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企业单位培训的主要内容发布时间:2009-10-30 15:24 作者：演讲网一、员工培训规划的概念：它是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排。员工培训规划具有承上启下的作用，（关系到培训需求分析成果的落实和整个培训过程的顺利实施和运行）。员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。二、制定培训规划的要求：培训规划作为实现企业人力资源开发的目标，满足员工培训需求的活动实施方案，其制定过程必须达到以下几点要求：1系统性；就是要求培训规划从目标设立到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。2标准化；就是要求整个培训规划 的设计过程，确立并执行正式的培训规则和规范，这些规则和规范体现了员工培训活动过程的客观规律性，它对培训的每一细节做出明确统一思想的规定。3有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出：1）可靠性 2）针对性 3）相关性 4）高效性。4普遍性。就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要。三、培训规划的主要内容：1培训的目的；2培训的目标；3培训对象和内容；4培训的范围；5培训的规模；6培训的时间；7培训的地点；8培训的费用；1）直接培训成本：培训者与受训者的一切费用总和，如：教师费、学员交通住宿费、设备、教材等。2）间接培训成本：企业所支付的其他一切费用总和，如培训设计费、管理费、工资福利、培训评估费等。9培训的方法；10培训的教师；11计划的实施。四、制定培训规划基本步骤1培训需求分析：明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2工作岗位说明：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。3工作任务分析：明确岗位对于培训的要求，预测培训的潜在困难。4培训内容排序：排定各项学习内容或议题的先后次序。5描述培训目标：编制目标手册。6设计培训内容：根据培训目标确立培训具体项目和内容。7设计培训方法：根据培训项目的内容选择培训方式方法。8设计评估标准：选择测评的工具，明确评估的指标和标准。9试验验证：对培训规划的评析，发现其优缺点，并进行改进。五、制定培训规划应注意的问题。1、制定培训的总体目标；主要依据：1）企业的总体战略目标；2）企业人力资源的总体规划；3）企业培训需求分析。2、确定具体项目的子目标；包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。3、分配培训资源；按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。4、进行综合平衡。1）在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。2）在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。3）在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。4）在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。5）在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。企业培训：浅谈企业培训的方法角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。此法相当于一种非正式的表演，不用彩排，它通过学员自发地参与各种与人们有关的问题，扮演各种角色，通过这种方式去体验其他人的感情，通过别人的眼睛去看问题，或者体验别人在特定的环境里会有什么样的反应和行为。角色扮演法培训适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。操作示范法 操作示范法是部门专业技能训练的通用方法，一般由部门经理或管理员主持，由技术能手担任培训员，以现场向受训人员简单地讲授操作理论与技术规范，然后进行标准化的操作示范表演。利用演示方法把所要学的技术、程序、技巧、事实、概念或规则等呈现给学员。学员则反复模仿实习，经过一段时间的训练，使操作逐渐熟练直至符合规范的程序与要求，达到运用自如的程度。培训员在现场作指导，随时纠正操作中的错误表现。这种方法有时显得单调而枯燥，因此培训员可以结合其他培训方法与之交替进行，以增强培训效果。操作示范法是职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械性的工种。成就动机训练 成就动机是一种较高级的社会动机，是指个体积极主动地从事某种自认为重要或有价值的工作。成就动机训练可分为六个阶段：- 意识化。通过与员工谈话、讨论，使员工注意到与成就动机有关的行为。- 体验化。让员工进行游戏或其它活动，并从中体验到成功与失败、选择目标与成败的关系、成败与情感上的联系，特别是体验为了取得成功所必须掌握的行为策略。- 概念化。使员工在体验的基础上理解与成就动机有关的概念，如“成功”、“失败”和“目标”等等。