浅析企业多元化发展的利与.ppt

浅析企业多元化发展的利与弊,环境工程研2001班 2002/3/25,企业发展的几种方式, 集中化发展：保持产品、业务的单一、将企业的全部资源集中在某一种产品和业务上，力求将其做大、作强。 一体化发展：沿着企业原有的产品和业务经营的链条纵向或横向方向不断扩大业务的深度和广度来扩大经营规模，使企业发展壮大。 多元化发展,一、企业多元化发展战略的概念,多元化发展战略又称多样化发展战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原来产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。 具体表现为两种类型： （一）相关多元化发展战略 （二）非相关（无关）多元化发展战略,（一）、相关多元化发展战略,相关多元化是指企业扩展的业务项目与现有的产品、业务间在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的匹配关系。 如联合采购、共享品牌和营销网络或顾客基础等使企业节约成本，形成更强的竞争优势。,例：青岛海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来走相关多元化的道路，逐步将生产的范围扩大到空调、洗衣机、电视机、微波炉、电脑等多种家用电器。各类产品在物质采购、生产技术、管理、市场营销方面具有高度的相似性，并可公用许多的资源。,（二）非相关（无关）多元化发展战略,非相关（无关）多元化是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有的产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销等方面极少或根本不存在关联性和同质性，跨行业发展经营特征明显。 只要存在吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散，无关多元化鼓励企业进入任何适当的产业和项目。,无关多元化发展战略实例：,江苏春兰公司原来是生产经营空调的专业企业，后走的无关多元化的发展道路，又进入了摩托车、房地产等产品、业务。 又如GE公司，从原来生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等经营业务的综合性企业。,（二）多元化发展战略的优点,多元化发展战略是一种常见的企业成长战略，它具有非常鲜明的扩展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。 1、有效规避经营风险（如：生产技术、市场、国家宏观经济政策等变化），使企业的生产经营活动更加稳定，增强抵抗风险的能力，采取的是犹如“将鸡蛋放入多个篮子”的一种风险组合。 2、拓展企业的成长空间。 3、增强企业的市场实力和竞争优势。,比较而言：,相关多元化在获得产品、业务项目间的范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。 无关多元化在分散行业风险、获取企业经营稳定性方面能力更胜一筹。,实施多元化发展的三种进入方式：,三、多元化发展的陷阱与风险,多元化发展要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种经营产品的组合，容易导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，可能使追求目标落空。,首先，企业实施多元化发展所面临的最大失误与陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资源有限甚至是不足，导致每个欲发展的领域都难以得到充足的资源的持续支持。甚至难以维持在某一领域里的最低的投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个领域内都难以形成一定的竞争力量，更无法奢谈优异持久的竞争优势；,甚更有者，一旦陷入“资源危机”，使其众多的经营项目需要的投入难以为继，后果更不堪设想。此时，企业不仅不能获得快速发展或规避风险“东方不亮西方亮”，反而可能加大企业经营风险，造成“东方西方全不亮”。这就是所谓的“多元化陷阱”。,其次，多元化发展所面临的风险有：,1、 多元化发展的不恰当的实施，可以使企业经营运作费用加大，而抵消外部经济的协调效应。 一方面，从一个经营领域跨越到另一领域发展，从投入资源、开始经营到产生效益，中间是一个艰难、漫长的过程，过程中由于陌生、不懂而导致的低效率、机会成本损失等都将使企业“学习费用”过大而最终影响其效益。另一方面，企业从一个领域跳到另一个无关联的领域，有可能导致获得顾客认知成本巨大。所有这些将可能导致多元化发展外部经济的协调效应丧失。,2 、选择失误,首先是产业选择失误。受某个行业高预期的收益诱惑，也受起在原行业经营成功而获得的自信的支持，从而忽略对一个行业前景、经营者必备条件、本企业是否具备一种在该行业形成竞争优势的“核心竞争力”，本企业自身实力的准确客观的评价，导致产业选择失当，最终失败。,其次是时机选择失误。如果一个企业在某一领域发展非常成熟，没有别的企业能够威胁它的地位；或当时所在的行业已经饱和，其产业扩张的粒度几乎没有多少弹性，成长环境也随市场饱和而不甚良好，那么此时企业转向多元化发展比较适合。