王明基《管理激励与授权艺术》学习课件(学员自行打印).ppt

管理激励与授权艺术,王明基,第一模块：管理激励 调动员工积极性的方法与艺术,第一部分： 来自实践的思考,一 员工行为产生的原因,（一）人类行为产生的程序 1、我想做事 2、员工（人们）为什么想做事 3、因为员工（人们）有需要,一 员工行为产生的原因,（二）员工行为产生的原因 1、物理运动的原因（力失去平衡）,左右力臂等距， 左右重物等重，处于平衡状态。,左右力臂等距，重物重量不同， 产生物理运动。,左右重物相等，力臂不等距， 产生物理运动。,一 员工行为产生的原因,（二）员工行为产生的原因 2、员工（人类）行为的原因 （1）生理需要(例：饮食;春节饮水量大的原因） （2）精神需要（雷锋；朱德元帅；陈光标）,需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种心理状态。 需要成为一种支配行为去寻求满足的力 量，是个体行为积极性的源泉。,一 员工行为产生的原因,（二）员工行为产生的原因 3、员工需要产生的模式 （1）员工需要产生的心理模式 （2）员工需要产生的行为模式（在一定环境中）,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,需要,心理紧张,动机,行动,需要满足,诱因（外界的存在物）,案例分析：1、买皮鞋 2、第一次上课,一 员工行为产生的原因,（三）满足需要是调动员工积极性的关键 1、需要 2、员工需要的五个层次,需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种心理状态。 需要成为一种支配行为去寻求满足的力 量，是个体行为积极性的源泉。,生理需要,安全需要,归属（社会需要）,自我实现需要,尊重需要,二 员工追求什么,（一）生存 （二）发展,员工的需要可以从哪里获得？ 员工的需要只能从你一个企业获得吗？ 若不是，怎么办？,三 企业的追求是什么（企业的需要是什么）,（一）利润的最大化 （二）实现企业的战略目标 （三）经济效益和社会效益 （四）向社会提供一流的产品或一流的服务 （五）用先进的文化影响社会,四 如何让员工追求企业的目标,（一）企业的目标 （二）员工的目标 （三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个 人目标和企业目标结合的支点） （四）管理的奥妙是诱因的设计,图示：,支点管理的奥妙是诱因的设计！,组织的需要,战略目标,设计诱因（外界的存在物）,个人的需要,个人目标,部门个人绩效,兑现绩效,组织目标 实现,个人目标 实现,共 赢,第二部分： 成功企业的经验,第一节 激励的方法,一 调动新员工积极性的方法,（一）新员工的需要 1、生存的需要（由此派生出来的对能力获得的需要） 2、角色转型过程中对经验的需要 3、成长空间的需要,一 调动新员工积极性的方法,（二）调动新员工积极性的方法 1、帮助新员工融入企业 2、帮助新员工了解自己职位的职责 3、帮助新员工把握在职责之下应该从事的一组工作任务 4、帮助新员工掌握每一件工作的流程 5、帮助新员工掌握每一件工作的标准 6、培训新员工 7、指导新员工 8、用师傅带徒弟的方式提高新员工的能力 9、调整新员工的心态 10、给新员工展示才华的机会 11、动用组织力量帮助新员工完成工作任务 12、楷模作用,二 调动老员工积极性的方法,（一）老员工的需要 1、安全稳定的需要 2、良好人际环境的需要 3、成长的需要,二 调动老员工积极性的方法,（二）调动老员工积极性的方法 1、老员工需要领导认可他的劳动 2、老员工需要公平 3、老员工需要尊重 4、老员工需要理解 5、传承经验当师傅、当教练 6、分享成功的体验 7、承担有挑战性的工作 8、展示才华的机会 9、关心其生活 10、传授经验 11、领导的表率作用 12、企业稳定长治久安,三调动骨干员工积极性的方法,（一）骨干员工的需要 1、能力经验提升的需要 2、成长空间的需要 3、发展的机会，施展才华的机会,三 调动骨干员工积极性的方法,（二）调动骨干员工积极性的方法 1、培训 2、培养 3、授权 4、承担有挑战的工作 5、展示才华的机会,第二节 激励机制探索,一 激励机制,（一）激励机制的含义 1.个体的激励机制：指决定个体对事物的态度和行为 的内部动力系统，是使人的行为表现出积极性，并 具有动力性和稳定性的心理成分（寻找出启动人类 行为的因素、原因）。