委托代理理论与公司治理结构课件

第五讲 委托代理理论与公司 治理结构,东北财经大学工商管理学院 郑文全 讲师 博士生 TelEmail:,本讲内容,一、两权分离与委托代理理论的形成 二、委托代理问题的产生 三、委托代理问题的解决 四、经理行为模型 五、公司治理结构的国际比较,一、两权分离与委托代理理论的形成 （一）两权分离与经理革命 1、两权分离 1933年伯利和米恩斯现代公司与私有财产一书最早认识到两权分离 2、经理革命 1977年钱德勒在看的见的手：美国企业的管理革命一书中正式使用“经理革命”一词，专指一个经理阶层的形成及其在企业中所起的主要作用。,（二）管家理论 1、最早解释两权分离的理论 将所有者与经营者的关系描绘成无私的信托交换忠诚关系，经理如同管家私的为东家管理资产。 2、管家理论的假定 无外部性 无信息不对称 无个人利益冲突 无交易成本,（三）委托代理理论（the Principal-agent theory） 1、委托代理关系 从法学角度描述的委托代理关系，指的是这样一种情形：委托人与代理人签订一个合约，由代理人代表委托人来行事。在行事过程中，代理人可以选择自己的行动，这一行动导致的结果会影响委托人的利益，也有可能影响代理人的利益。 经济学角度的委托代理泛指承担风险的委托人授予代理人某些决策权，并订立或明或暗的合约。 2、委托代理理论突破的假定 （1）放弃经营者无私假定 （2）放弃信息完全假定 3、委托代理理论隐含的假定 （1）契约自由、产权明晰、代理收益大于代理成本 （2）委托人属于风险中性者，具有监督的积极性 （3）剩余索取权可转让，“用脚投票”的威胁是可信的,股东（委托人） 企业所有者,委托 代理 关系,经理（代理人） 企业经营者,聘用,信息不对称,机会 主义,代理 成本,基本的委托代理问题,二、委托代理问题的产生 所谓代理问题，就是说代理人利用信息优势和未来环境的不确定性来为自己谋取利益甚至会损害委托人的利益而发生的一系列败德行为。 （一）产生原因（张维迎P49） 1、委托人与经营者利益不相容 2、二者信息不对称（环境的不确定性、经营者的努力程度） （二）产生的环节 1、签约前：逆向选择 2、签约后：道德风险 （三）产生的四个方面（张维迎P45） 1、信号显示（signaling） 2、信息甑别(screening ) 3、隐藏信息(hidden information) 4、隐藏行为(hidden action),最低消费的信息甄别功能 通过“最低消费”这道门槛，商家可以将顾客中的“高支付意愿”顾客（唱歌、跳舞、喝饮料的顾客）与“低支付意愿”的顾客（只愿买个座位休息不愿消费其它服务的顾客）区别开来，避免“低支付意愿”顾客挤走“高支付意愿”顾客（过多的“低支付意愿”顾客会占据过多的座位和买走过多的门票，结果“高支付意愿”顾客不能进入卡拉OK厅，老板的利润也就受到影响），同时也避免了“高支付意愿”顾客“伪装”成“低支付意愿”顾客，也就是说，在“最低消费”的营销手段下，那些只想坐坐不想消费的顾客就不会进入此卡拉OK厅，而那些真正愿付费唱歌跳舞喝饮料（当然也可聊天）的顾客就不会因门票售完而难以如愿了。在信息经济学上，“最低消费”的这种功能实际上就是著名的“信息甄别”机制，它是商家的一种正规的营销手段，并非什么歪门邪道！（选自禁止“最低消费”是否合理基于信息经济学的分析与思考蒲勇健）,(四)代理成本 1、概念 利益相互冲突的委托人与代理人之间在构造、监督、保证一系列契约履行时发生的一切费用在总和。 2、构成 （1）委托人的监督成本:如公司治理结构中董事会的运行花费的费用 （2）代理人的激励成本 （3）代理人的可抵押风险金（bonding） （4）剩余损失:代理人不尽力而造成的损失 代理成本=激励成本+监控成本+强制成本+剩余损失,三、委托代理问题的解决 激励和约束机制的某种最优组合，使代理成本最小。 （一）代理人的激励机制(11/24) 1、经营者个人的收入激励 年薪制=基薪+奖金：短期激励 股权分配制：股票期权或期股(长期激励) 2、在职消费：招待费、办公环境、豪华轿车、公务旅游等 3、精神激励：社会地位、声誉、自我实现的成就感,高管人员激励,谁是公司的高层管理人员？ 董事/监事/高层经理 委托代理模型中代理人激励的两个条件（张维迎P52） 参与约束 激励相容 信息不对称的情况下，委托人对代理人的最优激励方案是一种结果导向的方案 最优激励方案的构成是固定工资加奖励工资，而奖励工资来自产出分成（剩余分成），这实际上赋予了代理人剩余索取权，因此，最优激励方案实质上是通过产权的重新安排实现的。,股票期权的激励逻辑,股票期权是一种选择权（Option）：时间t，公司授予A经理N0年后以t当天公司股票价格购买本公司M股普通股股票的权利，并在N0年后拥有出售这些股票的权利 股票期权的收益来源：行权价与行权日市价之间的差价 行权限制性条款：对期权赠予日到期权行权日的业绩指标的规定,基期 t,行权期 t+N0,出售期 t+N,待权期,锁定期,各种激励工具的有效性研究,X表示显著有效，Z表示部分有效,（二）代理人的约束机制 1、契约与审计 2、内部约束制度：公司治理结构 股东大会、董事会、监事会、经理的相互制衡关系 法玛(Fama):提议批准执行监督 董事会:批准+监督 经理:提议+执行 3、外部约束制度 产品市场 资本市场 经理市场,（三）内部人控制的解决 1、内部人控制 两权分离后，经理人员事实上或依法掌握了公司的控制权，不掌握经营权的股东成为企业的外部人员，因而经理的利益在战略决策中能够得到充分的体现。 实质就是代理问题。 2、内部人控制的类型与成因 市场制度下：股权高度分散和高流动性 转轨经济下：所有权代表明确化很困难 3、内部人控制的解决 激励和约束的完善,四、经理行为模型 在委托代理理论框架下，经理行为的变化修正了企业追求利润最大化的假定，因为只有股东才追求利润最大化，但经理与股东利益有时并不相容。 （一）鲍默尔的销售收入最大化模型 1、销售收入最大化代替利润最大化 六点理由证明销售收入最大化能给经理带来更大效用 实证表明,经理人员的收入与销售收入而不是与利润更相关 金融机构更愿意给销量巨大的公司贷款 销售收入增长更快有利于经理解决人事问题 销售收入增长能够给经理带来更高的声望 经理更偏好在满意利润而非最优利润水平 上工作 销量快速增长更有利于公司采取竞争性战略,维护市场地位 2、利润约束对销售收入最大化的作用 （1）不起作用的利润约束 （2）起作用的利润约束,鲍默尔的销售收入最大化模型,TT,TTm,TTsm,TT2,TT1,X1,X2,X3,X4,TC,TR,A,TC TR TT,D,B,TT3,产量,（二）威廉姆森的经理自由处置权理论 1、经理的自由处置权 满足股东最低利润需求后的剩余部分（企业留存），经理具有自由处置的权力 2、自由处置权的构成 雇员的薪金、经理的补偿性报酬、拥有自由处置权的投资 3、经理目标:对这几种自由处置权进行合理搭配,以实现自身的效用最大化 经理的效用最大化并不等于股东的利润最大化,威廉姆森的经理自由处置权理论,经理不会追求S3这一雇员薪金支出，因为不在效用最大化曲线U1上,五、公司治理结构的国际比较 （一）公司治理结构一般 1、股东大会 （1）股东：出资设立公司并对公司债务负责的主体（自然人或公司）。拥有表决权、选举权、检查权、股利分配权、剩余财产分配权、股份转让权、其他如控制权、知情权、优先认股权等权利。 （2）股东大会：全体股东参加决定公司投资计划、经营方针并选举董事和监事的非常设机构。拥有要案决定权、人事任免权、听取报告权、行使确认权、财务处理权等。有三种形式： A、法定大会：营业之前召开，审议董事会向公司股东提出的法定报告，包括股份总数、所收到的现金总额、各董事及其秘书的个人情况、其他事项。 B、年度大会； C、临时大会。,2、董事会 （1）董事：股东大会选举 内部董事和外部董事：是否拥有公司股份 执行董事与非执行董事：董事是否担任公司管理职务，总经理等若是董事则是执行董事 （2）独立董事：不拥有公司股份的董事，同时与公司没有直接的利益关系,由股东大会外聘，主要是社会名流，如专家、学者、其他公司的高级管理人员等。 