- 练习。为前两个阶段的重复。多次重复能使员工不断加深体验和理解。- 迁移。使员工把学到的行为策略应用到学习场合，不过这时往往只是一些特殊的学习场合，这一场合要具备自选目标、自己评价、能体验成败的条件。- 内化。取得成就的要求成为员工自身的需要，员工可以自如地运用所学到的行为策略。很多研究证明，对成就动机进行训练是很有效果的。它的直接效果表现为受过训练的员工对取得成就更为关心，并能够根据自己的实际情况去选择所追求的目标。它的间接效果是能够提高员工技术能力并产生强烈探索问题的欲望。这些效果在原来成就动机水平低的员工身上表现得更为明显。摸拟训练法 模拟训练法侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法适用于飞行员、井台工人的训练。头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A？F？奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。此方法重在集体参与，许多人一起努力，协作完成某项任务或解决某一问题。集体参与增加学员的团队协作精神；增强个人的自我表现能力以及口头表达能力，使学员在集体活动中变得更为积极活跃；在集体参与的过程中会有很多新的思想产生。一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与培训，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。培训目标就是培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。敏感性培训 最主要的敏感性培训就是文化敏感性培训。提高员工文化敏感性的培训一方面能使员工对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以新生和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。游戏法 当前一种较先进的高级训练法，与案例研讨法相比较，管理游戏法具有更加生动、更加具体的特点。案例研讨法的结果是使受训人员会在人为设计的理想化条件下，较轻松地完成决策。而管理游戏法则因游戏的设计使学员在决策过程中会面临更多切合实际的管理矛盾，决策成功或失败的可能性都同时存在，需要受训人员积极地参与训练，运用有关的管理理论与原则、决策力与判断力对游戏中所设置的种种遭遇进行分析研究，采取必要的有效办法去解决问题，以争取游戏的胜利。但是管理游戏法培训对事先准备即游戏设计、胜负评判等都有相当的难度要求。游戏法培训的对象是企业中较高层次的管理人员。参与式培训法 这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有：- 参观访问。有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。企业的员工培训内容主要分为三个部分主要是员工要了解企业的发展战略、企业愿景、规章制度、企业文化、市场前景及竞争；员工的岗位职责及本职工作基础知识和技能；如何节约成本，控制支出，提高效益；如何处理工作中发生的一切问题，特别是安全问题和品质事故等。 这类的课程应人力资源和部门主管共同完成，分工协作并相互督促。对于有些规章制度和企业文化，要求全体员工能理解、能认同和能遵守。就像蒙牛一样，员工若没有良好的行为规范，企业凭什么高速的发展？ （二）技能技巧 技能是指为满足工作需要必备的能力，而技巧是要通过不断的练习才能得到的，熟能生巧，像打字，越练越有技巧。企业高层干部必须具备的技能是战略目标的制定与实施，领导力方面的训练；企业中层干部的管理技能是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、营销管理等，也就是执行力的训练，基层员工是按计划、按流程、按标准等操作实施，完成任务必备能力的训练。 （三）态度培训 态度决定一切！没有良好的态度，即使能力好也没有用。员工的态度决定其敬业精神、团队合作、人际关系和个人职业生涯发展，能不能建立正确的人生观和价值观，塑造职业化精神。这方面的培训，大部分企业做的是很不够的。 培训大师余世维认为：中西方企业最大的差异是我们的员工不够职业化。企业对员工职业化方面的培训也少得可怜，我们很多企业的高管都不够职业化，中基层员工就更不用说了，员工的职业化程度严重制约着企业的发展。 员工的工作态度是要用正确的观念去引导，良好的企业文化去熏陶，合理的制度去激励；赏识员工的 进步，使他们建立强大的自信心；正确的看待自己和企业，根据他们的特长安排他们的工作，才能创造良好的绩效。帮助员工的自我价值实现了，企业和员工才能共同成长。 社会的浮躁，教育的缺陷，社会的转型，价值观的扭曲，人们对财富和成功的偏见，严重影响着企业的发展和社会的进步，谁能高屋建瓴，先人一步教育培训引导好员工的态度，就奠定了企业的成功的基石。日本企业的培训和管理，借鉴吸收了美国的经验，结合了本国的国情，运用实践了中国的儒学，所以他们很成功。目前结合我国的实情，中小企业最需要培训的是员工的态度方面的，像积极心态、感恩心态、团队精神、有效沟通、交际礼仪等；实用知识和工具的应用方面的，像质量管理八大原则、5S 、PDCA 、QC 七大手法、四不放过原则、目标管理、时间管理、SWOT 分析法、精益生产等，这些都是非常实用的。可是很多企业本未倒置，这些基础培训都没有做好，而去听什么NLP 、成功学，真的很可惜。