,一 激励机制,（一）激励机制的含义 2.组织（管理者）的激励机制 ：指管理者在掌握激励 原理和规律的前提下 ，运用激励资源，选择和实施 有效途径与方法，达到管理预期的过程。（对规律 的探索）,一 激励机制,（二）研究激励机制是为了探索领导的规律 1.为调动员工积极性提供长效机制和规律。 2.寻找留住人才的方法。 3.为提高企业业绩服务。 4.为构建和谐企业服务。（双赢或共赢）,二 激励机制模型,激励机制模型：,需要,动机,行为,绩效,结果,外在满足,报酬激励,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,三 激励机制,（一）外在满足-报酬激励 （二）内在满足之一-成就激励 （三）内在满足之二-兴趣激励,激励的（机制）规律： 了解员工内心的“三个祈求”！ 运用企业拥有的“三个资源”（诱因）！,第三节 激励的艺术之一： 报酬激励的艺术,一 报酬激励,（一）报酬激励（外在满足） 报酬激励（外在满足的激励方式） 指通过外在力量的给予而获得的满足。 例如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支 持等。 以上这些都是靠别人给予才能拥有的。从根本上讲 是靠外力激励起来的积极性，外力控制一切。 正是这些外在的手段，构成了个体到组织工作的最 基本的动机，人们为了得到这些，才会到一个组织 工作。,一 报酬激励,（二）针对员工对报酬的需求管理者可以采取以下的措施 1.薪酬制度:使员工产生好好工作就能得到更好经济 报酬的期望，从而提高工作积极性； 2.晋升制度:使员工产生好好工作就能更快地得到晋 升的期望，从而提高工作积极性； 3.其它制度:使员工产生好好工作就能得到很多精神 奖励的期望，从而提高积极性； 4.管理态度:尊重、理解、分享也是员工渴望得 到的“个人结果”报酬、管理者合适 的管理态度可以使员工产生更高的积极性。,二 员工需要什么,（一）生理需要 （二）安全需要 （三）归属需要 （四）尊重需要 （五）自我实现需要,生理需要,安全需要,归属（社会需要）,自我实现需要,尊重需要,三 我想给员工什么？我应该给员工什么？,（一）员工需要的两个因素 1、保健因素（必须给的） 2、激励因素（应该给的）,三 我想给员工什么？我应该给员工什么？,（二）双因素需求模型：,中性层,不满意,满意,提供满意,消除不满意,没 有 满 意,没有不满意,马斯洛需求层次理论与赫兹伯格双因素理论比较：,自我实现 尊重或地位 归属或赞许 安定或安全 生理需要,激 励 因 素 保 健 因 素,富有挑战性的工作 成 就 工 作 中 的 发展 责 任 晋 升 赏 识 地 位 人 际 关 系 监 督 的 质 量 公司政策和行政管理 工 作 条 件 工 作 的 稳 定 性 薪 酬,三 我想给员工什么？我应该给员工什么？,（三）针对目前中国企业管理实践的建议 1.“物质欲望是员工的唯一需要”的观念盛行 2.金钱（工资、奖金、晋升）是最好的激励因素 3.没有强烈的愿望了解人性及规律 4.人身依附的观念有市场 5.拓宽视野和运用方法的多样性是亟待解决的问题,尝试用激励（与工作相关）的因素激励员工,四 我必须给员工公平,（一）公平的含义 报酬公平比报酬种类和数量更能激励员工积极性。 公平理论认为员工判断公平的依据是：自己得到的报 酬与投入的比率是否等于别人得到的报酬与投入的比率,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,四 我必须给员工公平,（二）公平对管理的影响,不满 降低工作产出 离开企业,继续保持 同样的工作水平,工作更努力 低估报酬 选择新的参照标准,报酬的平衡与不平衡,四 我必须给员工公平,（三）对管理者的建议 1.分配工作要公平 2.收入待遇要公平 （1）按劳分配，同工同酬 （2）按绩效分配，贡献不同收入不同 3.发展机会要公平,五 怎么给,（一）员工积极性大小的影响因素（F=MXV） 一种行为倾向的强度 取决于个体对这种行为可能带来的结果的期 望强度 以及这种结果对行为者的吸引力。,解释 员工工作积极性高低由以下两个因素决定： （1）管理者设定的工作目标的价值高低 （2）该目标兑现的可能性的大小,五 怎么给,（二）怎么给的规律 1.怎么给的规律初探： E= MV E：激励力量（员工干劲大小） M：效价（目标价值） V：期望概率（目标可能实现的比例）,五 怎么给,（二）怎么给的规律 2.