车间高效生产及问题诊断解决方法.ppt

高/效/生/产 车间问题介绍,车间问题诊断及解决方法,高/效/生/产 车间问题介绍,1，请大家回顾一下自已工作职责。 2，自己心目中的车间问题是什么样的？ 3，你对本次来学习的期望又是什么样呢？,高/效/生/产 车间问题介绍,本次课程主要内容： 车间问题介绍 车间问题诊断 解决车间问题 实战,高/效/生/产 车间问题介绍,工厂为什么存在？ 工厂主有钱赚。 为客户在最短的时间内用最低的成本提供最好的产品。,高/效/生/产 车间问题介绍,以客户为中心,产品服务增值,管理层承诺,员工成就,供应商参与,资讯管理,实事求是,持续改善,高效生产八大支柱(原则),世界级工厂,高/效/生/产 车间问题介绍,以客人为中心 经常与客人沟通 知道客人的要求 满足到客人的要求 快速回应需求/投诉 将客人的需求放在首位,高/效/生/产 车间问题介绍,产品和服务增值八大支柱之二 只提供客人需求的产品和服务 （要求消除一切没有附加值的行为和活动） 在产品的价目、质量、款式、设计和交货时间等方面上满足客人,高/效/生/产 车间问题介绍,管理层的承诺八大支柱之三 建立和员工分享公司的价值观（远景目标） 参与.了解前线工作实际情况,高/效/生/产 车间问题介绍,员工的成就八大支柱之四 1,正确的态度 2,高涨的工作情绪 3,培训专业的技能 4,公司和个人的满意回报,高/效/生/产 车间问题介绍,供应商的参与八大支柱之五 价钱 交货时间 质量 合作的弹性和态度 供应商的数量,高/效/生/产 车间问题介绍,资讯管理-八大支柱之六 1,定期和各阶层各部门碰头，部门主管互调 2,定期现场了解客人、前线员工、供应商意见 3, 上与下、内与外的资料和意见收集与跟进,高/效/生/产 车间问题介绍,实事求是-八大支柱之七 定期记录车间问题和车间流程 对事不对人,高/效/生/产 车间问题介绍,持续改善-八大支柱之八 加强危机意识，加快行动应变能力，跨部门团队按问题缓急先后处理 问题是永无止境的，所以每个人都要全力以赴，做到最好,高/效/生/产 车间问题诊断,沟通管理 增强直接沟通渠道：例会、会议、政策公布、意见会等 增强非直接沟通渠道：员工定期聚会、家属沟通、提供高层领导电话等。,高/效/生/产 车间问题诊断,要实行高效生产首先要根治车间问题,？问题=应有状态或目标_现状之水准确,一切在工作间发生的浪费和异常现象,什么是车间问题?,高/效/生/产 车间问题诊断,员工对处理问题的忧虑:,，当官的人做的事？ ，工作量会增加的？ ，人际关系恶化的？ ，会令工作消失的 ？ ，会令。 ？,高/效/生/产 车间问题诊断,车间问题诊断方向： 1。压制员工思想和行为 2。冗员 3。机器停顿 4。不良品 5。大批量生产 6。过量生产 7。物料滞留 8。没有附加值工序,高/效/生/产 车间问题诊断,车间问题的类别 在问题浮现前将潜在问题消除,1,预防问题：,2,纠正问题:,a.突发性问题 b.经常性问题,高/效/生/产 车间问题解决,员工中寻找勾通最佳方案,公司基本管理（4M1E）,建立最佳勾通方案,方案标准化,4,6,5,目视基本概念教育,避免问题发生,目视基本自我提升,组织并根治问题,对异常现象的警报讯号,目视管理,高/效/生/产 车间问题解决,进行车间改善的正确时间是： 1，忙碌时？ 2，空闲时？,随时！,高/效/生/产 车间问题解决,如何解决车间问题? 1,快速处理 2,根治处理 彻底解决引致车间问题的源头，不再重复发生,即时在现场解决车间问题的病症,高/效/生/产 车间问题解决,车间问题解决法： 列出理论性的工序流程 评定（每个）理论性工序价值 记录现行实际的工序流程及确认是否存在浪费 消除理论性和现行实际上的差距 建立目视化标准程序 持续扩大改善范围（垂直/水平）,高/效/生/产 车间问题解决,存储,加工,检查,停滞,搬运,标准作业三要素 产距时间 作业顺序 标准手持品,基本工程图图号,基本工程图分析角度： 直接有效的作业是：加工。 阻碍有效作业是：搬运和检查。 完全无意义作业 ：停滞和储存。,高/效/生/产 车间问题解决,标准作业三要素之改善四法宝 Eliminate：剔除工序：不经济、不必要的作业 Combine：合并工序：集中、组合、同时作业 Rearrange：重整工序：顺序、方法、替代作业 Simplify：简化工序：使作业 变的更单纯、简单,高/效/生/产 车间问题解决,缺乏外界资讯,消耗太多能源,过多的工厂空间,工厂空间不够,污秽工场,环境,工作指引不明,过多处理品物料工序,没有附加工序,太多工序前批核,分工矛盾,工序,物料出错,迟缓,过多生产,大批生产,物料滞留-存货,产品次品,废品,物料,机器记录不详,太多工具,慢机,机器停顿,性能变异,机器,员工缺乏沟通,存在灰色地带,过多的动作,冗员,压制员工思想和行为,等待,工伤,罢工,技术水平不够,士气低落,人员,沟通,过多,速度,停顿,次品,浪费矩阵图；,浪费：一切没有附加值活动和行为。