人力资源管理论文-关注和提升饭店员工忠诚度.doc人力资源管理论文-关注和提升饭店员工忠诚度.doc

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人力资源管理论文关注和提升饭店员工忠诚度内容摘要人才流失一直是饭店业的一个敏感话题,其造成的负面影响显而易见。如何留住员工,使员工忠诚于饭店,是饭店企业求发展的关键。文章阐述了忠诚员工对饭店企业的重要意义,提出了提升员工忠诚度的措施。关键词忠诚员工共同愿景授权沟通员工忠诚是指员工对酒店的忠诚或忠诚度。它源于美国著名的心理学家杰姆哈里斯博士于1996年出版的让员工热爱你的公司一书中的思想。该书指出应通过关心、爱护员工,从而获得员工对饭店的忠诚。忠诚员工是提高服务质量的重要保证旅游作为情感型经济,以人的服务为其精髓和特质,在旅游业的“六大要素”的产品链中贯穿其中的人格化服务,堪称主体产品或灵魂产品。在激烈的市场竞争中,服务质量的好坏,已成为饭店企业生存与发展的关键。员工忠诚有利于把服务中的“小质量”观念提高到“大质量”观念“小质量”观念只考虑服务产品质量是否符合技术指导要求,而“大质量”观念指的是以服务产品为主体,包括工作与管理质量在内的饭店的整体的、系统的、综合的质量,要求资源、过程、结果兼顾,充分考虑顾客对饭店功能性、经济性、安全性、舒适性、文明性及时间性的需求。忠诚的员工必然是满意的员工,满意的员工由于有了精神驱动力量,工作动力大,内聚力增强,往往能够自觉自愿地认同“大质量”观点并转化为行为准则,积极主动而非消极被动地追求对饭店财、物、信息和时间等资源随时随处地调配和组合,最大限度地适合顾客需求,迎合他们的期望。员工忠诚有利于员工由标准化服务向个性化服务推进员工忠诚使得员工把设定标准的目的放于心上,而站在客人的立场上进行换位思考,他们会意识到标准即使一开始能完全代表顾客期望,也可能逐渐偏离,因为顾客的期望会随个人经验而起变化。可以说,员工忠诚意味着员工是单纯地照手册工作还是努力制造一位快乐顾客之间的差别。员工忠诚有利于“零缺陷”服务的实行饭店服务是由一次次内容不同的具体服务组成,每项具体服务仅有一次性使用价值,这就要求服务一次到位,力求做到“零缺陷”。顾客的满足源于他所接受的服务产品为其带来的身心愉悦和享受,顾客满意同时又是一种角色模型,它创造于这样一种环境中顾客在所有时候与所有员工相沟通、交谈、倾听、响应与尊重。这除了要员工有必要的服务知识外更重要的是他们要通过个人觉悟改进工作态度,理想的员工导向过程是欢迎员工来到一个温暖、友好、相互关心的环境感到受欢迎与重视,它导致最少错误、更好服务、更高效率和更和谐氛围,由此丰富了优质服务的内涵,使其变为一门富有灵活创造性的艺术,由优良迈向美妙,即由“GOODSERVICE”转变为“GREATSERVICE”。提升饭店员工忠诚度的措施充分授权,增强员工的归属感授权是管理层信任员工的表现,使员工感到自己是企业的主人,增强了员工的归属感,使其发挥内在潜力和创造力。充分授权在于与员工分享更多决策权的同时要求员工承担更大责任。使员工有更大的自我控制感,让员工有一种自我雇佣感,它体现管理行为由控制转为承诺的趋势。里兹卡尔顿酒店授权员工去满足顾客,当顾客投诉或服务质量有问题时,鼓励员工突破常规,对顾客采取立即安持久策略;曾获美国企业最高质量奖的希尔顿酒店就有这么一个规定任何员工不管他采取什么办法,只要能就地解决顾客对饭店的不满,可动用2000元以下的金额来处理,无需请示。建立与员工利益共享、风险共担的经营机制与报酬机制企业可以通过建立适当的经营机制与报酬机制,使企业与员工利益共享,风险共担,提高企业与员工的关联程度,从而提高员工对企业的忠诚,例如建立股份制的经营机制,实施员工持股计划;还可以建立多种形式的报酬机制,如员工参与企业分红。在报酬组合中增加风险报酬的比率,把员工的经济收益与其业绩、工作量或成本节约等指标联系起来,使员工自觉地保持对企业的忠诚。除了经济上的奖励以外,这种机制由于转变了员工与企业的关系,增强了员工的主人翁责任感,也产生了精神上的激励。