怎么给的规律深析：,个人努力,组织目标,个人绩效,组织奖励,需要满足,（1）,（2）,（3）,（4）,（1）目标努力关系：目标有价值员工工作倾向动力强大（动机）。 （2）努力绩效关系：努力能产生绩效员工的工作热情高（行为）。 （3）绩效奖励关系：产生绩效后的及时公正的奖励会带来重复性的行为（强化） （4）奖励需要关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度可实现员工的期望 （心理满足）,六 员工行为培养与修正的规律,（一）行为 1.行为的含义： 行为是指人们一切有目的的活动，它是由一系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来的一切动作的统称。,六 员工行为培养与修正的规律,（一）行为 2.影响员工行为的因素： （1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境 和自然环境的影响。 （2）影响行为的内在因素： 生理因素是指，体型、体态、相貌和健康状态。 心理因素，指人的认识、情感、兴趣、愿望、需要、动机、 理想、信念和价值观等。而对人类行为具有直接支配意义的则 是人的需要和动机。,六 员工行为培养与修正的规律,（一）行为 3.行为公式： B = F（PE） B：代表行为； P：代表个人的需要（内在心理因素）； E：代表环境（外在因素的影响）。,六 员工行为培养与修正的规律,（二）行为培养与修正理论与实践 1.强化理论： 强化理论是指，对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论。他在心理学 的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去 推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或 动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对 他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。 人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为， 这就是强化理论，也叫做行为修正理论。,六 员工行为培养与修正的规律,（二）行为培养与修正理论与实践 2.强化类型： （1）正强化，某种行为后伴随某种有利结果，行为 被正强化。 （2）负强化，某种行为后不再伴随某种不利结果，行 为被负强化 （3）惩罚，某一种行为后伴随不利结果（只是有可能 遏制行为） （4）消退，某种行为后不再伴随有利结果，行为消退。,六 员工行为培养与修正的规律,（三）行为塑造指南： 1.准确识别所要塑造的行为 2.确信期望的行为不超过员工能力之外 3.报酬不仅为员工所看重，而且应有足够的数量 4.明确要的行为与报酬 5.尽可能使用正强化 6.只有在特殊情况下针对具体行为使用惩罚 7.对微不足道的不良行为通过忽视使其自然消退 8.使用塑造程序开发正确地复杂行为 9.尽量缩短正确行为与强化之间的间隔,第四节 激励的艺术之二： 成就激励的艺术,一 成就需要,（一）成就需要 麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不十分看重成功所带来的物质奖励。,一 成就需要,（二）高成就需求者的三个特点 1.成就需求：争取成功希望做得最好的需求（见“（三）”） 2.权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 3.亲和需求：建立友好亲密的人际关系的需求。,权利需求解释：,权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。 麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。,亲和需求解释：,亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求基本相同。麦克利兰指出，注重亲和需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。