,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善是： 将客人、公司和员工的要求转化为改善目标 消除没有附加值的活动 改善有附加值、不合谐和不合理的现象 低成本和低技术要求的解决问题方法,高/效/生/产 车间问题解决,董事,总经理,主管,经理,前线人员,新产品/服务改善,日常工作改善,参与车间改善人员:,改善时间分配,高/效/生/产 车间问题解决,一小群互相扶持并且有共同目标的员工.,改善小组定义:,高/效/生/产 车间问题解决,组员特征： 不同技术背景 对改善持开放态度 愿去寻问题和找答案的人 愿意尝试新事物的人,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善小组的目标： 1。压制员工思想和行为 2。冗员 3。机器停顿 4。不良品 5。大批量生产 6。过量生产 7。物料滞留 8。没有附加值工序,高/效/生/产 车间问题解决,车间改善系统步骤 1,亲临车间问题现场 2,触摸及检查问题对象 3,执行快速处理方法 4,界定问题定义 5,收集问题数据 6,追踪问题源头 7,计划行动 8,执行行动 9,反馈目视化标准 10,扩大车间改善范围及力度,高/效/生/产 车间问题解决,问题定义原则,1，根据实际资料陈述问题,2，问题力求简洁,高/效/生/产 车间问题解决,脑震荡分析： 脑震荡的规则 不可对刚提出的意见作反面批评 鼓励天马行空的想法 顺风车-顺势在他人的意见 上建立自己的意见 意见越多越好,高/效/生/产 车间问题解决,车是问题定义例子:出货表现欠佳,现时只有60%产品按时出货,理想状态为: 98%或以上产品按客人要求出货,差距,伙计们怎么了，我的要求是98%以上。,高/效/生/产 车间问题解决,柏拉图分析,目的：帮助我们把资料中的关键与次要因素区分开来。,高/效/生/产 车间问题解决,人员,方法,环境,机器,材料,鱼骨图基本构成图,问题,製造,人,金額,為何交貨延遲,物品,交貨,生產條件不好,沒有式樣,沒有生產 計畫配合,欠缺交貨意識,訂貨情報 掌握不確實,運送成本高,利潤低,庫存安全量低,方法不正確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,沒有交貨計畫,數量少,高/效/生/产 车间问题解决,高/效/生/产 车间问题解决,甘特图执行时间表 会议厅预定日程表（2004年08月01周）,做任何事都的有计划、有始有终，不能没完没了。,高/效/生/产 车间问题解决,4,1,3,2,5,标准化车间的基本元素:,1,操作人员,2,设备,3,物料,4,方法,5,环境,高/效/生/产 车间问题解决,车间标准化好处： 防止错误的发生 有了标准就知道什么是异常 提供一个积效评定的最佳方法 代表最好、最易、最安全的方法 提供一个保存经验和技术的最佳方法 持续改善各生产元素水平的基础（人、机、料、法、环）,高/效/生/产 车间问题解决,根治浪费4大步： 改善三大阶段 1，评估现状 1，前导 2，计划改革 2，扩展 3，执行改革 3，巩固 4，反馈改革,杜绝浪费,高/效/生/产 实战,从产品工序分析看改善,实战,高/效/生/产 实战,产品工序分析步骤 一:通过对话找出相关问题资料. 二:尊重产品流程绘制工序流程图. 三:测定并记录各工序中必要项目. 四:整理分析结果. 五:制定改善方案,高/效/生/产 实战,改善方案一:从整体上分析 1,从整体时间.搬运手段.人数.工序时间进行考虑找出改善点. 2,是否可以取消该工序. 3,是否可以同时作业的工序. 4,通过更换工序达到减少工序量.时间.距离.人员.,高/效/生/产 实战,改善方案二:从加工上分析 1,是否有花太长时间的工序. 2,是否能提高设备工序能力. 3,是否可与其它作业一同进行. 4,目前批量是否适当.,高/效/生/产 实战,改善方案三:从搬运上分析 1,是否能增加搬运批量减少搬运次数. 2,在搬运时是否可以进行其它加工作业. 3,是否能缩短搬运距离. 4,改善 作业场所,取消搬运. 5,搬运前后装卸时间是否太长. 6,打包夹具是否有改善余地.,高/效/生/产 实战,改善方案四:从检查上分析 1,是否能减少检查次数. 2, 是否存在可以省略的检查. 3,能否把必要的检查与加工同时作业. 4,能否把质量与数量检查同时进行. 5,检查方法适当,检查工艺上能否缩短时间. 6,检查设备的更新.,高/效/生/产 实战,改善方案五:从停滞上分析 1,尽量缩短停滞次数. 2, 通过组合加工.检查取消停. 3,缩短停滞时间.,高/效/生/产 实战,改善方案评价,效果只有拿数据说话,改善是否成功只有拿金钱来衡量!,高/效/生/产 实战,保持改革成果的基本要求： 1,改善后的数据已受到控制 2,在成本效益分析有正面结果 3,记录的证据 4,培训的证据