领班职责与团队建设.ppt

领班职责和团队建设,领班职责概况,领班的职责不只是对自己负责，而是要对全班组和公司负责； 领班的职责不是让自己变得很勤劳，而是让每一个员工变得很勤劳； 领班的职责不是把自己变成技术专家，而是让每一个员工都成为专家；,领班履行职责行为的目的是什么？,领班的职责范围,从裁到包装的流程控制 3P SOP的执行 QST (品质规格与公差)的澄清 QAP品质保证（AQL2.5）的提升 人员安排 后拉式多能工培训 GTM 达成率 CRC 的执行,履行领班职责的最积极方式 -行动,领班靠行动； 组长靠技巧； 主管靠沟通； 厂长靠调度； 总经理靠策略； 董事长靠灵感；,成绩是做出来的； 当我们感到迷茫的时候，其实任何老套的计划都管用，前提是大家都要行动起来，积极寻找解决的方案,一、每个作业者的把握 二、对班组的基本管理 三、对日常工作的管理 四、对物料的管理 五、对设备的管理 六、安全的管理 七、作业环境管理 八、信息交流与人际关系,领班管理的角色,1、专业能力 2、目标管理能力 3、问题解决能力 4、组织能力 5、交流、交际能力 6、倾听的能力 7、幽默的能力 8、激励的能力 9、指导员工的能力 10、培养能力 11、控制情绪的能力 12、自我约束 的能力,领班的素质要求,主要内容：,一、主要工作 二、人員管理 三、物料管理 四、工序管理 五、环境管理 六、品质管理,1、品质： A：按QST的要求作业； B：进行工序诊断，预防不良发生； C：尽可能改善工序布局，提高工序能力； D：将以往的经验、教训，延续运用到新款式里； 2、降低成本： A：在标准工时内，完成生产数量； B：减少材料、设备的在线库存量； C：进行经济动作分析，减少作业工时； D：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；,一、现场管理工作的主要事项：,3、确保交货期： A：根据PM排期，跟进每日生产进度； B：适当调配工序，平衡各工作站作业时间； C：确保材料100%正确且准时到位； 4、确保安全： A：强调安全守则，必要时可强制执行； B：定期检查各种安全防护措施有无失效； C：万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上司报告； 5、提高士气： A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议； B：以身作则，率先示范，发挥领导效应； C：关心部署身心健康，维系良好的人际关系； D：鼓励部署相互学习，并适时奖励; E：不遗余力推进6S活动；,1、新人需要耐心指导： 第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。 第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。 第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。 第四步：确认和创新。 1、作业是否满足QST的要求； 2、能否一个人独立工作； 3、有无其他偏离各种规定的行为；,二、人員管理,2、发出指令不可抽象： 没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做， 要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现 偏差； 出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、 为谁FOR WHOM、如何HOW、 成本MUCH）方面 的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么 3、注意缺席顶位： 有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平 时有计划地培养多能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有 效方法之一，并要对顶位工序重点确认。,健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部属工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法诱发部属参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：,4、调动每一个人的积极性：,1、赋予动机； 2、经历促成长； 3、评价反馈；,我 要 做,要 我 做,制度,u 表扬时要注意： 1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果； 2、要及时在众人面前表扬； 3、可以借助他人来表扬； 4、莫要夸大其实； 5、莫要瞒上欺下； 6、莫要哗众取宠； 7、莫要夜郎自大；,6、褒贬部下要看时机：,1、就事论事，切莫言及他人他事； 2、批人要留“皮”，不往死里整； 3、切忌“四”不： 1、不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说； 2、不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果； 3、不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人； 4、不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；,u 批评时要注意：,做为一个管理人员要时刻意识到： 1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？ 2、是否认为世上只有自己的专业高？ 3、是否不愿与其他部门更多地沟通？ 4、计划中途变更的次数是否增多？ 5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？ 6、是否重视最终业绩？ 7、有无轻视新同事 8、发觉和处理问题的能力有无提高？,7、管理人员要有问题意识：,百闻不如一见，想当然，凭经验做判定绝不如亲自巡查现实深刻，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说， 巡视有以下几种目的： 1、确认管理结果； 2、可以把握真实情报； 3、可以发现新情况； 4、增进上下级的沟通；,8、要经常走动巡视：,巡视时要注意： 1、要有问题意识； 2、要有敏锐的洞察力； 3. 要有快速准确的判断力; 4、要真实地分析一切； 5、要有寻根问底意念。,OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。 需注意： 1、由基础到应用； 2、从简单到复杂； 3、让其动手看看； 4、让其积极地提问； 5、不停地关心、鼓励；,9、指导部下的基本方法One the Job Training,奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。,10、建立鲜明的奖惩制度,惩罚,奖励,不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点： 1、管理方法不当，大事小事都得自己处理； 2、管理手法粗杂，不能有效管理； 3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外处理当日 未完成的工作； 管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的第一步。,11、抓紧每天八小时：,u 要确保产品的品质，每一个工序不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后工序满意，由前到后，每一个品质项目连环相扣，从而使产品品质最终得以确保，具体做法有三点： 1、百分之百确保本工序的品质、数量、交货期 (T/T)； 2、尽可能在前工序采取对策； 3、后工序坚决拒收来自前工序的不良品；,12、下工序就是客户：,u 需让前工序人员注意项目： 1、十分熟悉本工序所担负的责任范围； 2、了解后工序的作业内容； 3、前后工序的联络途径明确； 4、经常站在后工序的立场上来思考和行动； 5、确实进行情报的反馈和前馈工作； 6、有产品良否的判定基准(QST)，且有样品，随时可查； 7、加强自我检查；,物料交接要清晰： 物料领用与成品传递时都要与对口人员确认数 量,交接清晰,不要事后扯皮。,三、物料管理：,1. 工序要常诊断： 就像人的身体健康检查一样，要经常诊断工序上潜 在的“病因”，使问题消除在初级萌芽阶段。 2. 流水线作业跟点走： 通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离划出 线点为记号，作业员跟着线点节拍下机，以保证产 品品质及生产效率。,四、工序管理,有效方式：推进6S活动 6S活动的作用： 1、作业人员心情舒畅，士气高昂； 2、作业出错机会少，不良下降，品质上升； 3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升； 4、资源得以合理配置和使用，浪费减少； 5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提 高公司整体形象； 6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障； 7、为其它管理活动的顺利开展打下基础；,五、工作环境管理,1. 做好品质，要有三“要”： 1、要下定决心： 上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下 定决心，提升品质。 2、要教育训练： 有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育 训练。 3、要贯彻执行： 全体动员,进行品质活动。,六、现场品质管理,1、重视制度，实行标准化： 在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶， 并制订品管部门工作职责及運作系统。 2、重视执行： 品质管理涵盖4个步骤： 1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准 3、重视分析： 近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手 法之应用，企业的