,一 成就需要,（三）高成就需求的三个方面 1.喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得 的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别 困难的工作任务。他们成功了，会要求应得的荣誉； 要是失败了，也勇于承担责任。,例如：有两件事件让你选掷骰子（获胜机会是1/3） 和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3）， 你会选择那一样？ 高成就需求者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同， 尽管掷骰子则容易得多，高成就者会选择研究问题解决问题。 他们不愿意依靠机会或他人，而愿凭自己的努力取得成功。,一 成就需要,（三）高成就需求的三个方面 2.高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度，他们 喜欢中等难度的目标。对他们而言，当成败可能性均 等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与 满足的最佳机会。,一 成就需要,（三）高成就需求的三个方面 3.高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务。 目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作 绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所 进步。 高成就需求者往往选择专业性职业，或从事销售，或 者参于经营活动的原因之一。,二 获得成就需要的两个途径,成就体验包括两种： （一）一种是对工作成果中凝结的个人贡献的体验 （二）一种是将个人贡献与他人比较获得的优势体验,三 给管理者的建议,（一）团队规模不宜过大 （二）明确个人责任和目标 （三）增强员工工作自主权 （四）提供适度有挑战性的工作 （五）构建公正透明的业绩评价机制 （六）提供培训机会,第五节 激励的艺术之三： 兴趣（机会）激励的艺术,一 兴趣,（一）兴趣 人们力求认识某种事物和从事某项活动的意识倾向。它表现为人们对某件事物、某项活动的选择性态度和积极的情绪反应。,一 兴趣,（二）兴趣的特征 1.兴趣是人的行为的强大的动力系统。 2.兴趣对员工的活动和工作起推动作用。 2.兴趣对员工的创造性的活动起促进作用。,二 职业兴趣,（一）职业兴趣 职业兴趣是一个人对待工作的态度，对工作的适应能力，表现为有从事相关工作的愿望和兴趣，拥有职业兴趣将增加个人的工作满意度、职业稳定性和职业成就感。,二 职业兴趣,（二）职业兴趣与职业成功 1、职业声望和职业分层对员工的影响 （1）职业声望是指，人们对职业社会地位的主观评价。 （2）影响职业声望的因素： 职业功能； 职业对任职者素质要求； 职业环境。,二 职业兴趣,（二）职业兴趣与职业成功 1、职业声望和职业分层对员工的影响 （2）职业分层 职业分层的含义是指，人们根据职业在社会中的声望，对 职业进行的等级次序的划分。 职业分层举例： 非熟练体力劳动者； 半熟练体力劳动者； 熟练体力劳动者； 技术工人 白领工人； 小企业所有者经营者； 专业技术人员； 大工商企业所有者经营者； 政府官员。,二 职业兴趣,（二）职业兴趣与职业成功 2、影响评价职业成功的系统因素,（二）职业兴趣与职业成功 3、职业成功的不同标准 （1）进取型：追求达到组织和系统最高职位。 成功为进入组织最高层。 （2）安全型：追求认可，工作安全，尊重和成为圈内人。 成功是长期稳定和不变的工作。 （3）攀登型：从追求刺激，挑战和冒险的机会 成功是一种螺旋的东西，不断上升和自我完善。 （4）自由型：在工作过程中不被控制 成功是自由不受约束和控制。 （5）平衡型：在工作，家庭和个人发展之间取得平衡，使工作不乏味 工作而生活又有意义 成功是经历的多样性是人生多种需要的系统平衡,二 职业兴趣,（二）职业兴趣与职业成功 3、职业成功的不同标准,三 鉴定职业兴趣的工具和方法,（一）职业锚 职业锚是指一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃职业中那种至关重要的东西或价值观。