只有津贴或车马费，没有工资，体现信托关系，而非雇佣关系 独立董事发挥作用的关键在于维护自己的声誉。但条件是有很好的信誉评价机制。（如美国银行的信誉制度）也就是要有良好的信息披露制度。 独立董事没有股份，地位比较超脱，故称独立董事，具有专家董事和公正董事的特点。,（2）董事会 股东大会闭会时的常设机构。 董事长与董事一样是一人一票。 董事会设有专门委员会：执行委员会、财务委员会、红利与工薪委员会、审计委员会、特别委员会等,3、监事会 由股东大会选举产生，是监督和检查公司财务状况及董事会业务执行情况的常设机构。对董事长、董事、总经理的工作具有监督权。 4、经理 由董事会聘任负责日常经营管理活动的行政首脑。经理部门一般包括总经理、副总、总经济师、总工程师、总会计师及各部门经理等。 5、各部门关系 （1）股东大会-董事会-经理：层层委托代理关系 （2）董事会、监事会、经理：相互制衡关系,中国公司法对公司机关权力构架的设计,股东大会,董事会,经理 （高级职员）,监事会,股东大会是公司的权力机构。 董事长是公司的法定代表人。,公司职工(工会),选举,选 举,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,党组织,（二）英美模式（强调外部治理：外部董事和外部约束） 1、股权高度分散和流动：这使经理短期行为比较严重 2、不设监事会，董事会负责经营和监督，但以外部（独立）董事为主，并且董事长与总经理不是一肩挑，以防内部人控制 IBM中除一位董事外，11名均为外部董事；戴尔除戴尔外，其余全是独立董事；美林16名董事中11名是独立董事。 美独立董事发挥作用的前提条件是：股权分散条件下解决小股东利益和内部人控制问题，配套措施是法律规定、专家董事、声誉机制。,3、以股票期权激励经理 （1）主要是为了解决经理的短期行为。 （2）但也有弊端，此次安然事件等的发生就与此有关。 （3）经理的收入通常是一般员工的几百倍,美国模式,美国公司的法人治理结构,美国公司董事会各专门委员会：常务执行委员会,常务执行委员会是董事会的常设机构，在董事会休会期间执行董事会的某些职责 。 贴近经营者阶层，与公司决策中心须臾不离。,美国公司董事会各专门委员会：监事委员会,监事委员会主要负责企业内部的监督审查工作，其职责： 保证对外公布财务资料的真实、可靠性，避免对公众产生误导作用； 保证企业内部监控的的充分与完整； 监督企业文件、财务、道义及法律等方面有无脱空之辞，有无违背常规之举； 选择并审批企业的外部审计员。 一个相对独立的组织机构，公司董事会总体的有机组成部分，参加董事会会议并享有议案表决权。,美国公司董事会各专门委员会：酬金委员会,酬金委员会的主要职责： 制订经营者阶层的酬金政策； 提出经营者阶层每年度的酬金标准并报请董事会批准； 负责经营者阶层享有的股票期权、股票增值权、绩效股及退休金等除基薪和红利以外的酬金的管理。,美国公司董事会各专门委员会：提名委员会,提名委员会的主要职责： 选择并提名合适的董事人选 具体包括提出具备董事资格的人选；提出各委员会成员的候选人；指定内部及外部董事人选；提出候补董事的候选人；确定分公司董事会的候选董事；在现任董事中指定留任的人选。 提出企业高层管理者、董事长及总经理候选人； 评价现任董事的工作绩效以决定其是否有资格继续留任。 提名委员会在很大程度上是强化企业治理结构间制衡作用或自我纠偏的一个产物，主要由外部董事组成。,美国公司董事会各专门委员会：财务委员会,财务委员会的主要职责： 审视企业的财务状况及制订财务政策； 检查企业长期及短期的资金需求及其满足状况； 制订企业的派息政策； 与监事会一起检查企业年度财务预算状况； 会同酬金委员会制订企业的退休金及养老金计划等。,美国公司董事会各专门委员会：公共政策委员会,公共政策委员会的主要职责： 监督企业履行比较重要的公共事务的状况； 就公共事务问题向经营者阶层提供指导性意见； 根据政治和社会环境的变化及其对本企业的影响向经营者阶层提出有关建议； 确定企业的社会、教育及慈善计划等。