在广东中山，很多外资企业已经把EAP( 员工帮助计划) 的培训导入企业时，帮助员工减缓工作压力，改善工作绩效时，可我们很多民营中小企业，连员工的知识和技能方面的培训，还未引起重视，这就是差距啊！企业培训：对员工进行企业文化的培训方法企业培训：1. 制度：被动的感应那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？在讲这个问题之前，我们先来看一个实验：猴子和香蕉的实验。先看实验的第一阶段。猴子和香蕉实验的情况是这样的，实验人员把3个猴子放进了一个大笼子里，为了讲述的方便，我们分别给他们起个名字：猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉，实验人员在香蕉上设计了电网，只要猴子一碰香蕉，就会招到电击。情况就是这样。那么，现在我们就来看这三个猴子的表现。最先按捺不住的是猴大，二话没说就跳起来了，刚一接触到香蕉就大叫起来，跌下来望着香蕉团团转，接着就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原来，这香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。另外两个猴子不明所以，猴大这是怎么了？不明白。不到1分钟，猴二也跳起来了，于是，又有了猴大同样的故事，也蹲下来了。这时，猴大叽叽大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三，又再看看香蕉。猴三想了想，比较奇怪，香蕉有什么问题吗？可是，没过1分钟，猴三还是跳起来了，于是又有了同样的故事，而此时，猴大、猴二同时大笑。但故事并没有就这么结束，又过了5分钟，猴大终于还是按捺不住了，于是又有了同样的故事，只是大笑的变成了猴二和猴三。就这样，同样的故事不断的进行着，只是随着时间的推移，猴子跳起来的时间间隔慢慢变长，下表是部分实验记录：猴子和香蕉1实验记录表实验时间平均跃起周期猴子跳起时间间隔）15分钟5分钟1小时10分钟3小时15分钟5小时15分钟接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下：B style=mso-bidi-font-weight: normal猴子和香蕉实验人员把电网改成喷水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就会同时招到水击。并且从新换了三个猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。不到1分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。猴四好容易缓过劲来，就想，这香蕉不能碰，一碰就会挨打。3分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。于是，故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表：猴子和香蕉2实验记录表实验时间平均跃起周期（猴子跳起时间间隔）15分钟5分钟30分钟20分钟1小时56分钟2小时58分钟5小时1小时好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态；阶段2的结果是，只花了约1小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。为什么？通过这个实验，大家想到了什么？我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。大家想想，哪种制度效果好。对，显然是后者。那么，这是为什么呢？其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。所以，我们在制订制度的时候，一定要考虑到“意识”的作用。比如，美国消防人员中层领导有个制度：FIRST IN , LAST OUT. 人在接受外界信息的时候，会有刺激感应，就是条件反射，制度就能达到这个效果。当紧急时刻，人们的条件反射往往会起到意想不到的效果，所以，美国“911”事件中，死的消防人员中，大多是中层，就是因为“FIRST IN , LAST OUT” 这个条件反射引起的。所以，精确管理认为：制度是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。2. 环境：被动的心理在讲第二个层次的手段之前，我们先来看看前面提到的猴子和香蕉的实验第三个阶段的情况。猴子和香蕉当第二阶段基本稳定之后，实验人员没有改变任何设备，而是将其中一个猴子猴四放了出来，又换了一个新的猴子猴七进来，然后继续观察。这个新来的猴七一进笼子就感觉到有什么不对，猴五和猴六为什么那么紧张的看着我？猴七莫名其妙，他们肯定有毛病，然后继续环顾四周，看着看着，咿，上面有香蕉还没等猴七跳起来，猴五和猴六就冲了上来，暴打。你说，这时猴七知道为什么被打么？知道香蕉会引起大雨吗？不知道。但他知道一点：香蕉不能看！于是，猴七就坐下来，死死的盯着猴五和猴六，终于，猴五看了一眼香蕉，猴七马上跳过去，暴打，这时，猴六也冲过来，一起暴打。接着，笼子里的三个猴子就都互相观察，只要有一个猴子看一眼香蕉，另外两个猴子就同时跳过去，暴打。持续了一段时间，笼子里就只有暴打，而没有了大雨。