,三 鉴定职业兴趣的工具和方法,（二）职业锚的构成,对职业锚的构成： （1）自省的才干或能力 （2）兴趣动机 （3）价值观态度 （4）需要满足的形式,三 鉴定职业兴趣的工具和方法,（三）鉴定职业兴趣的霍兰德职业兴趣量表 霍兰德职业倾向量表见给大家的资料 职业锚类型：,艺术型A,社会型S,企业家型E,传统型C,现实型R,研究型I,案例之一,查看原图 返回词条,案例之二,四 职业生涯设计的程序,（一）组织的职业生涯规划 职业生涯规划是指协助员工在个人目标与组织实际存在的机会之间达成合作，进而实现个人目标和组织目标的双赢过程。,四 职业生涯设计的程序,（二）个体的职业生涯规划 是指在职业过程中，个人确定目标，制定计划，在实施计划中发挥潜能，并利用各种资源，在与组织、与时代同步发展中实现即定目标的过程。,四 职业生涯设计的程序,（三）职业生涯规划的管理程序,及期望 个人需求,人事规划 机会及 组织需要,与评估 个人咨询,及前程咨询 职业生涯规律,的努力 个人发展,发展计划 正式训练及,的安置 前程途径,双赢 个人目标实现 组织目标实现,合作,合作,五 职业生涯发展的十个规律,（一）成长，幻想，探索阶段（021岁） （二）进入工作世界阶段（1625岁） （三）基础培训阶段（1625岁） （四）早期职业的正式成员资格阶段（1730岁） （五）正式成员资格职业中期阶段（25岁以上） （六）职业中期危机阶段（3545岁） （七）非领导者角色的职业后期阶段（40岁退休） （八）处于领导者角色的职业后期阶段 （九）衰退和离职阶段（4060岁） （十）退休,六 与职业生涯平行发展的家庭和生命周期九个过程,（一）依赖的孩子 （二）向成年过度 （三）单身成人 （四）已婚成人 （五）子女幼年时期 （六）子女为青少年时 （七）子女长大成人时 （八）成为祖父母 （九）分居，离异或丧偶,第三部分： 当代最新激励艺术的探讨,第一节： 价值观（文化）的激励艺术,一 员工动力源泉探索,（一）深层系内心研究 （二）行为模式,二 谁在背后悄悄管理员工的行为,（一）案例分析之一 “临终的牵挂” （二）案例分析之二 “最后的希望”,二 谁在背后悄悄管理员工的行为,（三）支配行为的逻辑层次,环 境,行 为,能 力,价值观,身份,三 谁在背后悄悄管理企业的行为,（一）案例之一：三聚氰胺毒奶粉 （二）案例之二：百年老店“同仁堂”,三 谁在背后悄悄管理企业的行为,（三）企业行为的逻辑层次,环 境,行 为,能 力,价值观,身份,总结：价值观决定行为,价值观决定行为！,第二节： 如何用价值观引领员工行为,一 人为自己工作（工作价值观研究）,（一）为什么工作？ （二）为谁工作？ （三）应该用什么精神工作？ （四）遇到挫折的时候该怎么办？ （五）向我们身边的神学习 （六）学会放弃 （七）盘点自己的收获 （八）做自己的主人掌握自己的命运,二 工作是带薪的培训,岗位是我们当家作主的平台：,岗位,个人,希望产出:,希望产出:,什麽呢?,股东,所有者,经营者,什麽呢?,三 博弈职业成功人生成功的视角,（一）围棋的博弈规律： 大局观、弃子 （二）桥牌博弈规律： 合作双赢 （三）国粹“麻将”的博弈规律： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家； 打败你们三家，孤家是赢家,四 在推动企业成功的同时发展自己,（一）企业追求 1.追求利润的最大化 2.追求经济效益和社会效益 3.追求实现企业的战略目标 4.追求向社会提供一流的产品和一流的服务 5.追求用先进文化影响社会的发展,四 在推动企业成功的同时发展自己,（二）企业发展规律,1.创业阶段:管理不规范，需要管理者。 2.集体化阶段:需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。 3.规范化阶段:规范化程序和控制系统建立。 4.精细化阶段:克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。,需要领导,派代表控制,克服官僚主义,恢复活力,创造性,提供明确方向,规范内部管理系统,发展团队工作,继续成熟,衰退,1。创业阶段 2。集体化阶段 3。规范化阶段 4。精细化阶段,提高效率 小公司思维,四 在推动企业成功的同时发展自己,企业与员工的关系：,企业成功-个人成功 企业成功-个人失败 企业失败-个人失败 企业失败-个人成功,五 驾驭情绪走向成功,（一）员工情绪管理的机制（三脑原理）,五 驾驭情绪走向成功,（二）员工情绪管理的方法 1.