培训工作总结及工作计划.doc

2014年培训工作总结及2015年工作计划 培训学院按照公司战略发展要求，坚持“建立学习型组织”的培训理念，围绕年初制定的工作计划，有序开展各项培训工作，取得了较好的工作成绩。根据公司发展要求，结合公司年度工作计划制定2015年培训工作计划。具体如下：第一部分 2014年工作回顾一、培训组织实施1、内部培训根据公司发展需要及各部门需求，在公司内部组织管理类、财务系统、营销系统、安全环保系统等培训709次，累计培训13003人次。明细如下表： 序号培训类型期次人次备注1管理类225422职能类23536013营销类232874技术/技能类10712955生产类5018436安全类23149127财务类41523合计70913003 2、外部培训为给企业带来更加先进实用的管理理念和技术知识，根据上级单位或政府部门要求，结合公司生产实际，截止2014年10月，培训学院共组织外送培训19期，累计培训79人次。 序号培训类型期次人次备注1职能类282营销类123技术/技能类7334安全类936合计1979 3、职业资格为提升公司人员技术、技能等级，截止2014年10月，培训学院共组织公司员工参加职业资格类报名、考试79人次。序号部门人数职业资质等级备注1露天矿2计量工程师中级2露天矿、技改部、审计部等14建造师中级3露天矿2质量专业技术资格初级4人力资源部1人力资源管理师高级5人力资源部、露天矿5人力资源管理师中级6贸易公司、经营管理部6经济师中级7贸易公司、运销公司5营销师中级8各部门44初定职-合计79 二、培训费用使用情况： 截止2014年10月整体培训费用基本按年初计划使用，总计花费47.03万元，其中公司级培训费用32.33万元。 三、其它工作完成情况 1、修订、完善各项管理制度。为规范工作标准，保证培训工作顺利开展，修订完善四项培训制度。在制度中明确了各层级培训管理人员的职责及培训专员的定位，细化培训工作流程，并要求各培训节点。2、注重人才梯队建设。结合股份公司人才团队建设工作，依靠现有的培训条件努力创造环境进行中层管理、主管集训营培训，组织对标学习神华准能公司，向行业前沿单位取经。3、创新新进员工培养工作。使用“双师制”的培训模式，从工作技能提升和学习生活关怀两方面帮助新入职员工尽快进入工作状态。新员工培训考评方式由以往单纯的笔试，改革为笔试+培养感想及职业生涯规划。4、完善培训效果评估模式。改变以往形式化的效果评估方式，按照柯氏四级培训评估体系，采取灵活多样的形式，有针对性的对培训效果进行评估、跟踪，并按标准做好记录，为后期培训、人员测评等工作提供依据。第二部分 2015年工作计划在快速发展的节奏下，公司需要一支由优秀的管理团队和高素质的专业技术人才组成的员工队伍。人力资源，培训为先，2015年培训学院将按照公司的要求，做好培训管理工作。 一、2015年工作目标 （一）全年计划培训133项，总计2952人次。具体明细：序号培训类型培训其次占比备注1管理类培训75.26%管理通用技能的培训2专业管理培训4936.84%对专业条块进行的、具有专业特色的管理类培训3专业技术培训2821.06%与生产相关的专业技术培训4资格取证培训2821.06%职称、继续教育、职业资质、执业资格、特种作业等取复证培训5综合类培训2115.78%对标学习、员工综合素质提升、制度法规宣贯、后勤服务、大学生训练营等培训合计133-（二）2015年计划培训费用280.97万元，对各类人员费用投入如下： 序号人员类型投入金额占比主要用途1高层管理人员54万元19.22%主要用于国外顶级露天煤矿对标学习和国内尖端高校管理课程培训2中层管理人员57.3万元20.39%主要用于管理素质提升培训、专业管理外送学习和对标学习3基层管理人员55万元19.58%主要用于管理技能提升、班组建设和对标学习4专业技术人员46.98万元16.72%主要用于专业技术提升的内、外训，专业技术资格取证和对标学习5基层员工67.69万元24.09%主要用于基层员工的上岗资格取证、技能提升和综合能力提升、压力情绪管理、大学生集训营等培训合计280.97万元二、2015年重点工作计划 （一）抓好管理干部培训，提升干部综合素质 2015年度培训学院工作将紧紧围绕股份公司人才发展规划，按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，切实加大管理干部的培训力度，使各级管理干部的知识、技能和综合素质能够满足任职岗位的需要。 一是抓好现任管理干部的培训。主要采取“走出去、请进来”等措施，充分利用外部培训师资优势，通过选派优秀管理干部到国内知名高校进修学习、邀请实战型专家举办素质提升内训课程，培养和提升管理干部的战略思维能力、市场开拓精神和管理创新能力；二是抓好新任管理干部的上岗培训。重点采取外委培训和内部对标相结合的形式。一方面安排新任管理干部到公司外部专业培训机构系统地学习任职岗位的理论化知识；另一方面积极联系股份公司内部专业管理较为优秀的其他子分公司，安排新任管理干部到内部标杆单位对口部门进行深化实践学习。 （二）激发培训主观能动性，发挥专业化管理优势 除培训学院对共性需求的培训统一组织外，由专业部室或各项目公司专业科室牵头组织专业化强的其余各项培训，充分发挥专业化管理优势，初步形成由培训学院归口管理、各项目公司、各部门专业化管理、两级实施、各负其责的培训工作格局。 充分发挥各级单位的培训职能。严格执行公司培训计划，根据不同的培训对象、培训任务和要求，制定个性化的培训方案，优化培训流程。强化对培训过程的管控，定期对参训人员进行跟踪分析和培训效果评估，切实提高培训的实效性。 （三）发展内训师队伍，打造专业精品课程 2015年的133项培训中57项均计划由内训师进行授课，以此作为管理人员、技术骨干走上讲台的良好契机，使管理人员和技术骨干清楚地认知自身的“双重身份”。 在管理人员和技术骨干走上讲台之后，不断丰富专业培训内容，紧密结合生产实际，科学合理的设置培训课程，切实有效的增强培训工作的针对性和实效性，利用一年时间打造一批代表本专业条块较高水平的特色精品培训项目和精品课程。 （四）完善培训效果评估模式，建立效果评估体系改变以往流于形式化的效果评估方式，按照柯氏四级培训评估体系，根据实际情况，对各项培训工作有针对性的进行评估。对所有课程进行第一层次的评估；对新进员工培训等要求掌握知识或技能的培训同时进行第二层次评估；对耗时长、投入大、组织管理层关注大的培训项目同时进行第三、四层次的评估。用问卷、评估调查表等方法确认第一层评估，用关键人物法、笔试、技能操作等方法确认第二层评估，用绩效考核法（参训前后事故率、生产率、士气等）确认第三层评估，用收益评价法（培训为企业带来的经济