接着，实验人员又陆续将猴五和猴六换出，这时，笼子里的三个猴子变成了猴七、猴八和猴九，而这三个猴子谁都不知道香蕉的真正秘密，但在笼子里的三只猴子都有了一个共同的认识：香蕉不能看。又持续了很长时间，笼子里依然只有暴打，没有了大雨。好了，实验讲到这，不知道大家看出点什么没有？笼子里的猴子比前两个阶段都要听话，这是什么造成的？显然，这已经不是“制度”了，大家看，整个过程中都没有下过雨吧。那么，这是什么造成的？是什么让这些猴子产生了共同的意识？文化建设的第二个层次，精确管理把她叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。在上边的实验中，笼子里产生了一种环境和氛围，从而猴子们产生了同样的意识：香蕉不能看。这个环境是由制度产生的。我再给大家讲一个例子：栾总经常去清华讲课，以前，他在校园里开车的时候，常常看见各个路边都有一个大大的牌子，上边写着：校园内，车速不得超过*。大家知道，校园里对汽车是限速的。这样的牌子大家都见过吧。那么，说心里话，管用吗？呵呵，是的，不管用。这个是制度，至于为什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我们继续。后来，慢慢的，大牌子没了，但路上出现了这么一种东西。对，路障。这一下子，所有的车都自觉的慢下来了。不过，每次过路障的时候总要颠一下，总是有些不舒服。后来，发现，每个路障相应的位置都出现了这么两个小口，人们的车速照样还是限制住了，不过没那么痛苦了。这是什么？对，环境。环境对文化起作用的例子还有很多，我们不再一一列举。我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。3. 激励：主动的意识讲到这，我们简单的回顾一下。企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向老板所希望的方向建设。此处缺图）我们来看个图，假设我们希望产生的企业文化方向是正西方，那么，我们就要把各个不同方向的个体意识通过各种手段逐渐转向正西方。那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，让人们的意识方向朝向正确的统一的企业文化方向，从图上来看，就是能把原来指向东南、东北及东方的个体意识逐渐转向正北或正南的方向上来，但制度没有办法将正北和正南方向上的意识继续转向西北或西南方向。环境恰恰能做到进一步的转向。环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确的方向。但，环境只能将正北和正南方向的意识逐渐转移到西北或西南方向，再进一步就无能为力了。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是精确管理提供的特殊的动力和手段激励！当意识方向朝向西北或西南方向的时候，为什么环境无能为力了呢？原因在于，到此时，文化建设的手段都还停留在“被动”的层次上，要让个体意识进一步转向正西方，必须激发个体意识的主动性，而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。关于激励的问题及其实质，大家可以学习栾总精确管理高级总裁班中“十二月现象”及“高估现象”等内容，今天，我们只探讨：如何激励！在讲精确管理如何做到激励，而且是持久激励之前，我想先和大家探讨一个问题：激励，激励什么？刚才也谈到了，人接受外界信息的第三个层次是意识，而激励对应的就是意识，很明显，我们的激励一定是针对意识的。那么，针对意识，如何激励呢？精确管理认为，对人的激励可以分三个层次：关注重视认可。l 关注： 我们回到前边提到的一个问题，为什么我们各个分公司文化不一样？对于这个问题的原因大家都已经知道了，那么，现在的问题是，我们怎么样才能让我们的各个分公司文化都和总部一样呢？都朝向我们希望的哪个正确的方向呢？ 试想一下，我们的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？ 不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？ 是这样吧。那么，现在，我给大家介绍一个精确管理提供的信息化管理工具IOA/S所具有的管理手段。我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11点30分看的他的日记，还反复看了3遍【阅读情况】。这个时候，这个小李会是什么感受？ 大家说这个小李今天会坚持写日记吗？ 是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？ 讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？ 是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。 这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。 那么，这是为什么呢？ 是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。（呵呵，老板会累死？这么多日记怎么可能天天看呢？这个问题问得好，不过现在不做解释，等讲到“全局掌控”的时候你自然就会明白。不仅员工能够坚持写好日记，老板也一定会坚持看好日记的。）l 重视： 关注只是激励的第一个层次，第二个层次