类同志对基层工作有着切身的体验和感受，在走上领导岗位工作之后在制定和执行政策中比较贴近基层实际，当然，只要是有一定时间（两年或三年）的基层工作经历即可，不一定非得主持过工商所工作。三是培养干部要重视实践锻炼。要使年轻干部尽快成长起来，就要把他们安排到比较艰苦、比较重要的岗位上去，让他们在实践中磨炼意志；对他们要给位子、压担子，放手让他们去干、去闯，使他们在实践中探索工作方法，积累成功经验，提高领导能力，全面增长才干。要继续推行干部交流制，从工作环境、工作内容、工作难易出发，加大对干部的交流。要把是否经过多岗位锻炼，是否在几个岗位上都能取得明显的工作实绩作为考察任用的重要依据。（四）论资历而不唯资历。就工商系统原有和现有的干部选拔制度，我们算了这样一笔账，一个人从毕业（进入工商系统）到走上副科级干部岗位，即使一天都不耽误，每一个环节都衔接的十分紧凑，在原有体制下，从事工商工作满5年提任副股级、2年后提任正股级、副股5年或正股3年提任副科级，至少需要10年的时间成长为副科级干部；现有政策下从事工商工作2年提任副股级、副股2年提任正股级、正股级3年提任副科级，需要7年，而实际工作中由于种种客观的原因，也不是每一个机会都能衔接的那么紧，相对来说，正常情况下还要比上面的测算长出三至五年，甚至更长，而一个本科毕业生毕业时一般都在22岁以上，等到他按部就班成长为副科级以上干部时，往往都已经是接近35岁或者以上了，是否还可以再作适当调整？必要的台阶和资历是干部积累领导经验所必需的，但应该是讲台阶而不抠台阶，论资历而不唯资历，对看准了的苗子，要加大培养力度，要实行小步快跑的形式，对特别优秀的干部要敢于破格和越级提拔。总之，面对普遍年龄老化，一些领导干部知识结构、理论水平无法与形势发展相协调的问题，我们必须进一步解放思想，转变观念，坚决破除论资排辈、求全责备、迁就