深呼吸 2.你看到的地图不是真正的疆域 3.每个的行为都有正面的动机 4.拓展时空法,五 驾驭情绪走向成功,（二）员工情绪管理的方法 5.抽离与结合的运用,忧伤,快乐,情绪智慧：可以因环境需要结合或抽离正面或负面情绪,位置感知与系统平衡,第一身的位置：当你想支持自己，从你的立场看问题，为自己而听，想和自己的内部 感觉相通，给自己设立目标的时候，第一身的位置是一个应该采纳的好位置。 在该位置，你可以问自己“我真正想要什么”。你也可以在该位置，对自己设 立的目标进行检验即该目标是否适合我，是不是我的理想？发展自己，体验第 一身位置的能力可以让你从不自信转向自信。 第二身的位置：如果你不能理解别人的行为，可以采用第二身的位置，就是站在对 方的角度进入对方的世界体验和感觉的方法。一旦你理解或力图去理解别人 （因为确实有些时候，你不能确切肯定你就是对的）。这种理解会传给他们， 给他们你善解人意的感觉，他们知道你确实了解其位置。它会给你带来更深的 理解和更多的选择，让你知道别人如何受影响，知道如何解决这种情景中的问 题。 第三身的位置：当你想站在一旁，客观考虑某种情景时，该位置很有价值。如果你身 在其中或在某情景中不想受情绪干扰时，这种位置更有价值。那些能用自控和 理智的态度解决来自于别人的攻击，经常采用第三身的位置，这样，他们就不 会体验诸如愤怒、沮丧或伤害的感觉，但如果除在第一身的位置，就会体验到 这些消极情绪。 第四身的位置：可以让我们更加理性，可以让我们有团队精神。可以为我们的生存创 造一个良好的环境。 第五身的位置：是一种超脱的位置,第三节： 用先进文化激励员工的方法,一 企业文化,（一）企业文化 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中形成的，为企业多数成员认可并遵循的的价值标准和行为规范。,一 企业文化,（二）企业文化构成 1.核心价值观体系 （1）核心价值观 （2）经营管理哲学 （3）企业精神 （4）企业的使命 （5）愿景 2.理念 3.道德标准与行为规范,一 企业文化,（三）文化激励案例分析 1、乐业的福田、精神的家园（两个经典案例） 2、迟到背后的管理之道,二 大道至简文化激励方法,（一）强势文化场理论 强势文化场理论是以以敏锐的眼光发现管理中 的问题,沿着问题产生的原因、责任人和解决问题方 法的三段模式，在解决问题的同时编写管理案例， 并将管理案例做为载体推进建设企业文化的一种实 战型管理模式。,二 大道至简文化激励方法,（二）文化激励的模式,自我,本我,超我,外在力量内化的结果：按至善的原则操作 。利他人利组织利社会 惩罚：良知 奖励：道德理想,人类行为的内趋力：追求生存和发展，是利己的，只追求直接满足。按快乐原则操作。本我盲目地有所渴求,自我按现实原则进行操作。 自我的力量是从本我那里得到的，并力图使本我得到满足,二 大道至简文化激励方法,（三）文化激励的方法程序,102,羊的 机制,狼的 机制,红黄旗 机制,轮值班长 机制,案例 管理法,道场 机制,演讲案例 机制,文化场,文化场,文化场,文化场,第二模块：授权艺术,一 什么是授权,（一）授权 授权是指你把由你全权负责的一项任务委托给另一个人。 授权的任务很广，可扩大到一项重要任务，如领导一个团队开发新产品，也可以小到任何机构都存在的日常工作从安排每年一次的外出参观到面试应聘者。 “牢记：你是管理整个团队的，而不是做所有工作的。”,一 什么是授权,（二）授权的三大内容 授权主要是将责任委托、委派给下级。 被授权者必须得到以下三种权力 1.判断权 2.决策权 3.实施权,一 什么是授权,（三）授权的益处 1.扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。 2.将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 3.有效利用你所不具备的知识专家。 4.帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 5.更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他 们的工作能力正被信任有加。 6.通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高 你作为团队管理者的作用。 