人力资源管理论文-基于胜任力的人力资源管理创新.doc

人力资源管理论文-基于胜任力的人力资源管理创新摘要新知识经济条件下，基于胜任力的人力资源管理对提高企业核心竞争力具有重要作用。本文阐述了胜任力的概念及胜任力模型的构建，重点从人力资源战略规划、工作分析、人员选拔、薪酬体制、绩效管理和培训与开发六个方面全面论述了基于胜任力的人力资源思想创新和方法创新。关键词胜任力人力资源管理创新知识经济的时代，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要具备组织自主拥有的能够为客户提供独特价值，竞争对手在短期无法模仿的企业核心竞争力。而人力资源作为企业核心竞争力的源泉与重要支撑，在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。随着知识经济时代的到来，柔性化组织结构的广泛采用，企业所处内外环境的变化，传统人力资源管理模式固有的局限正日益显现出来，这时基于胜任力的研究应运而生，为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。一、胜任力的概念以及内涵最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授McClelland在1973年的测试胜任力而非智力一文中提出的。他认为用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功，其预测的准确度比较差，因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力（competency），是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”胜任力特征就如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。显性胜任力是水上部分，包括知识和技能。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看的见的知识的广度和深度等。可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。水下部分是内隐胜任力，也叫做鉴别性胜任力。它是区别普通员工和优秀员工的关键所在。它是个人的态度、自我形象,品质、价值观、个性等。这些个人潜在素质深藏于心,不易被人发现与比较，但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下,但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。需要注意的是，胜任力的概念有三个关键特征:行为特征与工作情景相关的关键行为，能够把绩优者区分出来的特征；情景特征在一定的工作情景中表现出来的特征，是具有动态性的特征；绩效关联与工作绩效有着密切的联系，甚至能够预测员工的未来绩效。二、胜任力模型的构建近年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型任职者应该具备的个人素质。建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤:1定义绩效标准就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定绩效的优劣程度。2.选取分析样本根据第一步确定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。3获取样本有关胜任特征的数据资料有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。4信息的整理与归类编码主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。5建立胜任力模型对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。6验证胜任力模型可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验；也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。三、建立基于胜任力的人力资源管理创新1.建立基于胜任力的人力资源战略规划基于胜任力的人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析上，通过对当前企业员工胜任力的状况进行评估，按照企业对人才能力和素质的要求，对支撑未来经营战略所需要的人力资源数量、结构和素质进行预测和制定配置计划。其中,人力资源数量规划是对企业未来一段时期内对各类、各层次符合胜任力要求的人力资源数量所做的谋划。人力资源结构规划是企业依据其战略和岗位胜任力模型的要求，对其人力资源进行分层或分类,理顺各职类、职种人员在企业发展中的地位、作用和相互关系,以确定各类、各层次胜任力水平的人力资源配置比例。人力资源素质规划是企业对人力资源胜任力发展水平的期望，并在分析胜任力差距的基础上提出有针对性的胜任力提升计划。当企业将战略和组织的要求落实到各职种、职类、职层员工的任职资格标准和行为标准上，并根据标准牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工的提高而逐步提升。2.建立基于胜任力的人力资源工作分析传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。与传统职务分析相比,基于胜任力的职务分析具有以下显著的特征:（1)更强调绩优者的关键特征，包括个体特质和行为特征，注重完成任务的能力而不是完成了什么任务。（2)更关注与企业战略导向相结合，强调与组织的长期发展相适应。（3)更关注该工作岗位的优异表现（绩效)及能取得此优异表现（绩效)的人所具备的胜任特征和行为。（4)更容易被任职者所接受，因为工作要求是从绩优者的关键行为和关键特征中提炼出来的，故任职者能够在工作要求中看到组织的期望，也容易让任职者明确工作的目标。3.建立基于胜任力的人员选拔传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核，但是基于胜任力的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。要求企业选拔的人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征，还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔的员工应当是不仅能做好当前工作的人，还是具有与组织匹配的内隐特征的人。因为处于冰山结构中水上部分的知识和技能，是相对易于改进和发展；位于冰山结构中部的态度和价值观，自我形象，对其进行改进和发展具有一定的困难，但还是通过培训等努力能够改善；处于冰山结构中最底层的个性、品质，和内驱力、社会动机，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的。因此，选拔人才时，应根据岗位胜任力模型及标准，重点考察应聘者内隐特征，以及在过去所表现的能力，预测应聘者的未来表现，以此做出是否录用的决策。4.建立基于胜任力的绩效管理体系和价值管理体系胜任力模型主要通过设定标准区分优秀与普通，正好适用于绩效评估体系，将绩效突出者和绩效平庸者区分开。值得注意的时，绩效考核包括两个指标，绩效目标和能力发展目标。绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行考核。同时，绩效考核的设计应对员工的贡献和胜任力潜能；目前的价值和对组织长远发展需要的重要性；短期绩效和长期目标应做出平衡。建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价，帮助员工开展职业生涯规划，提高员工的终身就业能力。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。5.建立基于胜任力的薪酬体制传统的薪酬管理方式更强调个体取得的结果和过去的绩效。而基于胜任力的薪酬体制的依据是该员工为企业创造的价值。这一价值不仅包括员工现阶段所创造的，还包括其未来能持续创造的价值。其中，员工的持续创造力会对企业的长远发展起到关键的影响作用。胜任力模型就是为企业衡量员工现在与今后为企业创造价值的能力的一种工具。基于胜任力的薪酬管理的立脚点是个人和企业的未来发展和持续的价值创造，而不仅仅是目前能够创造多少价值。薪酬的确定主要包括员工承担某一任职角色所具备的条件和在工作中所表现出来的能力。基于胜任力的薪酬不仅包括技能报酬，还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系，能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。6.建立基于胜任力的人力资源培训与开发系统传统企业培训需求来自当前工作要求，大多数面向适应岗位要求的技能培训。基于胜任力的培训需求则来源于组织和岗位当前和未来发展的潜在需要。基于胜任力分析设计的培训是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，通过培训增强普通绩效员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。基于胜任力的员工培训与开发系统有以下特点：（1)有针对性。培训的主要依据是绩优者的关键技能特征，由于岗位要求不同，绩优者的关键特征应也会有所区别，因此基于胜任力的培训应该使培训项目更有针对性。（2)权衡分析成本使培训效益最大化。基准性胜任力特征即显性胜任力特征，是对胜任者基础素质的要求，通过培训容易达到；鉴别性胜任力特征即隐性胜任力特征是区别表现优异者与表现平平者的关键，但难度大，培训需要的时间和花费的成本大。企业需要做好权衡，不能一味地加大成本来提高员工胜任力。（3)具有战略性。基于胜任力的培训和开发不仅仅需要提高员工对岗位的胜任能力，更需要将胜任力的培训放在整个组织的框架下，从战略层面上满足企业在今后的发展中对人力资源胜任力的要求。四、结语胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角。随着知识型员工队伍的不断扩大，基于胜任力的人力资源管理模式应用范围会不断拓展。在我国的人力资源管理实务中，胜任力模型已得到了不断的推广，大大提高了企业的核心竞争力；但受各种条件的限制，胜任力模型在管理实践中的应用还需进一步完善和开发，这种新管理模式效能的发挥也有赖于企业形成更柔性化的组织结构，建立基于胜任力的企业文化，并提供各方面的配合与支持。总之，基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向，为我们打开了一个全新的视野，我们需要结合自身国情和企业实际来协调各种资源，不断探索，使个人能力、岗位要求、组织需要达到动态的平衡；使基于