但是很多企业是在还没有处于成熟期，甚至是还没有到“青春期”就盲目地进行多元化扩张，其结果往往是进退维谷，不能自拔！,企业多元化发展中防范风险的建议：,1、如果企业正在从事经营的产业，尚处于高速增长中，具备较大的发展潜力，本企业竞争优势尚不稳固，仍需要较大投入时期，不宜盲目开辟新的经营领域，实施多元化的发展战略。,2、实施多元化战略的企业，必须具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目稳定持续产生利润前所需的持续不断的投入，以及确保在进入初期有能力对付激烈的竞争压力。,3、具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，能够使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产在新行业领域发挥作用，以获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功的可能性更大。,4、实施多元化发展战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，在一定时期内明确选择一项业务或产品作为发展的主业，注意资源分配在一定时期内相对集中、有重点，重点放在以从事项目核心竞争力和竞争优势的培育，力求“做一事成一事”。,5、 当企业实施多元化发展战略时候，选择兼并、收购或合资、合作经营的方式进入方式，此时可以获得被兼并企业或借助与合作企业在其产业领域以具备的业务、生产、技术、管理、市场营销能力，有时甚至是优势，缩短企业进入新产业领域后的学习、适应过程，减少摸索的失误、费用，并迅速建立起竞争能力，所以，比自己来建立企业、独立经营的方式其优越性更大些！,6、企业多元化投资，但不多元化经营是一个产业多元化的企业发展成熟到一定阶段的产物。在这种情况下，企业的多元投资和对投资企业的控股但不经营，退出机制灵活，既可以长线投资又可以短期变现，不失为是企业壮大发展的一条有效途径。 如海尔进军金融业即是采取的投资控股但不经营的战略。,案例：“双汇” 与“春都”企业成长战略 比较,背景： 洛阳春都集团和漯河双汇集团是我国两大肉类加工企业。同是地处中原的河南省，它们的前身洛阳肉联厂和漯河肉联厂同时建于1958年，都是以生产火腿肠起家，两家集团旗下均有一家上市公司，其产品商标-“春都 ”和“双汇”均分别被授予中国名牌。从历史上看“春都”集团都较“双汇”集团处于相对优势地位。如：,但经过数年的经营，目前，春都在企业经营和发展上陷入了困境，而双汇却呈现蓬勃发展的局势。让我们比较一下两个企业集团的当家产品- 火腿肠近几年的市场竞争力和经济指标及其变化。,全国火腿肠产品市场占有率的统计,有关经济指标历史数据,案例分析：,春都集团进入90年代后，在经营上取得了一定的业绩，企业获得迅速发展，并在积累了一定的实力的基础上，急于把企业做得更大，取得更快地发展；必须新增更大市场、赢利更快的经营项目。同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”的影响。在求大、求快、求多思想驱使下，走上了一条非相关多元化的发展道路。,先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，从而使企业的经营范围迅速扩大，但是其项目繁杂、相互关联度低，与原主业之间无任何关系且投资时间集中。这种扩张导致了以下后果：,一是企业资源分散。随着原来主业熟肉制品市场竞争激烈，急需春都在其主业上新增投入，提高企业竞争力。那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了企业的有限资源，使其在主业经营上的各个方面（产品研发、市场销售、内部管理等）投入不足，甚至难以保证正常运营的需要。最终造成企业整体竞争力下降，市场竞争中处于劣势。,二是新上项目资本需求巨大，既对原有主业相互间资源争夺严重，也导致多数新项目投入不足、缺乏经营资金而不能正常运营，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备优势，故使新上项目长时间不能进入良性运营并产生效益，这又加重了企业的财务负担。企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。 结果，到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春都集团的90条火腿肠生产线三分之二停产闲置。银行停止对其一切贷款，外商撤走全部投资，企业经营面临巨大困境。,双汇原来在计划经济体制下一直惨淡经营，到1984年，现任双汇董事长、总经理万隆上任后，大胆改革，但使双汇始终不离开肉制品生产加工这个主业，选择了一条以肉制品加工为核心业务的纵向一体化的发展战略，企业走出了稳定、持续、高速发展的成功道路。 从多项市场指标看，双汇已成为我国肉类制品加工行业无可争议的行业老大。并且到九十年代末还成为中国最大的肉类出口基地，肉类出口占全国出口的80%。,PVDC肠衣、纸箱、彩印、运输（1996） 牛羊屠宰、分割保鲜肉（1997） 种植饲料加工 牲畜养殖生猪屠宰 高温肉制品 连锁专卖 2000 1998 1997 1958 （火腿肠）1992 1999 肉鸡屠宰 1996 低温肉制品1995 （中西式） 骨素骨髓油1995 动力能源（水、电、气） 双汇集团产业链,双汇集团十几年在经营、发展上的成功，首要的原因在于正确选择并良好地实施了把主业作为强大核