7.改善你的领导才能。,一 什么是授权,（四）授权的害处 1.花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 2.分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又 浪费了大量的时间。 3.团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业 知识和技能。 4.团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 5.由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和 个人失去动力。,一 什么是授权,（五）授权障碍分析 1.事必躬亲 你可能比员工更好更快地完成工作，你事必躬亲,必 不胜重负，必无法完成高层次任务。 2.员工负担过重 担心员工负担过重（不分析员工时间利用情况，若真 过重则需要招聘） 3.经验不足 （1）对员工而言，经验是干中获得的。 （2）对管理者而言，授权能力是在授权中提高。 4.失去对工作的控制 可以通过指派合适人选，掌握工作进程以及定期提供 反馈的手段把握工作的总控制权。,二 授权能力和授权技巧分析,（一）自问自省 1.我有多少时间花在那些应该授权的事情上？ 2.从上司授权给我的做法中，我能学到什么？ 3.我的案牍工作得到控制了吗？ 4.我的下属出色的完成了我的部分工作，我为何反而因 此烦恼？ 5.在我们部门中还有多少人有承担更多工作的潜力？,二 授权能力和授权技巧分析,（二）授权能力授权技巧自我评估 见下页表格： 1.以下问题用来评估你的授权技巧。 2.在最能代表你的观点的表述邻框中打勾。 3.假使你的观点在两项选择之间难以决 定，就在中间框中打勾。 4.然后把你勾在框中的数目加起来就可以评 价你的授权技巧了。,评价：,（一）45分以上： 你的授权技巧相当优秀。你的团队成员清楚你想做什 么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得5 分，你应该改善那些轻微缺憾之处。 （二）3544分： 你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。 考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。 （三）2534分： 在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差 的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显进步。 （四）1524分： 你的授权技巧比较差，你需要努力协调，改善它们。由 于你在此方面的缺陷，可能直接导致你的团队表现欠佳。,三 如何授权,（一）你应该在什么事情上授权 1.为进行决策还需进一步开发、研究和推荐的问题。 2.处于员工的工作和能力范围内的活动。 3.正面利用人类才能的任务以组织或需要为导向， 以个人发展和成长为导向。 4.一些由员工来处理则可大大节省老板时间的问题。,三 如何授权,（二）不能授权委托的一些事情 1.计划在大的计划和目标范围内来订立计划。 2.在工作单位内具有相当大的重要性的道德问题。 3.平息员工之间的争端。 4.对员工进行培训和开发。 5.评估员工表现按一或两档水平向下授权。 6.一些直接安排的任务，即你的老板专门分派给你让你来完成的 事项。 7.一项任务中至关重要的部分。 8.你或其他人早已着手开始解决的某一问题的一部分。 9.某些“宠物”项目、想法或活动如果这些事项不会对主要 任务形成干扰的话。 10.缺乏足够、适合的委托对象的问题。,三 如何授权,（三）你应该向谁授权 1.生手 生手（Beginner）对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很有兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。惟一的问题是他们对工作一无所知。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无须额外去鼓励他们，但你要花费时间向他们演示详细的工作流程。,三 如何授权,（三）你应