加强有效沟通,营造一个广泛交流的环境饭店内存在上行沟通,下行沟通和平行沟通三种沟通。平行沟通和下行沟通,通常有体制加以保证,而上行沟通往往不顺畅。缺乏沟通,难有机会表达自己思想的员工往往有被遗弃的感觉,以至于很难与饭店建立一种亲密关系。饭店应加强由下到上的上行沟通渠道的建设。如定期进行员工态度调查,组织恳谈会,形成定期召开的例会制度,实行走动管理等。员工的意见想法要在饭店各层面传递,管理层要对之有明确的反馈。当这些直接与顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店的重视时,工作积极性必然大大提高。有效沟通还在于信息的共享。信息共享内容包括酒店战略规划,酒店的重大举措,工作侧重,新技术信息,预算约束,各部门经营业绩,酒店在市场上的相对竞争优势地位等。建立企业的共同愿景对于共同愿景,彼得圣吉在他的第五项修炼中做这样的解释大家共同愿望的景象。他认为“共同愿景”不是一个想法,甚至像“自由”这样一个重要的想法,它是人们心中一股令人感召的力量。这种力量刚开始时可能只被一个想法所激发,而一旦发展成为感召一群人的力量时,就不再是个抽象的东西,人们开始把它看成是具体存在的。共同愿景是建立在个人远景的基础之上的,共同愿景的形成依赖于个人远景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念,珍视与企业有关的所有人员(从客户、供应商、雇员到股东)的利益,超越一般意义上的服务,关心社会乃至全人类的长远利益,进而把员工的个人远景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入企业理念并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”。它可以不断激活员工的积极性、主动性和创造性,为着一个共同的目标,并在共同的价值观引导下,促使员工在行为方式上产生共识,形成一个协调融洽、相互信任、高效的有机整体,产生巨大的生产力和强劲的竞争力。在这个环境中每一个员工都会感到自己的工作是有价值的,他们得到了领导和同事们的尊重,他们可以伴随着企业的发展而成长。为员工提供更多的继续教育和培训机会一方面在知识经济时代,知识老化的速度越来越快,为了保持竞争优势,增加员工的培训投入对保证企业的技术优势非常重要;另一方面,教育培训工作可以让员工感受到企业对自己的重视,提高员工工作满意感和成就感,产生对企业的归属感,进而减少员工的跳槽现象,同时培训还可以帮助员工最大限度地发掘他们的潜力,进而在企业发展的同时让员工自我实现的需要得到满足。管理大师彼得德鲁克也认为在知识经济时代更应当做好员工的培训工作。许多成功的饭店都十分重视员工的培训工作,例如希尔顿每年都要选拔人才到密西根大学和康耐尔旅游管理学院进修学习,扩充员工的资源。建立员工忠诚管理的监控与核算制度和体系建立雇员忠诚管理的监控与核算制度和体系,包括以下一些内容第一,对员工的成本和价值进行定量的核算。企业通常对人力资源的成本有较为充分的核算,缺少对人力资源价值的定量核算。对不同服务年限的员工在利润,生产率和为企业带来的现金流量方面进行定量的核算,使企业对员工的价值有定量的认识,为人力资源管理的有关决策提供依据。第二,对员工流失率,员工服务期进行长期的统计和记录,应成为企业人力资源管理的一项日常工作。第三,离职谈话可以帮助企业发现员工离职的真正原因,并加以改善。参考资料1.斯蒂芬P罗宾斯,组织行为学M,中国人民大学出版社2.黄浏英,饭店经营新策略CS到ESJ,饭店管理,199733.王忠民、陈继祥等,试论影响员工离职的若干组织因素J,管理现代化,20015
编号:201312121101153637    类型:共享资源    大小:11.08KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-12
  
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