薪酬体系设计流程.ppt

2014-6-6,1,薪酬体系的设计流程,闽江师范高等专科学校 12行政管理班 1204061011,2014-6-6,2,开讲案例人才价格到底谁说了算?,引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。 据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。,2014-6-6,3,周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。 据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。,2014-6-6,4,思 考,1、为什么在公司里，总经理、副总经理、部门经理、车间主任、主管、职能管理人员、行政人员和工人等的薪酬各不相同呢？ 2、为什么在有的公司内部员工感到薪酬比较公平，而有的公司内部员工却并没有内部公平感呢？ 3、如何才能解决不同职位的薪酬之间的公平性问题呢？,2014-6-6,5,1、所需知识和技能 2、职责 3、所需解决问题的能力 4、对组织目标的贡献 5、外部市场上的价值,2014-6-6,6,2014-6-6,7,基于工作的薪酬结构和基于人的薪酬结构 并不是截然对立的， 在现实中二者往往是融合在一起的。,2014-6-6,8,1、思考：什么是职位薪资体系？,释义： 职位薪资体系是指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资的一种薪酬决定制度。,一、职位薪资体系,2014-6-6,9,2、职位薪资体系有何特点？,操作比较简单，管理成本较低。但是，缺点也明显。啥缺点捏？,职位薪资体系的优点： 1.实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。 2.减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。 3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 职位薪资体系的缺点： 1.由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 2.由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。,2014-6-6,10,3、实施职位薪资体系的前提条件,(1)职位内容已经明确化、规范化、标准化，也就是说，各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定，要具备进行岗位分析基本条件。 (2)职位内容已经基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。 (3)必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制，从而能够按照个人能力给予适当的调职，避免有能力者担任不适当岗位的现象，或者，在企业内部形成“低岗位个人能力提高晋升高职位”这样的一个连续的过程。 (4)企业中职位的级数应当足够多，才能为员工提供随着他个人能力提升从低级职位到高级职位晋升的机会，才不至于出现很快就无法晋升的局面，阻碍员工晋升的通道。 (5)薪酬的水平必须足够高，从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基本的生活。,2014-6-6,11,4、职位薪酬体系设计的基本流程,1.搜集关于特定工作的性质的信息，即进行工作分析和职位分析。 2.按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述，即编写职位说明书。 3.选取合适的报酬因素，对职位进行价值评价。 4.根据评价结果将所有职位归入不同的职位等级，将其转换为相应的工资等级结构。(建立职位结构),2014-6-6,12,职位薪酬体系的设计流程,2014-6-6,13,二、技能薪酬体系,1、什么是技能薪酬体系？,技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,2014-6-6,14,2、技能薪酬体系的基本类型,技能薪酬计划通常可划分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划两种： (一)深度技能薪酬计划 即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。 (二)广度技能薪酬计划 广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。,2014-6-6,15,3、技能薪酬体系的特点,技能薪酬体系的优点 (1)向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 (2)有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 (3)一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 (4)在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 (5)有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪酬体系的不足 1.由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。 2.要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。 3.比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构。 4.对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议。,2014-6-6,16,技能薪酬体系的关键设计决策,1.技能的范围 组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬 2.技能的广度和深度 组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能? 3. 单一职位族/跨职位族 技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。 4.培训与资格认证 5.学习的自主性 6.管理方面的问题,2014-6-6,17,技能薪酬体系的设计流程分析,从本质上讲，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证，培训以及对之付酬的技能，其重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬计划。 (一)成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 (二)通过工作分析，创建岗位的工作任务清单 (三)设计技能模块 (四)技能模块定价与薪酬结构的形成 (五)技能的分析、培训和认证,2014-6-6,18,三、能力薪酬体系,1、什么是能力薪酬体系？,能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。,2、能力薪酬体系的实施前提,1.是否有必要实行能力薪资； (1)效果没有定论 (2)需要进行多项重大变革，需要付出代价 2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。,2014-6-6,19,3、能力薪酬体系建立的步骤,(一)确定企业支付薪酬的核心能力 (二)确定评价核心能力的指标 (三)对确定的核心能力指标进行验证和修正 (四)实施基于能力的薪酬体系,2014-6-6,20,4、能力薪酬体系的优势,首先，它可以有效地支持扁平化的组织结构； 其次，它可以促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力； 最后，通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动。 但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。,2014-6-6,21,5、能力薪酬体系挂钩的几种不同方案,（1.职位评价法 在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。 （2.直接能力分类法 分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。 （3.传统职位能力定薪法 某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。,2014-6-6,22,（4.行为目标达成加薪法 根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。 组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。 （5.能力水平变化加薪法 这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。,2014-6-6,23,6、能力薪酬体系设计的一般流程,2014-6-6,24,四、宽带薪酬设计,宽带薪酬设计的定义：,所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。,2014-6-6,25,宽带薪酬模式的优势,打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中,员工即使能力达到了较高的水平,但是若企业没有出现职位的空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。 有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。,2014-6-6,26,宽带薪酬的劣势,实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。 在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。 另外，不是所有组织都实用。,2014-6-6,27,基于宽带的薪酬体系设计流程,1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。 支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。,2014-6-6,28,2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略。 如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。 在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效