,（三）德国模式(社团资本主义) 1、银行、保险公司和非金融公司等法人机构是大股东，股东与公司关系密切：共有50%的公司股份掌握在银行手中，这使经理的行为能够长期化。 2、双重委员会：监事会（类似董事会，但内部有相当的职工代表）与理事会（类似经理，但是对外是公司的法人机构） 3、职工参与公司管理：职工代表参与监视会和职工委员会,德国模式,股东（资方）,管理董事会 (经营者阶层),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,德国公司的法人治理结构,德国公司的共同（联合）决定模式,公司运作实行两会制（a two-tier board），即监事会与管理董事会 适用于职工人数在2000名以上的股份公司、股份两合公司、有限责任公司。 监事会是公司中唯一的一个管理机构，其功能与规范化公司中的法规型董事会相似。监事会每年开会大约四次左右。 职工代表必须进入监事会，所占席位的比重与股东持平，但是，监事会的主席必须由股东出任，并享有额外的一票追加权。 由监事会聘任管理董事会成员。 管理董事会是公司的法人机构，掌握生产经营权，是实际的经营者阶层。中层、下层管理人员均由管理董事会即经营者阶层任命。 监事会对董事会的提案有否决权，但终审权掌握在股东大会手中,（三）日本模式（强调内部治理） (法人资本主义) 1、法人相互持股：公司、金融机构，追求长期利益，经理没有短期行为 2、内部董事多 通常是大法人单位为保护自己的利益（交叉持股公司和银行）向公司直接派遣代表进入董事会 内部监督来自两个方面：一是交叉持股公司；二是主银行 由于内部监督严格，于是董事长与总经理可以一肩挑 3、经理属于长期激励 （1）职务晋升、终身雇佣、荣誉称号等 （2）工资只是普通员工的3-5倍,日本模式,股东大会,董事会,常务会,总经理 (社长),监事会,检查公司财务,日本公司的法人治理结构,日本公司的董事会：机构与职责,由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由内部董事组成 董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。 代表董事也称业务执行董事， 一般董事可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。 董事会的常务委员会是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式。,日本公司的董事会：董事产生过程,董事候选人的三个标准：（1）各重要部门或岗位的现任管理干部；（2）能维护所有者（主要指主银行或其他金融机构）的利益并得到所有者的支持；（3）在员工中享有较高的威望，能够得到员工们的认可。 新董事的产生过程：（1）由现任总经理与几个资深顾问商讨后提出候选人；（2）向股票交易所提供每个候选人的履历、资格等背景材料；（3）交股东大会表决通过。 代表董事由董事会全体投票选举产生，多由企业资深的、高层的管理者出任；总经理必须从代表董事中产生。 董事会在选聘总经理过程中所能发挥的作用是及其有限的，在许多情况下，往往是总经理、董事长、主银行或金融机构三方共同商讨并达成默契的结果。,（五）东亚模式（家族治理）,1,4,3,2,5,6,7,家族成员,所有者,企业职工,泛家族成员,理解家族企业,1、家族企业定义,最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。 Alfred Chandler, JR (哈佛大学) 具备以下三个条件,就可被认为是家族企业 (1)家族持股比率大于临界持股比率 (2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理 (3)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上 叶银华(台湾),1、家族企业定义,满足七个条件中的某一个或数个条件,即可构成家族企业 (1)家族成员借他与公司的关系,决定一个人的一生 (2)家族成员在公司的职务影响他在家族中的地位 (3)家族成员以超乎财务的理由,认为有责任持有这家公司的股票 (4)家族成员正式参与公司管理,他的个人行为代表着这家公司的信誉 (5)公司与家族的整体价值合二为一 (6)现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事 (7)家族关系为决定继承经营管理权的关系 Donnelly（哈佛大学）,1、家族企业定义,从家族企业的发展阶段与组织形态来理解家族企业 (1)第一类形态是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业 (2)第二类形态是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位由其家族成员担当 (3)第三类形态是“人治”过渡到“法治” 的家族企业，规章制度成为其重要特点 (4)第四类形态是“经营权”与“所有权” 相分离的现代意义上的家族企业，自己拥有所有权，经营权 可交由非家族成员支配 王光国(台湾),2、认识家族企业的三个维度,公司发展维度 创业期 成长期 成熟期 家族（进入）维度 创业者个人 创业者子女 血缘、姻缘、亲缘控制 领导权传递 创业者兄妹 创业者子女堂兄妹 所有权与经营权分离维度 创业者控制 创业者与兄妹控制 创业者家族控制 创业者家族控制 创业者子女控制 社会成员控制 （李维安：现代公司治理研究，中国人民大学出版社，02版，132页）,家族企业的所有权演变,创业者 100,儿辈 50,儿辈 50,孙辈 25,孙辈 25,孙辈10,孙辈10,孙辈10,孙辈10,孙辈10,单人业主企业,兄弟公司,堂/表兄弟公司,父子公司,3、东亚家族企业治理模式特征,公司所有权与经营管理权由家族成员控制 公司决策家长化 经营者激励约束双重化 政府对公司发展有较大约束 来自银行等金融机构的外部监督弱 家族公司采取金字塔型控制下属系列公司 （李维安：现代公司治理研究，中国人民大学出版社，02版，133-137、155页）,这个家族只拥有D公司25%权益，却控制了D公司51%的股权。这样，它可以通过低派股息去剥削小股东，将公司D的资产低于正价出售给全资的F公司，或向公司F购入高于正价的资产。 （另见李维安：现代公司治理研究，中国人民大学出版社，02版，156页丰隆公司控制企业图）,金字塔结构具有普遍性，并不是只发生在家族企业集团中，只要存在企业集团和交叉持股，就必然会存在金字塔结构。 （郎咸平家族企业敛财秘籍中“控制性股东如何剥削小股东” ）,4、东亚家族企业治理模式弊端,忽视小股东利益 缺乏对家族外部人力资本的激励 任人唯亲导致经营风险增加 富不过三代：公司在第2、3代开始分裂 社会化、公开化低制约公司发展 短期逐利行为严重，忽视长远发展 金融机构缺乏独立性 见李维安：现代公司治理研究，中国人民大学出版社，02版，136-137、147、157页,5、东亚家族企业治理模式改革,股份公开化和社会化 公司经营权由家族成员和社会成员控制 强化家族外利益相关者对公司的监督 金融机构对企业的监督 中小股东对公司的监督（小股东集体诉讼） 改革董事会（149-151页） 见李维安：现代公司治理研究，中国人民大学出版社，02版，149-151、158-159页,参阅：,美克林 盖尔西克 家族企业的繁衍 经济日报出版社，1998年版 甘德安等 中国家族企业研究 中国社会科学出版社，2002年10月,讨论案例： 中国历史上为什么皇帝总是要杀功臣 ？,附 录,经济学委托代理理论的分析路线 激励方案的经济学分析 董事会的建设 投资者保护机制,附录1 经济学委托代理理论的分析路线,确定情况下的委托代理关系,不确定情况下的 委托代理关系,代理人发送 信号,委托人激励计划 租金制 雇佣制 全得全失 分成制,逆向选择,道德风险,完全信息,完全理性,机会主义,信息 不 完全,信息 不 对称,委托人 风险 中性,代理人 风险 规避,激励计划 租金制 雇佣制 全得全失 分成制,参与约束 激励相容约束,附录2 激励方案的经济学分析,雇员选择付出的劳动量为x； 雇员付出劳动量x创造的产出为y， y=f(x)； 雇员得到的报酬为s ， s s(y) s(f(x)； 雇员付出劳动量x所需的成本为c(x)； 雇员因选择付出劳动量x所得到的效用为u， u= s(y)- c(x)= s(f(x)- c(x)； 雇员做出其他选择得到的效用为 。,假定,参与约束：s(f(x)- c(x) 雇主实现利润最大化的模型 max f(x) - s(f(x), st. s(f(x) - c(x) max f(x) - c(x) 雇主实现利润最大化的一阶条件 MP(x*)= MC(x*) 激励相容约束：s(f(x*)- c(x*) s(f(x)- c(x),确定情况下的激励计划：租金制,令租金为R，则雇员报酬： s(f(x)=f(x) - R 雇员追求效用最大化：Maxu = f(x)-R-c(x) 他选择的劳动付出x*符合： MP(x*)= MC(x*) 雇主则将租金设定为：R= f(x*) - c(x*) - ,确定情况下的激励计划：工资制,令固定工资为K，激励工资为wx， 则雇员报酬：s(f(x)=wx+K 雇员追求效用最大化：Max u= wx+K- c(x) 他选择的劳动付出x*符合：MP(x*)= MC(x*) 获得的激励性工资率： w = MC(x*) 这正是雇主想要支付的。,确定情况下的激励计划：全得全失,如果雇员的劳动水平是x*，得到报酬B*； 否则，报酬为零。 B*由参与约束条件 B*- c(x*)= 决定， B*= + c(x*) 如果雇员的选择x x*，得到的效用u=- c(x)； 如果雇员的选择x= x*，得到的效用u=。,确定情况下的激励计划：分成制,令雇员报酬份额为a，a1，则s(x)=af(x)+F 其中F为一个常数，F0 雇员的追求是 max u = af(x)+F - c(x) 最优选择 x 满足条件 aMP(x)= MC(x) 这不是雇主所希望的 MP(x*)= MC(x*) ！,不确定情况下的激励计划,不确定性来自信息不完全和信息不对称，会产生两大问题： 逆向选择问题 导致事前的(签约前的)机会主义 道德风险问题 导致事后的(签约后的)机会主义,不确定情况下的激励计划：租金制,雇主的租金设定为：R = f(x*)- c(x*)- ，雇员所得为s(y)=y R， 雇员承担由随机因素引起的全部风险。 由于在不确定情况下，雇员是风险规避型，因此该方案不可能为雇员所接收。,不确定情况下的激励计划：工资制,实行工资制的雇员报酬s(x)=wx+K； 不管雇员的努力程度如何，他都将得到固定工资K，奖金则根据劳动付出而定。 由于雇员的劳动付出或努力程度不可观察，道德风险使固定工资得以助长偷懒行为，奖金支付则无可靠依据。因此该方案不能实现有效激励。,不确定情况下的激励计划：全得全失,如果雇员的劳动付出是x*，则从雇主那里得到报酬 B*，B*= + c(x*)。 由于雇员劳动付出或努力程度的选择不可观察，此方案也不能实现有效激励。,不确定情况下的激励计划：分成制,设计雇员报酬：s(y)=ay + F， 雇员的最大化问题：Max ay + F - c(y), 雇员的最优产出选择 y* 满足条件：a = MC(y*)。 雇主的最大化问题可表述为 Max y- c(y) , 雇主的最优产出选择 y* 满足条件 1= MC(y*)。 由于a1，雇员的最优产出选择满足雇主的意愿。因此在不确定的情况下，分成制成为雇主对雇员的最优激励方案。, 两点结论,在信息不对称的情况下，委托人激励代理人的依据只能是劳动的产出，而不是劳动的投入，最优激励方案是一种结果导向的方案。 最优激励方案的构成是固定工资加奖励工资，而奖励工资来自产出分成，可以设计为剩余分成，这实际上赋予了代理人剩余索取权，因此，最优激励方案实质上是通过产权的重新安排实现的。,附录3 董事会建设,董事会成员及其职责 董事产生的方法 董事义务的规定 董事会议事规则 独立董事制度,董事会成员,董事会的构成 董事会的人数及成员构成应符合有关法律法规的要求，并保证其能够进行富有成效的讨论，作出科学、迅速和谨慎的决策； 合理的专业结构 独立董事 董事长的兼职 上市公司董事长和总经理原则上不应该由同一人担任； 如果董事长和总经理由同一人担任，则公司董事会成员中应至少包括二分之一的独立董事； 公司董事长不得由控股股东的法定代表人或核心领导人兼任,董事会的职责,确保公司遵守法律法规的规定,公平对待所有股东,关注其他利益相关者的利益,其他法律法规和 公司章程规定的职责,董事的聘选,董事的提名：1以上的股东可以提出董事候选人，经股东大会选举决定。 董事个人信息披露：披露董事候选人的详细资料。 董事选举方式：董事选举可以采用累积投票制度。,董事的诚信、勤勉义务与责任,掌握作为董事应具备的相关知识。 保证有足够的时间和精力履行其应尽的职责。 根据公司和股东的最大利益，诚信、勤勉地履行职责。 认真负责地出席董事会，对所议事项表达明确的意见。 对作出使公司招致经济损失的决议负有责任的董事应依法承担相应的责任。,关于董事的义务,受托义务,注意义务,忠实义务,禁止自我交易,禁止竞业,禁止收受贿赂,禁止侵占和擅自 处理公司财产,董事责任的 豁免与保险,关于董事的责任,行政责任,刑事责任,民事责任,对公司的责任,对第三者的责任,违法 不执行规定 竞业 重大过失 故意,违法 不执行规定 滥用职权 对公司破产负有责任,董事的责任,董事会的议事规则和决策程序,会议召集：定期；临时 会议议题 会议资料 会议记录和签名 集体决策与对董事长的授权,关于董事的越权行为,董事之权是一种混合之权 职权：执行公司事务之权 权利：报酬请求权等 董事之权：董事长之权和一般董事之权 董事越权的防止：通过增强公司内部的制约机制,诊断董事会所应该提出的22个问题 Walter J. Salmon,1外部董事与内部董事的比例是否为3:1或更高？ 2内部董事是否仅限于CEO、COO、CFO？ 3董事会是否定期与不在董事之列的高级管理人员会晤？ 4董事会规模是否合理（815人）？ 5是否由审计会而非CEO确定负责审计事务的会计师事务所？ 6审计委员会是否定期审查“高风险业务”？,诊断董事会所应该提出的22个问题（续） Walter J. Salmon,7公司所聘用的报酬顾问是否向报酬委员会而非人力资源部门经理报告？ 8即使所采用的报酬公式与行业规范不一致，报酬委员会是否有足够的勇气根据长期业绩确定CEO的报酬？ 9执行委员会的任务是否受到足够的限制从而防止“双层结构”董事会的出现？ 10外部董事是否每年都审核高级管理人员的更替计划？ 11外部董事是否每年都对CEO的能力、弱点、目标、个人计划和业绩进行正式评价？,诊断董事会所应该提出的22个问题（续） Walter J. Salmon,12 是否由提名委员会而非CEO负责寻找新的董事候选人并邀请候选人参与竞选？ 13 外部董事是否有办法更改CEO拟定的会议议程？ 14公司是否提前向董事呈报有关的常规资料和对关键问题的分析，以帮助董事为会议作准备？ 15 在董事会会议上，除了管理层的发言外，是否留有足够的时间进行深入讨论？ 16 外部董事是否定期举行没有管理层出席的会议？,诊断董事会所应该提出的22个问题（续） Walter J. Salmon,17 董事会是否自计划之初就积极参与制定长期经营战略？ 18 是否无论在理论上还是在实际上都是由董事会而非现任CEO选择CEO继任人选？ 19 是否至少部分董事的报酬与公司业绩挂钩？ 20 是否定期考核每个董事的业绩？ 21 是否限制不称职的董事再次参加竞选？ 22 是否有适当的措施增进董事间的信任？,借鉴？,独立董事制度评价,概念 外部董事 VS 内部董事 执行董事